Linda Hill, profesora de HBS, dice que los líderes deben interactuar con las emociones como nunca antes

En 2014, Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, una de las principales expertas mundiales en liderazgo, coescribió un influyente libro llamado «Collective Genius». En él, ella y sus coautores identificaron los estilos de liderazgo necesarios para crear y mantener culturas que innoven permanentemente. Incluso ofrecieron orientación sobre cómo introducir esos enfoques en cualquier institución. En un momento crucial para muchas empresas, queríamos ver cómo había evolucionado su opinión sobre el liderazgo y la innovación, especialmente después de los disruptivos últimos dos años. Su principal pasión hoy en día es cómo las organizaciones pueden convertirse realmente en digitales y por qué tantas no lo están logrando. También habló sobre la evolución de las reglas de un gran liderazgo y sobre el continuo número de víctimas de la pandemia en la fuerza laboral.

••• Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, afirma que llevar a una organización a su futuro digital tiene que ver menos con la tecnología y las herramientas, sino más con las personas y la cultura. Para los líderes, eso significa una colaboración intensa con las personas que sí entienden la tecnología y las herramientas, estar abiertos a que se pongan en tela de juicio sus perspectivas e involucrar a los empleados a un nivel profundamente emocional. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Hill, coautor de_[Ser el jefe](https://www.amazon.com/dp/B07FXT4318/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1)_ y_[El genio colectivo, el arte y la práctica de liderar la innovación](https://www.amazon.com/Collective-Genius-Practice-Leading-Innovation/dp/1422130029/ref=sr_1_1?crid=1IF3ZPK1VH3KC&keywords=linda+hill+collective&qid=1647009737&sprefix=linda+hill+collective%2Caps%2C134&sr=8-1)_ en este episodio de nuestra serie de vídeos»[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» para hablar de: - En lugar de «basarse en los datos», las empresas deberían estar «informadas sobre los datos» y utilizarlos para desafiar las ideas preconcebidas. - Cómo la evolución del comportamiento de los empleados puede conducir a una evolución en las actitudes y, en última instancia, en los valores. - Las formas en que los cambios en la tecnología también están alterando la dinámica de poder de su empresa. “[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en [LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **DIJO IGNATIUS:** Linda, bienvenida a El nuevo mundo laboral. **LINDA HILL:** Gracias por invitarme. **DIJO IGNATIUS:** Ha trabajado mucho en el área del liderazgo contemporáneo. No cabe duda de que quiero hablar de eso. Pero quiero centrarme en lo que creo que es quizás su objetivo principal ahora mismo, que es el liderazgo digital. ¿Qué significa ser digital en 2022? Muchos de nosotros pensamos que somos digitales. Pero me gustaría saber su opinión sobre lo que significa ser una empresa digital, un líder digital ahora mismo. **LINDA HILL:** Si pudiera ponerlo un poco en contexto, lo digital, esas son realmente herramientas que las organizaciones necesitan para ser competitivas. Si es una organización con madurez digital, es una organización que puede utilizar esas herramientas para ser ágil, innovadora y para deleitar de verdad a sus clientes con una experiencia de cliente integral que es única. Eso es lo que, cuando investigamos sobre esto, eso es lo que los líderes nos dicen que tiene que ser capaz de hacer. Ahora, las capacidades reales incluyen centrarse en el cliente, poder tomar decisiones basadas en los datos, de modo que, de hecho, puede ser ágil e innovador. Pero lo que vemos es que no se trata realmente de tener las herramientas, sino, francamente, de tener la cultura y las capacidades en su organización para utilizar esas herramientas y marcar la diferencia para su cliente y cualquier otra parte interesada que le importe. **DIJO IGNATIUS:** Mencionó las habilidades y podría dividirlas en dos categorías. Una son las habilidades duras que podríamos considerar digitales y, luego, las habilidades blandas que estaba insinuando. Entonces, hablemos de ambas. A los empleadores les resulta difícil atraer y retener a las personas con las habilidades que se necesitan en este momento para digitalizarse cada vez más. **LINDA HILL:** Creo que es exactamente correcto. Hicimos una encuesta a 1500 ejecutivos y, lo que es más importante, organizamos