El pensamiento lineal en un mundo no lineal

Póngase a prueba con este problema verbal: imagine que es responsable de la flota de coches de su empresa. Usted gestiona dos modelos, un SUV que recorre 10 millas por galón y un sedán que llega a 20. La flota tiene el mismo número de cada uno y todos los coches viajan 10 000 millas al año. Tiene suficiente capital para sustituir un modelo por vehículos más eficientes en cuanto a combustible, reducir los costes operativos y ayudar a cumplir los objetivos de sostenibilidad.

¿Qué mejora es mejor?

A. Sustituir los vehículos de 10 MPG por vehículos de 20 MPG

B. Sustituir los vehículos de 20 MPG por vehículos de 50 MPG

Intuitivamente, la opción B parece más impresionante: un aumento de 30 MPG es mucho mayor que uno de 10 MPG. Y el aumento porcentual también es mayor. Pero B no es la mejor oferta. De hecho, no está ni cerca. Vamos a comparar.

GALONES UTILIZADOS CADA 10 000 MILLAS

ACTUAL

DESPUÉS DE LA MEJORA

AHORROS

A.

1000 (@10 MPG)

500 (@20 MPG)

500

B.

500 (@20 MPG)

200 (@50 MPG)

300

¿Es sorprendente? Para muchos de nosotros, lo es. Esto se debe a que, en nuestra opinión, la relación entre el MPG y el consumo de combustible es más simple de lo que realmente es. Tendemos a pensar que es lineal y tiene este aspecto:

Pero ese gráfico es incorrecto. El consumo de gasolina no es una función lineal del MPG. Cuando hace los cálculos, la relación en realidad se ve así:

Y cuando analiza la curva para mostrar cada escenario de mejora, queda claro cuánto más eficaz es reemplazar los coches de 10 MPG.

Sorprendentemente, mejorar la eficiencia del combustible de 20 a 100 MPG aún no ahorraría tanta gasolina como pasar de 10 a 20 MPG.

Pero elegir la mejora de menor kilometraje sigue siendo contradictorio, incluso a la vista de las pruebas visuales. Simplemente no se siente bien.

Si todavía tiene problemas para entender esto, no es su culpa. Décadas de investigación en psicología cognitiva muestran que la mente humana tiene dificultades para entender las relaciones no lineales. Nuestro cerebro quiere crear líneas rectas sencillas. En muchas situaciones, esa forma de pensar nos sirve: si puede guardar 50 libros en una estantería, puede almacenar 100 libros si añade otra estantería y 150 libros si añade otro. Del mismo modo, si el precio del café es de 2 dólares, puede comprar cinco cafés con 10 dólares, 10 cafés con 20 dólares y 15 cafés con 30 dólares.

Pero en los negocios hay muchas relaciones altamente no lineales y tenemos que reconocerlas cuando están en juego. Esto es cierto tanto para los generalistas como para los especialistas, porque incluso los expertos que conocen la no linealidad en sus campos pueden no tenerla en cuenta y, por defecto, confiar en su instinto. Pero cuando la gente hace eso, a menudo acaba tomando malas decisiones.

El sesgo lineal en la práctica

Hemos visto a consumidores y empresas ser víctimas de sesgos lineales en numerosos escenarios del mundo real. Una común se refiere a un objetivo empresarial importante: los beneficios.

Tres factores principales afectan a los beneficios: los costes, el volumen y el precio. Un cambio en uno a menudo requiere tomar medidas en los demás para mantener los beneficios. Por ejemplo, el aumento de los costes debe compensarse con un aumento del precio o del volumen. Y si reduce el precio, se necesitan costes más bajos o volúmenes más altos para evitar que las ganancias caigan.

Por desgracia, las intuiciones de los directivos sobre las relaciones entre estas palancas de beneficios no siempre son buenas. Durante años, los expertos han aconsejado a las empresas que los cambios en los precios afectan más a los beneficios que a los cambios en el volumen o los costes. Sin embargo, los ejecutivos suelen centrarse demasiado en el volumen y los costes en lugar de en fijar el precio correcto.