mesas redondas en todo el mundo con varios ejecutivos, unos 200, para averiguar qué significa ser una empresa con madurez digital y qué habilidades necesita tener y qué habilidades debe tener su gente. Y francamente, Adi, no querían hablar de la parte tecnológica. Esa no era la historia. La historia que dijeron fue: «Sí, vamos a tener que invertir millones de dólares en estas tecnologías emergentes para tener acceso a ellas y, de hecho, todos los miembros de la organización puedan utilizarlas para marcar la diferencia para nuestros clientes y nuestras partes interesadas». Y es la experiencia de principio a fin. De eso se tratan, y lo digital siempre está al servicio de su cliente. Sabemos que las empresas siguen esforzándose por centrarse en los clientes, francamente. Realmente importa y necesita que esas herramientas estén alineadas con eso. No sé lo blando y lo difícil de separar. Cuando preguntamos a los líderes qué es lo que va mal, no se trata tanto de tomar esas decisiones difíciles con respecto a qué tecnologías, sino que están surgiendo muy rápido. La transformación digital es un proceso continuo, por eso he mencionado la agilidad. Una organización digital es una organización muy ágil, puede adaptarse y utilizar las nuevas tecnologías rápidamente, pero siempre al servicio del cliente. Pero establecer ese vínculo es lo que los líderes nos dicen que es muy, muy difícil. Adi, cuando preguntamos a los líderes cuáles son las habilidades que necesita para liderar ahora mismo, las cinco habilidades que mencionaron: la primera fue la adaptabilidad, la segunda la curiosidad, luego la creatividad y, luego, la comodidad con la ambigüedad. El número cinco era la alfabetización digital. **DIJO IGNATIUS:** Eso es fascinante. Se trata mucho más de los atributos, y no sé si los tipos de personalidad es el término correcto, que de las habilidades duras. Para las personas que quieren ganar en esta área (olvídese de los líderes por un segundo), pero las personas que quieren triunfar, ¿lo tiene o no lo tiene, o puede aprenderlos? **LINDA HILL:** No, no, no, se pueden aprender. Resulta que el liderazgo, como usted y yo sabemos por muchas investigaciones que lee y publica sobre y por mi propio trabajo, el liderazgo se aprende más que se nace. A pesar de que la mayoría de la gente no se lo cree, es la verdad. Y realmente se trata de su forma de pensar y su comportamiento. Y la razón por la que la curiosidad y la adaptación son tan importantes es que si realmente quiere trabajar a largo plazo y que su organización tenga éxito a largo plazo, usted, como líder, debe estar preparado para sentir curiosidad y poder aprender lo que necesite aprender en ese momento para seguir adelante. Lo que escuchamos mucho (y le digo, Adi, que no era lo que esperábamos oír; se suponía que todas esas mesas redondas tenían que tratar sobre lo digital), dijeron: «No, tiene que entender que lo que realmente me bloquea es que nunca voy a ser un experto en esto. Así que tengo que colaborar con personas que tengan esas habilidades analíticas tan refinadas. Necesito saber cómo trabajar con personas así. ¿Adivina qué? Suelen ser de una generación diferente a la mía. Necesito poder trabajar con personas que son mucho más jóvenes, verlas como personas con las que trabajo en igualdad de condiciones, pero ese es mi desafío, no que domine, por así decirlo, esas duras habilidades de lo digital. Eso no va a funcionar». **DIJO IGNATIUS:** Pienso en nuestra empresa. Somos una empresa de medios y sentimos que vamos por este camino. Si lo digital se define por estar centrado en los clientes, por tener una disciplina de experimentación, creo que lo estamos aprendiendo y que otras compañías de medios lo hacen. En el mundo, ¿la mayoría de las empresas son digitales ahora? ¿Dónde estamos? **LINDA HILL:** No. La mayoría de las empresas no lo son. Y curiosamente, lo hicimos en todo el mundo para tratar de hacerle una idea. Hemos analizado a los líderes. Y creo que en total, 97 países. Y lo que sí vemos es que, en cierto modo, Norteamérica y sobre todo EE. UU., diría yo, está un poco por delante de los demás. Cuando están de viaje, supongo que la mediana es de uno a cinco años. Ese viaje llegará un poco más tarde en otras partes del mundo. Pero lo que vemos es que no es un viaje que vaya a terminar. Esto no es uno y listo. Se trata de conseguir la cultura adecuada en la que pueda adaptarse y ser ágil, lo que significa que, como líder, tiene que sentirse más cómodo. Adi, uno de los líderes que estamos estudiando, que está llevando a cabo la transformación digital de un hospital, nos dijo: «Pasando por la Covid en particular, ¿qué significa liderar cuando no puede ver, cuando no tiene visión? Porque se siente como si estuviera en la niebla. Hay tanta ambigüedad, tanta imprevisibilidad, que tengo que entender ahora mismo que no se trata de que tenga esa visión y de que la gente avance en esa dirección. Porque, ¿quién sabe?» En cambio, lo que tengo que averiguar es cómo crear un entorno en el que todos los miembros de la organización entiendan que ya no existe lo de siempre. Todos necesitamos ser ágiles y resolver problemas de forma innovadora, lo que implica experimentar y aprender, como usted describe. Y si observo a los titulares que experimentan y aprenden, eso no es realmente coherente, por así decirlo, con su ADN típico que se centra mucho en la creación de valor, en lugar de cambiar las reglas del juego y hacer que la empresa se centre realmente, no en el producto o servicio que usted ofrece, sino en esa experiencia integral, que es algo muy diferente, colaborar allí. Así que eso es lo que me dicen los líderes. ¿Sabe qué? Necesito poder colaborar más porque no lo sabré. No puedo saberlo y nunca lo sentiré. Pero las personas, la nueva generación que está creciendo digitalmente, tienen esa sensación. Así que tenemos que averiguar cómo promocionarlos más rápido, llevarlos a la sala de juntas de la alta dirección para que nos digan cuáles son las posibilidades. Y tenemos que aprender lo suficiente para hacer las preguntas correctas. Es decir, no podríamos conseguir que dedicaran mucho tiempo a hablar de la tecnología o de esa parte de la misma. Así que algunos de ellos están aprendiendo IA, aprendizaje automático, etc., intentando hacerlo o hacerse una idea, pero sobre todo lo hacen para poder modelar que ellos tampoco saben todo lo que necesitamos saber y todos tenemos que aprender de por vida. No tanto nos dijeron que tratáramos de dominarlas, ni siquiera las domináramos, sino que nos familiarizáramos con estas herramientas, sino que saben que nunca las van a sentir. Bien, tenemos algunos altos ejecutivos más jóvenes, pero saben que nunca van a tener la misma sensación que si hubieran crecido como nativos digitales. **DIJO IGNATIUS:** Bueno, es un placer escuchar eso para aquellos de nosotros que somos generalistas. Es bueno oír todo esto. Sé que piensa en el lado emocional de la transformación digital, ¿podría hablar un poco de lo que quiere decir con eso? **LINDA HILL:** Sí. Le diré que algunos de los datos que hemos estado recopilando en los últimos dos años tienen el impacto de la pandemia y ahora, obviamente, en Ucrania, la gente está traumatizada. Son tiempos muy difíciles. A lo que no solemos prestar atención cuando intentamos que la gente utilice estas tecnologías, es ¿por qué se resisten? Se resisten porque en realidad estamos hablando de un cambio en la dinámica del poder. Cuando le dice a la gente que su toma de decisiones debe basarse en los datos, ¿le dice a ese profesional: «Quiere decir que mi pericia, mi experiencia ya no importan?» ¿Qué queremos decir? El jefe no tiene la experiencia, acabo de hablar con usted sobre eso, ¿qué significa esto de la forma en que ejerzo mi liderazgo? Lo que entendemos y una de las cosas que ha visto en nuestros periódicos es que cuando se habla de que una decisión se basa en los datos, la gente se vuelve loca. En realidad, se trata de estar informado de los datos. Los datos no son especiales, pero lo que quiere que suceda en su organización es que sí, las personas tengan su experiencia y sus conocimientos, quiera que utilicen los datos para informarles y no solo confiar en la retrospectiva, sino en más perspicacia y previsión. Pero el hecho es que los datos, tal como se recopilan, ya son retrospectivos. Así que no es que digamos que no deba usar su juicio, sino que lo que les decimos a los altos ejecutivos es que, adivine qué, la gente puede interrogarlo para ver si tiene la inteligencia contextual adecuada. Tal vez esa experiencia era relevante y esa experiencia lo era antes en esta situación, pero ¿sabe qué? Mire el contexto en el que hacemos negocios ahora, ¿qué importancia tiene? ¿Hay algunos experimentos que tengamos que realizar para comprobar si su experiencia y conocimientos son realmente relevantes para hacer negocios en esta parte del mundo? Ser desafiado no es con lo que los altos ejecutivos se sientan cómodos, pero eso es lo que realmente significa la colaboración. Esa es una postura