¿Por qué? Porque los grandes aumentos de volumen que se producen tras reducir los precios son muy interesantes. Lo que la gente no se da cuenta es de lo grandes que deben ser esos aumentos para mantener los beneficios, especialmente cuando los márgenes son bajos.

Imagine que gestiona una marca de toallas de papel. Se venden a 50 centavos el rollo y el coste marginal de producción de un rollo es de 15 centavos. Hace poco hizo dos promociones de precios. Así es como se comparan:

NORMAL

PROMOCIÓN A:
20% DE DESCUENTO

PROMOCIÓN B:
40% DE DESCUENTO

PRECIO/ROLLO

50¢

40¢

30¢

VENTAS

1,000

1,200 (+20%)

1,800 (+80%)

Intuitivamente, B parece más impresionante: un aumento del 80% en el volumen para una reducción del precio del 40% parece mucho más rentable que un aumento del 20% en el volumen con una reducción del precio del 20%. Pero puede que ya se haya dado cuenta de que B no es la estrategia más rentable.

De hecho, ambas promociones reducen los beneficios, pero el impacto negativo de B es mucho mayor que el de A. Estos son los beneficios de cada escenario:

NORMAL

PROMOCIÓN A:
20% DE DESCUENTO

PROMOCIÓN B:
40% DE DESCUENTO

PRECIO/ROLLO

50¢

40¢

30¢

VENTAS

1,000

1,200 (+20%)

1,800 (+80%)

GANANCIA/ROLLO

35¢

25¢

15¢

BENEFICIO

$350

$300

$270

Aunque la promoción B casi duplicó las ventas, los beneficios cayeron casi un 25%. Para mantener el beneficio habitual de 350 dólares durante la venta con un 40% de descuento, tendría que vender más de 2300 unidades, lo que representa un aumento del 133%. La curva tiene este aspecto:

El fenómeno no lineal también se extiende a los intangibles, como las actitudes de los consumidores. Tomemos a los consumidores y la sostenibilidad. Con frecuencia escuchamos a los ejecutivos quejarse de que, si bien las personas dicen que se preocupan por el medio ambiente, no están dispuestas a pagar más por productos respetuosos con el medio ambiente. Los análisis cuantitativos lo confirman. Una encuesta de la National Geographic Society y GlobeScan revela que, en 18 países, la preocupación por los problemas ambientales ha aumentado notablemente con el tiempo, pero el comportamiento de los consumidores ha cambiado mucho más despacio. Si bien casi todos los consumidores encuestados están de acuerdo en que la producción y el consumo de alimentos deberían ser más sostenibles, pocos de ellos modifican sus hábitos para apoyar ese objetivo.

¿Qué pasa? Resulta que la relación entre lo que los consumidores decir les importa y sus acciones suelen ser muy no lineales. Pero los directivos suelen creer que las herramientas cuantitativas clásicas, como las encuestas con escalas de importancia del 1 al 5, predicen el comportamiento de forma lineal. En realidad, las investigaciones muestran poca o ninguna diferencia de comportamiento entre los consumidores que, en una escala de cinco puntos, dan a su preocupación medioambiental la valoración más baja, 1, y los consumidores que la valoran con un 4. Pero la diferencia entre 4 y 5 es enorme. El comportamiento se asigna a las actitudes en una curva, no en una línea recta.

Las empresas no suelen tener en cuenta este patrón, en parte porque se centran en los promedios. Los promedios ocultan la no linealidad y provocan errores de predicción. Por ejemplo, supongamos que una empresa hizo una encuesta de sostenibilidad entre dos de sus segmentos objetivo. Todos los consumidores de un segmento valoran su preocupación por el medio ambiente con un 4, mientras que el 50% de los consumidores del otro segmento la califica con un 3 y el 50% con un 5. El nivel medio de preocupación es el mismo en los dos segmentos, pero las personas del segundo segmento tienen, en general, muchas más probabilidades de comprar productos ecológicos. Esto se debe a que un cliente con una puntuación de 5 tiene muchas más probabilidades de tomar decisiones medioambientales que un cliente con una puntuación de 4, mientras que un cliente con una puntuación de 4 no tiene más probabilidades de hacerlo que un cliente con una puntuación de 3.