completamente nueva porque, como sabe por el trabajo en materia de innovación y agilidad, lo que vemos es que el liderazgo se basa menos en tener una visión y en convencer realmente a la gente de que lo siga hasta el futuro. Se trata más bien de crear un entorno en el que las personas cocreen ese futuro con usted, en el que colaboren, hagan esa experimentación de aprender a trabajar para llegar al futuro. Y las herramientas digitales son fundamentales para ayudarlo a hacerlo. **DIJO IGNATIUS:** Linda, sé que es una aficionada a los deportes, me recuerda al debate sobre Moneyball, ya sea que analizemos el potencial futuro de los atletas en función de los números o si existe ese tipo de magia que tienen los ojeadores cuando conocen un talento cuando lo ven. Creo que hemos acabado con la respuesta: sí, ambas están valoradas y creo que eso es lo que dice también. Pero al hablar del cambio en la estructura, ¿tienen que evolucionar las jerarquías de liderazgo de formas que aún no entendemos del todo? **LINDA HILL:** Creo que sí. Creo que lo que estamos viendo en las organizaciones que son más innovadoras, y observo a los líderes que han creado equipos u organizaciones, y quiero añadir la palabra ecosistemas que son capaces de innovar una y otra vez. En ese tipo de entornos, lo que ve es que se intenta crear un espacio en el que las personas estén dispuestas y sean capaces de trabajar juntas de nuevas maneras. Y lo que ve son jerarquías más naturales. Por supuesto, el jefe y los expertos tienen que estar en la sala, pero de nuevo, volviendo a hablar con uno de los líderes durante la Covid, que dirigía un hospital, le dijo: «¿Sabe qué? Necesitamos tener a alguien en nuestro equipo que nunca haya visto una epidemia antes. Todos somos expertos. Creemos que lo hemos visto todo. Necesitamos a alguien que nunca la haya visto porque esa persona nos va a hacer preguntas que respondan a nuestras primeras suposiciones, porque esta enfermedad parece estar funcionando de una manera a la que no estamos acostumbrados y necesitamos que alguien nos desafíe a hacer esa abrasión creativa con nosotros». Bien, el hecho de que ponga en la sala a alguien que tiene capacidades digitales o que nunca ha visto una epidemia antes, incorpore a un nuevo joven de otra generación, no significa que esa persona sepa cómo alzar la voz o cómo hacerse escuchar, y tendrá que ayudar con eso como líder. Lo que tiene que hacer es asegurarse de que hay diversidad de ideas en la sala. Eso es fundamental para cualquier trabajo innovador, y eso significa atraer a personas que son diferentes a usted de muchas maneras y tiene que poder trabajar con ellas. La otra que está sucediendo —siempre ha sido cierta hasta cierto punto, pero es realmente cierta ahora— resulta que no podemos simplemente llevar a cabo nuestras estrategias globales. Dado lo que está sucediendo en términos de las partes interesadas y los gobiernos, se espera que, como empresas, nos adaptemos realmente a las necesidades especiales de ese país en particular, por lo que lo «glocal» ha vuelto a lo grande. De nuevo, lo que vemos es que las empresas que siempre han dicho que tenemos que colaborar, ¿sabe qué? Ahora sí que necesita colaborar. Eso significa compartir el derecho a la toma de decisiones de formas diferentes con personas diferentes a las que está acostumbrado, por lo que la otra cosa que entra en este debate es la inclusión. ¿Cómo se construye realmente una cultura en la que, de hecho, se incluye la diversidad de pensamiento y experiencia? De nuevo, estas cosas generacionales de las que tanto oímos hablar. ¿Y cómo lo hacemos de manera que podamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de nuestros empleados? Porque hay otra discusión que podríamos tener sobre la Gran Renuncia. Y hay otra cosa que sí quiero decir sobre la emotiva pieza. Lo que nos han dicho los líderes al respecto es que tienen que abordar los «problemas emocionales» con su gente de maneras que nunca antes habían tenido que hacerlo. Así que un líder nos dijo: «Cuando empiezo las reuniones, recorro la sala y le pregunto: ¿cómo le va en una escala del 1 al 10?» 1, no muy bien. 10, muy bien. Al principio, cuando empezó a hacer eso, la gente siempre respondía 8, 9, 10. No querrá que parezca que es usted quien no puede soportarlo. Ahora la gente dice: «¿Sabe qué? Hoy tengo cinco años» o «Hoy tengo cuatro. Tengo familiares en Ucrania. Tengo familiares en Rusia que podrían ir a luchar. He perdido a varias personas en mi empresa a causa de la Covid». Lo que dicen los líderes es que tengo que estar preparado no solo para mantener esas emotivas conversaciones con la gente que nunca he tenido que tener, o que estoy en una ciudad en la que un policía ha disparado contra un hombre o una mujer negros en los Estados Unidos. Así que estas son conversaciones que están por venir. O la otra de la que he oído hablar mucho es de toda la delincuencia antiasiática que se está produciendo en los Estados Unidos. Ahora los líderes se están encontrando hablando con sus empleados asiáticos sobre si es seguro para ellos ir a la oficina. Algunos de ellos se han alegrado de estar en casa. Todos tienen un contenido emocional, así que lo que sí vemos es que es difícil ser líder. Sí, necesita saber cómo pensar en lo digital. Sí, necesita esta inteligencia contextual para averiguar qué es lo que realmente importa y cómo tendrá que adaptarse. Y luego, como todos somos humanos y están sucediendo tantas cosas, necesita ese ecualizador para tener esas conversaciones tan complicadas con personas que, una vez más, son diferentes a las que solía hablar. Muchos altos ejecutivos, especialmente los más altos, viven en una burbuja. No saben que necesariamente se encuentran, de la misma manera, con personas. Ahora que están regresando a trabajar y la gente ha pasado por lo que ha pasado y se está encontrando con ellos, les hacen diferentes preguntas y sus diferentes expectativas de estos líderes, unas que nunca antes habían tenido que mantener estas conversaciones duras y valientes. **DIJO IGNATIUS:** Habló de adaptabilidad y curiosidad. ¿Cómo mide eso en los empleados y los candidatos como potencial? ¿Cómo sabe si las personas tienen esas habilidades más blandas? **LINDA HILL:** En realidad, no somos los mejores para medir estas cosas, se lo aseguro. Bien, hay muchas medidas de la inteligencia emocional y cada vez hay más medidas de la inteligencia contextual, que consiste en ser más un pensador sistémico que un pensador estratégico, puede conectar los puntos. En términos de adaptabilidad y curiosidad, una de las cosas que yo diría es que no son buenas medidas de la misma, pero yo analizaría lo que hace la gente. Qué eligen hacer y por qué eligen hacerlo como forma de entender lo curiosos que pueden ser. Esa la he estado intentando siempre durante muchos años, francamente. Cuando regresé al posgrado, trabajé con profesores que trataban de desarrollar medidas de curiosidad. Es algo que puede ver, en las decisiones que toman las personas sobre dónde dedican su tiempo y energía. Una forma de verlo es que si solo son muy profundos y no son anchos en toda la parte superior, son bastante estrechos. Cuando no miran hacia arriba y hacia fuera, tiene que preguntarse por qué no lo hacen. En términos de adaptabilidad, eso es algo que se podría aprender. Y francamente, lo que quiere hacer, como empresa, es asegurarse de que las personas tengan diferentes tipos de tareas. A las empresas no les gusta hacer eso a veces porque prefieren que el experto ocupe ese puesto. Y ellos son los que hacen que seamos muy profundos y no lo suficientemente anchos. Y, de hecho, esto es un problema para las empresas por dos razones. Una es que no tienen líderes que hayan tenido que adaptarse a diferentes circunstancias porque no han tenido que practicarlas. El liderazgo se aprende en el trabajo. No es algo que alguien pueda decirle. Tiene que practicarlo, perfeccionarlo, recibir comentarios a lo largo del camino para hacerlo mejor. Así que la adaptabilidad es algo que realmente se relaciona con los tipos de trayectorias profesionales que se crean para las personas. Y si tienen o no la oportunidad de desarrollarlo. Y las empresas, una vez más, analizamos todo este tema de, ¿se centra en el aprendizaje y el desarrollo o se centra en el rendimiento? Como líder, tiene que preocuparse por ambas cosas. Tiene que ser un «y». Pero francamente, cuando se les da la opción, los líderes optan por el rendimiento y no por el aprendizaje y el desarrollo, razón por la que la experimentación es tan difícil para las empresas. Así que no debería sorprendernos que las personas no se adapten tanto porque no se les ha dado la oportunidad de ejercitar esos músculos. **DIJO IGNATIUS:** Quiero cambiar un poco de marcha. Sé que está involucrado en la[Programa de liderazgo para mujeres de color](https://www.exed.hbs.edu/women-color-leadership-program/faculty) en la Escuela de Negocios de Harvard. Me encantaría tener su perspectiva. ¿Estamos viendo avances en términos de representación