La relación no lineal entre las actitudes y el comportamiento aparece repetidamente en ámbitos importantes, incluidos los problemas de privacidad de los consumidores. Una encuesta a gran escala en los Países Bajos, por ejemplo, reveló poca diferencia en el número de tarjetas del programa de fidelización que llevaban los consumidores que decían estar muy preocupados y poco preocupados por la privacidad. ¿Cómo es posible que la gente dijera que les preocupaba la privacidad pero luego accediera a inscribirse en programas de fidelización que exigen la divulgación de información personal confidencial? De nuevo, porque solo las personas que dicen estar muy preocupadas por la privacidad toman medidas importantes para protegerla, mientras que la mayoría de las demás, independientemente de su grado de preocupación, no ajustan su comportamiento.

El conocimiento de las relaciones no lineales también es importante a la hora de elegir las métricas de rendimiento. Por ejemplo, para evaluar la eficacia de su gestión de inventario, algunas empresas hacen un seguimiento de los días de suministro o del número de días que los productos permanecen en el inventario, mientras que otras empresas hacen un seguimiento del número de veces que su inventario se entrega al año. La mayoría de los directivos no saben por qué su empresa utiliza una métrica y no la otra. Pero la elección puede tener consecuencias no deseadas, por ejemplo, en la motivación de los empleados. Supongamos que una empresa pudiera reducir los días de suministro de 12 a seis y que, con una investigación adicional, pudiera reducir aún más los días de suministro a cuatro. Es lo mismo que decir que la tasa de rotación del inventario podría aumentar de 30 veces al año a 60 veces al año y que podría volver a subir a 90 veces al año. Pero los empleados están mucho más motivados para lograr mejoras si la empresa hace un seguimiento de la rotación en lugar de los días de suministro, investigación de Tobias Stangl y Ulrich Thonemann de la Universidad de Colonia programas. Esto se debe a que parece que obtienen una rentabilidad decreciente por sus esfuerzos cuando mejoran la métrica de días de suministro, pero una rentabilidad constante cuando mejora la métrica de rotación.

Otras áreas en las que las empresas pueden elegir diferentes métricas son el almacenamiento (tiempo de recogida frente a la tasa de recogida), la producción (tiempo de producción frente a la tasa de producción) y el control de calidad (tiempo entre fallos y tasa de fallos).

La no linealidad nos rodea. Exploremos ahora las formas que adopta.

Los cuatro tipos de relaciones no lineales

La mejor manera de entender los patrones no lineales es verlos. Hay cuatro tipos.

Aumentando gradualmente y luego aumentando de forma más pronunciada.

Supongamos que una empresa tiene dos segmentos de clientes y ambos tienen un margen de contribución anual de 100 dólares. El segmento A tiene una tasa de retención del 20%, mientras que el segmento B tiene una tasa de retención del 60%. La mayoría de los directivos creen que no importa mucho en el resultado final qué retención del segmento aumenten. En todo caso, la mayoría de la gente encuentra más atractivo duplicar la tasa de retención más débil que aumentar la más fuerte en, digamos, un tercio.

Los gerentes subestiman los beneficios de los pequeños aumentos en las tasas de retención altas.

Pero el valor de por vida del cliente es una función no lineal de la tasa de retención, como verá al aplicar la fórmula para calcular el CLV:

Cuando la tasa de retención pasa del 20 al 40%, la CLV sube unos 35 dólares (suponiendo una tasa de descuento del 10% para ajustar los beneficios futuros a su valor actual), pero cuando las tasas de retención suben del 60 al 80%, la CLV sube unos 147 dólares. A medida que aumentan las tasas de retención, el valor de por vida de los clientes aumenta gradualmente al principio y, de repente, se dispara.