de las mujeres de color en los puestos de liderazgo? ¿Y por qué o por qué no? **LINDA HILL:** Adi, trabajo en este espacio, pero esa no es la pieza principal de mi obra. Pero mi responsabilidad en la Escuela de Negocios de Harvard es asegurarme de que estamos a la vanguardia del trabajo en la investigación sobre el liderazgo y el desarrollo del liderazgo, como director de la iniciativa de liderazgo. Así que tenemos todo un equipo de profesores que analizan esta pregunta. Voy a utilizar algunas de sus investigaciones para responder a su pregunta. Cuando fuimos a crear el[Programa Mujeres de Color](https://www.exed.hbs.edu/women-color-leadership-program/faculty), una de las razones por las que intentábamos hacer era diseñar un programa para personas con alto potencial. Y pensamos que tendríamos mujeres tal vez con, no sé, 15 o 20 años de experiencia o algo así. Mujeres que estaban a punto de convertirse en directoras nacionales. Resulta que yo personalmente hice varias llamadas telefónicas a organizaciones de todo el mundo. E hicimos otros trabajos. Y nos dijeron que no tenemos suficientes mujeres para enviar a un programa así. Tiene que entender que las mujeres están chocando contra el techo de cristal mucho antes. Lo están haciendo a principios de los 30. Voy a usar la edad porque eso es lo que nos dijeron. Así que acabamos replanteándonos el programa y verá que es para los líderes emergentes, porque nos dijeron que no se acercan tanto. Y si realmente quiere cambiar su trayectoria, empiece antes. Eso es lo que hemos hecho. El programa está diseñado para más de siete años. Pero en realidad, se llenó inmediatamente. Teníamos que conseguir más camas. Tantas mujeres querían venir que ahora hemos llegado siete a los 19 años o algo así. Eso va a ser un campo de tiro. Y decidimos aprovechar esa cualidad multigeneracional, de la que le estaba hablando antes, y utilizarla en la forma en que diseñamos el curso. Supongo que le respondo que no, no se ha avanzado tanto, especialmente para las mujeres de color. **DIJO IGNATIUS:** Permítame pasar a otra pregunta de la audiencia. Soy Mark, de San Francisco, que habla de la parte cultural de la transformación digital. ¿La transformación digital no es el caballo de Troya, tal vez eso suene demasiado negativo, pero ¿el caballo de Troya para la transformación cultural? **LINDA HILL:** Creo que muchas empresas lo utilizan de esa manera, pero creo que no necesariamente están pensando de una manera mucho más deliberada en lo que debe ser ese cambio cultural. Así que esto se remonta al tipo de cultura que realmente apoya la resolución innovadora de problemas. Y de hecho tenemos una investigación al respecto. ¿Y se centra realmente en lo que marca la diferencia? Y otra vez, así que sí, lo es. Creo que lo es en parte. Pero creo que lo que vemos es que, si está intentando cambiar una gran organización, no creo que pueda hacerlo en menos de cuatro años. Así que tiene que centrarse mucho en lo que intenta cambiar de su cultura para que, de hecho, la gente colabore más. De hecho, podrán experimentar y aprender más. Y las investigaciones nos dicen que, si vuelvo a la forma en que las personas cambian y aprenden, francamente, que la mejor manera de cambiar las actitudes y la mentalidad de una persona es cambiar su comportamiento. No me sorprende tanto que veamos que las empresas están introduciendo el pensamiento de diseño o la agilidad o el lean startup para que la gente trabaje de formas nuevas y diferentes. La suposición es que van a empezar a trabajar de esa manera. Serán muy torpes en ello. Básicamente, probablemente no se les pague por trabajar de esa manera. Es probable que las estructuras no estén alineadas para funcionar de esa manera. Pero, a medida que lo hacen y ven cuáles son las ventajas de poder hacerlo realmente y realizar transacciones con el cliente para que pueda deleitar a ese cliente, de hecho, de forma lenta pero segura, después de que comience a cambiar su comportamiento, comenzarán a cambiar sus actitudes y sus valores. Porque ese es el orden de cambio. Es más fácil cambiar el comportamiento que cambiar las actitudes y actitudes en comparación con los valores. Así que creo que lo que le diría a la persona que lo pregunta, sí, lo es. Introduce estas nuevas herramientas. Y usted da a la gente la oportunidad de trabajar de manera diferente. Y entonces empieza a ayudarlos colectivamente a empezar a darse cuenta de que aquí es donde estamos y esto es lo que podemos hacer. Uno de los usos más