La mayoría de las empresas se centran en identificar a los clientes con más probabilidades de desertar y, luego, en dirigirse a ellos con programas de marketing. Sin embargo, normalmente es más rentable centrarse en los clientes que tienen más probabilidades de quedarse. El pensamiento lineal lleva a los directivos a subestimar los beneficios de los pequeños aumentos en las tasas de retención altas.

Disminuye gradualmente y luego cae rápidamente.

El ejemplo clásico de esto lo podemos ver en las hipotecas. Los propietarios suelen sorprenderse de la lentitud con la que reducen sus deudas durante los primeros años de las condiciones de su préstamo. Pero en una hipoteca con un tipo de interés y un plazo fijos, una parte menor de cada pago se destina al capital al principio. El capital no disminuye linealmente. Con un préstamo de 165 000 dólares a 30 años con un tipo de interés del 4,5%, el saldo se reduce solo unos 15 000 dólares en los primeros cinco años. Para el 25 año, el saldo habrá caído por debajo de los 45 000 dólares. Así que el propietario pagará menos del 10% del capital en el primer 16% del plazo del préstamo, pero más de una cuarta parte en el último 16%.

Como se dejan engañar por su pensamiento lineal en este contexto, los pagadores hipotecarios suelen sorprenderse cuando venden una propiedad después de unos años (y pagan los gastos de corretaje) y solo tienen pequeñas ganancias netas que demostrar.

Subiendo rápido y luego disminuyendo.

Vender más de un producto permite a las empresas lograr economías de escala e impulsar los beneficios por unidad, una métrica que se utiliza a menudo para medir la eficiencia de una empresa. Los ejecutivos utilizan esta fórmula para calcular el beneficio por unidad:

Supongamos que una empresa vende 100 000 widgets cada año a 2 dólares cada uno y producir esos widgets cuesta entre 100 000 y 50 000 dólares en costes fijos y 50 céntimos en costes variables unitarios. El beneficio por unidad es de 1 dólar. La empresa puede aumentar sus beneficios por unidad produciendo y vendiendo más artilugios, ya que distribuirá los costes fijos entre más unidades. Si duplica el número de artilugios vendidos hasta alcanzar los 200 000, el beneficio por unidad aumentará a 1,25 dólares (suponiendo que los costes variables unitarios sigan siendo los mismos). Ese atractivo aumento podría hacerle pensar que el beneficio por unidad se disparará si aumenta las ventas de 100 000 a 800 000 unidades. No es así.

Si la empresa duplica las ventas de widgets de 400 000 a 800 000 (lo que es mucho más difícil de hacer que pasar de 100 000 a 200 000), el beneficio por unidad solo aumenta unos 6 centavos.

Los gerentes se centran en gran medida en los beneficios de las economías de escala y el crecimiento. Sin embargo, el pensamiento lineal puede llevarlos a sobreestimar el volumen como impulsor de los beneficios y, por lo tanto, a subestimar otros factores más impactantes, como el precio.

Cayendo bruscamente y luego gradualmente.

Las empresas suelen basar las evaluaciones de las inversiones en el período de amortización, el tiempo necesario para recuperar los costes. Obviamente, las amortizaciones más cortas son más favorables. Digamos que tiene dos proyectos programados para financiarse. El proyecto A tiene un período de amortización de dos años y el proyecto B tiene uno de cuatro años. Ambos equipos creen que pueden reducir su período de amortización a la mitad. Puede que muchos directivos encuentren B más atractiva porque ahorrarán dos años, el doble del tiempo que ahorrarán con A.

Sin embargo, los líderes de la empresa pueden preocuparse más, en última instancia, por la rentabilidad de la inversión que por el momento de alcanzar el punto de equilibrio. La amortización a un año tiene una tasa de rentabilidad anual (ARR) del 100%. Una amortización de dos años produce uno del 50%, una diferencia de 50 puntos. Una amortización a cuatro años produce uno del 25%, una diferencia de 25 puntos. A medida que aumenta el período de amortización, la ARR cae abruptamente al principio y luego más despacio. Si se centra en lograr una ARR más alta, reducir a la mitad el período de amortización del Proyecto A es una mejor opción.

Los gestores que comparan carteras de proyectos de tamaño similar también se sorprenderán al enterarse de que la rentabilidad de la inversión es mayor en uno que contiene un proyecto con una amortización de un año y en otro con una amortización a cuatro años que en una cartera que contiene dos proyectos que se espera que se amortizen en dos años. Deberían tener cuidado de no subestimar el efecto que las disminuciones en períodos de amortización relativamente cortos tendrán en la ARR.

Cómo limitar las trampas del sesgo lineal

Mientras las personas trabajen como directivos, los sesgos que están arraigados en el cerebro humano afectarán a la calidad de las decisiones empresariales. Sin embargo, es posible minimizar las trampas del pensamiento lineal.

Paso 1: Aumentar el conocimiento del sesgo lineal.

Los programas de MBA deberían advertir explícitamente a los futuros directivos sobre este fenómeno y enseñarles formas de abordarlo. Las empresas también pueden emprender iniciativas para educar a los empleados, por ejemplo, presentándoles acertijos que impliquen relaciones no lineales. Según nuestra experiencia, la gente encuentra estos ejercicios atractivos y reveladores.

Ponga a prueba su aptitud no lineal

Haga este cuestionario para ver si puede tomar las mejores decisiones. 1) ¿En qué escenario consume más

…

Respuestas a las preguntas

1. A. La fórmula para el área dentro de un círculo es π (r) 2 ). En el escenario A, consumiría 113

…

Ya se están realizando esfuerzos educativos más amplios en varios campos. Una es Puntos de inflexión del océano, una iniciativa que tiene como objetivo hacer que las personas sean más sensibles a las relaciones no lineales en los ecosistemas marinos. Los científicos y los directivos suelen suponer que la relación entre un factor estresante (como la pesca) y un respuesta ecológica (una disminución de la población de peces) es lineal. Sin embargo, un pequeño cambio en un factor de estrés a veces causa un daño desproporcionadamente grande: una población de peces puede derrumbarse tras un pequeño aumento de la pesca. El objetivo del proyecto es identificar los puntos de inflexión relevantes en la ecología oceánica para ayudar a mejorar la gestión de los recursos naturales.

Paso 2: Centrarse en los resultados, no en los indicadores.

Una de las tareas más importantes de la alta dirección es fijar la dirección y los incentivos de la organización. Pero con frecuencia, los resultados deseados están muy alejados de las decisiones empresariales diarias, por lo que las empresas identifican los parámetros intermedios pertinentes y crean incentivos para maximizarlos. Para aumentar las ventas, por ejemplo, muchas empresas intentan mejorar el posicionamiento de sus sitios web en los resultados de búsqueda orgánicos.

El problema es que estas métricas intermedias pueden convertirse en el fin más que en el medio, un fenómeno que los académicos llaman «Maximización media». Eso es un problema si una métrica y el resultado no tienen una relación lineal, como es el caso de la posición de búsqueda orgánica y las ventas. Cuando una posición de búsqueda cae, las ventas disminuyen rápidamente al principio y, después, de forma más gradual: el impacto en las ventas es mucho mayor cuando un sitio pasa de la primera a la segunda posición en los resultados de búsqueda que cuando cae del puesto 20 al 25.

Otras veces, se puede utilizar un solo indicador para predecir varios resultados y eso puede confundir a las personas y llevarlas por el mal camino. Tomemos las tasas de rentabilidad anuales, que un gestor que quiera maximizar el valor futuro de una inversión puede tener en cuenta. Si hace un mapa de la relación entre la ARR de los productos de inversión y su rentabilidad total acumulada, verá que a medida que la ARR sube, la rentabilidad total aumenta gradualmente y, de repente, se dispara.