importantes de las herramientas digitales es, de hecho, utilizarlas para ayudar a las personas a medir el progreso. Y mire que, de hecho, estamos mejorando en algo, sea lo que sea que intentemos hacer, porque es difícil demostrárselo a la gente. Y las herramientas digitales y tener los datos correctos pueden resultar útiles. Si puedo darle un ejemplo muy específico, uno de los líderes que aprovecha la Covid. Siempre les digo a los ejecutivos: «Mire hacia atrás y compruebe lo ágil que ha sido realmente. Qué innovador ha sido realmente para llegar a donde está hoy. ¿Por qué es eso? ¿Qué ha pasado? ¿Puede aprovechar al máximo algo de eso?» Ahora, en parte se debe a que, cuando hay una crisis, es más fácil lograr que las personas tengan un sentido de propósito compartido, porque es un propósito, este sentido de propósito compartido, lo que da sentido a nuestro trabajo y me hace sentir que pertenezco. Así que creo que el propósito de Covid ha ayudado en ello. Pero, de nuevo, volviendo al mismo líder, el Dr. Rakesh Suri, de hecho, que estuvo en la Clínica Cleveland de Abu Dabi. Dijo a los suyos: «Todo lo que hacemos es una hipótesis de trabajo. Todo. Y tendremos que actuar sobre la base de datos incompletos y ambiguos. Vamos a tener que tomar decisiones. Y francamente, después de tomar esas decisiones, solo sabremos si fueron la decisión correcta si, de hecho, recibimos los comentarios que nos digan que fue la decisión correcta. Si recibimos comentarios que digan que no está bien o que no funciona, asumiré la culpa. Yo asumiré la culpa. Y luego tendremos que dar un giro e intentar otra cosa». Imagínese hacer que todo un hospital piense de esa manera. Una de las cosas que era muy importante, volviendo a lo digital, es que habían regalado, por ejemplo, a las enfermeras, herramientas de visualización digital. Y cuando estaba de visita, justo antes de que ocurriera la Covid, las enfermeras organizaron un concurso para ver quién hacía la mejor experimentación A/B para mejorar realmente la eficiencia y la eficacia de sus salas, porque tenían esta herramienta y les encantó. Y sí, la respuesta es sí a esa pregunta. Y empezaron a trabajar de diferentes maneras y dijeron: «Oh, ahora que puedo ver los datos y si lo hago de esta manera, tengo datos que me dicen cómo se está desarrollando el experimento». Y a esas enfermeras les encantaron estas herramientas. Y empezó a hacer que pensaran de manera diferente. Y toman decisiones basadas en los datos. **DIJO IGNATIUS:** He aquí otra pregunta. Es de San Antonio. ¿Cómo debe evolucionar la gestión de recursos humanos en el nuevo mundo laboral que ha estado describiendo? **LINDA HILL:** Una de las cosas que diría es que RRHH tiene que pensar realmente en cuál es la agenda de aprendizaje para todos los miembros de la organización. También tienen que pensar en cómo brindan apoyo a las personas para que superen lo que, emocional e intelectualmente, es una tarea diferente. Por alguna razón, la gente teme a la tecnología. Los asusta. Así que las enfermeras se asustaron mucho al principio. Y como he dicho, estas herramientas de visualización tan sencillas, no les diga que son las analíticas que utilizo. No los hacen fáciles de usar. Lo que tiene que hacer, como RRHH, es centrarse sobre todo en asegurarse de que apoya a sus líderes. Así que se están comportando de una manera que realmente envía las señales correctas, porque como nos dijeron muchos de los líderes: «Todo esto del empoderamiento de las personas, la profundidad del empoderamiento que tiene que ocurrir, no soy yo. Nunca lo he hecho bien. Soy un microgerente clásico, a pesar de que ocupo un puesto bastante sénior en una organización». Y como me dijo uno: «Cuando vea sangre, quiero meter el dedo y detener la hemorragia. Ese es mi instinto, sobre todo en estos tiempos, pero sé que no es lo que debo hacer». Yo diría que el personal de recursos humanos entiende y ayuda a los líderes a pensar no solo en la tarea intelectual que se les ha encomendado, sino también en la emocional. Esta es una identidad profesional casi diferente, ser cocreador y no líder es muy diferente. Y la otra parte, diría que RRHH tiene que centrarse tanto en ayudarlos en ese viaje como en ayudarlos con el apoyo para ese viaje, porque lo necesitan. Admiten que es nuevo y diferente. Y si mi organización se va a transformar, me está diciendo que tengo que transformarme. Y sabe qué, como todos sabemos, la transformación personal, eso es lo más difícil. **DIJO IGNATIUS:** Sí. **LINDA HILL:** Creo que RRHH