Es posible que otro gestor desee minimizar el tiempo que se tarda en alcanzar un objetivo de inversión determinado. La relación aquí es la inversa: a medida que la ARR aumenta, el tiempo que se tarda en alcanzar una meta cae abruptamente al principio y luego disminuye gradualmente.

Como la ARR se relaciona con varios resultados de diferentes formas no lineales, las personas suelen subestimar o sobreestimar su efecto. Un gerente que quiera maximizar la rentabilidad general puede preocuparse mucho por un cambio en el tipo del 0,30% al 0,70%, pero que sea insensible ante un cambio del 6,4% al 6,6%. De hecho, aumentar una tasa de rentabilidad baja tiene un efecto mucho menor en la rentabilidad futura acumulada que aumentar una tasa alta. Por el contrario, un gestor centrado en minimizar el tiempo que se tarda en alcanzar un objetivo de inversión puede decidir asumir un riesgo adicional para aumentar la rentabilidad del 6,3% al 6,7%, pero ser insensible a un cambio del 0,40% al 0,60%. En este caso, el efecto de aumentar un tipo de interés alto a tiempo para cumplir una meta de ahorro es mucho menor que el efecto de aumentar un tipo de interés bajo.

Paso 3: Descubra el tipo de no linealidad al que se enfrenta.

Como señalaron Thomas Jones y W. Earl Sasser Jr., en HBR en 1995 (véase «Por qué los clientes satisfechos desertan»), la relación entre los índices de satisfacción de los clientes y la retención de clientes no suele ser lineal, sino que varía según el sector. En los sectores altamente competitivos, como el automóvil, la retención aumenta gradualmente y, luego, sube abruptamente a medida que aumentan los índices de satisfacción. En los sectores no competitivos, la retención se dispara rápidamente y luego se estabiliza.

En ambas situaciones, el pensamiento lineal conduce a errores. Si el sector es competitivo, los gerentes sobreestimarán el beneficio de aumentar la satisfacción de los clientes completamente insatisfechos. Si el sector no es competitivo, los gerentes sobreestimarán el beneficio de aumentar la satisfacción de los clientes que ya están satisfechos.

El punto es que los directivos deben evitar hacer generalizaciones sobre las relaciones no lineales en todos los contextos y esforzarse por entender la causa y el efecto en su situación específica.

Los experimentos de campo son una forma cada vez más popular de hacerlo. (Consulte el artículo de HBR de 2011 de Eric T. Anderson y Duncan Simester «Una guía paso a paso de experimentos empresariales inteligentes».) Al diseñarlos, los gerentes deben asegurarse de tener en cuenta la no linealidad. Por ejemplo, muchas personas intentan medir el impacto del precio en las ventas ofreciendo un producto a un precio bajo (condición A en el gráfico siguiente) y a un precio alto (condición B) y, después, midiendo las diferencias en las ventas. Pero probar dos precios no revelará relaciones no lineales. Tiene que utilizar al menos tres niveles de precios (bajo, medio (condición C) y alto) para hacerse una idea.

Paso 4: Mapear la no linealidad siempre que pueda.

Además de ofrecer la formación adecuada, las empresas pueden crear sistemas de apoyo que adviertan a los directivos cuando pueden estar tomando malas decisiones debido a su tendencia a pensar de forma lineal.

Lo ideal sería que los algoritmos y la inteligencia artificial pudieran identificar las situaciones en las que es probable que se produzca ese sesgo y, a continuación, ofrecer información para contrarrestarlo. Por supuesto, si bien los avances de la IA lo hacen posible en entornos formales, no puede tener en cuenta las decisiones que se toman fuera de línea y en las conversaciones. Y crear esos sistemas podría consumir mucho tiempo y dinero.

Una técnica de baja tecnología pero muy eficaz para combatir el sesgo lineal es la visualización de datos. Como ha notado en este artículo, siempre que queríamos que entendiera algún sesgo lineal, le enseñábamos las relaciones no lineales. Son mucho más fáciles de entender cuando se trazan en un gráfico que cuando se describen en una lista de estadísticas. Una representación visual también le ayuda a ver los puntos límite en los que los resultados cambian drásticamente y le da una buena idea del grado de no linealidad en juego.

Poner gráficos de relaciones no lineales en los paneles e incluso trazarlos en escenarios de «qué pasaría si» hará que los gerentes se familiaricen más con la no linealidad y, por lo tanto, sean más propensos a comprobarla antes de tomar decisiones.

La visualización también es una buena herramienta para las empresas interesadas en ayudar a los clientes a tomar buenas decisiones. Por ejemplo, para que los conductores sepan el poco tiempo que ahorran al acelerar cuando ya viajan a gran velocidad, podría añadir una señal visual para ahorrar tiempo en los salpicaderos del coche. Una forma de hacerlo es con lo que Eyal Pe’er y Eyal Gamliel llaman «velocímetro», que muestra los minutos que se necesitan para conducir 10 millas. Sorprenderá a la mayoría de los conductores que ir de 40 a 65 le ahorrará unos seis minutos cada 10 millas, pero ir de 65 a 90 solo ahorra unos dos minutos y medio, aunque aumente la velocidad a 25 millas por hora en ambos casos.

Las implicaciones para los vendedores

Una piedra angular del marketing moderno es la idea de que si se centra más en las ventajas para el consumidor que en las características del producto, puede vender más. Apple, por ejemplo, se dio cuenta de que la gente percibiría más atractivo un reproductor MP3 que tuviera «1000 canciones en el bolsillo» que uno con una «capacidad de almacenamiento interno de 5 GB».

Sin embargo, nuestro marco destaca el hecho de que, en muchas situaciones, las empresas se benefician de la promoción de atributos más que de beneficios. Están aprovechando la tendencia de los consumidores a asumir que la relación entre los atributos y los beneficios es lineal. Y no siempre es así.

Podemos enumerar cualquier número de casos en los que mostrar a los clientes las ventajas reales revelaría dónde podrían estar gastando de más y probablemente cambiarían su comportamiento de compra: páginas impresas por minuto, puntos en los programas de fidelización y factor de protección solar, por nombrar solo algunos. Las mejoras de capacidad son otro buen ejemplo. Nuestros estudios muestran que las conexiones a Internet tienen un precio lineal: los consumidores pagan lo mismo por los aumentos de velocidad desde una base baja y desde una base alta. Pero la relación entre la velocidad de descarga y el tiempo de descarga no es lineal. A medida que aumenta la velocidad de descarga, el tiempo de descarga disminuye rápidamente al principio y luego de forma gradual. Pasar de cinco a 25 megabits por segundo permitirá ahorrar 21 minutos por gigabyte, mientras que el aumento de 25 a 100 Mbps solo permite ahorrar cuatro minutos. Cuando los consumidores vean las ventajas reales de aumentar su velocidad a 100 Mbps, puede que prefieran una conexión a Internet más barata y lenta.

Por supuesto, explotar deliberadamente las percepciones erróneas de los consumidores sobre las relaciones entre atributos y beneficios es una estrategia de marketing cuestionable. En general, se considera poco ético que las empresas se aprovechen de la ignorancia de los clientes.

Salvar a los consumidores del sesgo lineal

Los debates sobre las prácticas comerciales engañosas y el bienestar de los consumidores tienden a

…

CONCLUSIÓN

En los últimos años, varios profesionales, incluidos los ecólogos, los fisiólogos y los médicos, han empezado a tener en cuenta de forma rutinaria las relaciones no lineales en su toma de decisiones. Pero la no linealidad prevalece tanto en el mundo empresarial como en cualquier otro lugar. Es hora de que los profesionales de la gestión se unan a estas otras disciplinas para desarrollar una mayor conciencia de las trampas del pensamiento lineal en un mundo no lineal. Esto aumentará su capacidad de elegir con prudencia y también ayudará a las personas que los rodean a tomar buenas decisiones.