tiene un papel muy importante que desempeñar como socio. También puede hacer cosas como mirar el diseño organizativo. Las empresas se están replanteando a lo grande sus sistemas de gestión del rendimiento, la forma en que pagan a las personas, etc., para estar más en línea con este comportamiento más colaborativo. ¿Y castiga a las personas que se dedican a la experimentación y el aprendizaje, que se enfrentan a los «podrían» y no solo a los «deberían»? Francamente, demasiadas organizaciones castigan a las personas que intentan algo grande y no funciona. Porque un líder me dijo que no tenemos una carrera, no tenemos una carrera rápida en esta organización. No me diga que fracase rápido. Y al haber formado parte de los consejos de administración de las grandes empresas, conozco a menudo a las llamadas estrellas, no quieren aceptar el trabajo que requiere mucha innovación. Prefieren aceptar el trabajo que requiere mucha ejecución. Piensan que allí hay menos riesgo y no quieren que la junta vea que tienen un fracaso. ¿Pero adivine qué? No aprenden a adaptarse. No tienen las habilidades ni la mentalidad que necesitamos. Así que tenemos que alentarlos y no castigarlos por, como diría mi colega Amy Edmondson, «errores dignos de elogio». **DIJO IGNATIUS:** ¿Hay alguna empresa en la que piense que lo está haciendo bien, que podría ser un modelo para todo lo que ha hablado? **LINDA HILL:** Como usted sabe, estudio muy de cerca a líderes específicos en su contexto. Así que toda una empresa que lo hace bien. Déjeme responder de esta manera. No hay ninguna empresa en la que estudiemos ahora mismo, y creo que son muy buenas. Una parte del título de nuestro libro va a ser Los líderes que están superando las probabilidades. Pero yo no diría que son perfectos. Yo diría que, como usted sabe, un grupo que he estado estudiando es el líder que dirige la cadena de suministro global en Pfizer. Es muy bueno. El hombre que hizo las pruebas en 266 días, lo hizo su equipo, pero como le diría inmediatamente, eso se debe a su trabajo con sus colegas de Pfizer. Yo diría que una de las cosas que hizo fue conseguir que todos los miembros de la organización, incluso la cadena de suministro, fueran ágiles. Debe ser innovador en la solución de problemas. Así que comenzó hace unos seis años a crear una cadena de suministro física y digital integral. Y lo hizo con sus compañeros. Fue a las organizaciones asociadas y les dijo: «Únase a mi equipo de liderazgo durante un tiempo. ¿Podría enviarme uno de sus grandes potenciales para que nos conozcan y nosotros los conozcamos?» Ese es el tipo de colaboración que necesita para ser ágil. Y se esforzaron mucho para poder hacer frente a los conflictos y la diversidad. Dijeron que eran educados y respetaban la experiencia y no sabían cómo hacerlo. Así que se esforzaron mucho en ello y realmente cambiaron su cultura. Cuando llegó enero de 2020, era muy bueno y escribí un poco sobre él en uno de los artículos de HBR, pero ya hemos escrito mucho sobre su enfoque y eso le ha significado cambiar. Una de las cosas que cambió es su propia retórica. En lugar de decir «cambio», dijo «evolución». La evolución respeta el pasado y nos lleva al futuro. También dejó de ser el primero en hablar en una reunión y el último en hablar. Del mismo modo, analizamos a un líder en Proctor and Gamble y una de las cosas que hacían era, literalmente, hacer que los entrenadores vinieran y entrenaran a los altos ejecutivos sobre el número de declaraciones que hacían y el número de preguntas que hacían. Y acabaron decidiendo que había cuatro preguntas que siempre tenían que hacer. ¿Qué ha aprendido? ¿Cómo lo aprendió? ¿Qué más necesita aprender? ¿En qué puedo ayudar? Imagínese a la alta dirección de las principales empresas analizando sus microcomportamientos para averiguarlo. No sé si conozco toda una empresa, pero conozco partes de empresas. Creo que la Clínica Cleveland de Abu Dabi iba por buen camino, pero no sé si muchos de ustedes lo conocen. Ahí es porque han trabajado de verdad en ello. Una vez más, contrataron entrenadores para que trabajaran con la alta dirección y les ayudaran a averiguar cómo ser líderes eficaces que crearan un entorno en el que las personas quisieran estar dispuestas y ser capaces de innovar. También contrataron entrenadores para que les ayudaran a aprender a liderar virtualmente en un entorno híbrido y para que les ayudaran a entender cómo se trabaja con estas cámaras para crear emociones, porque el liderazgo siempre se basa en una conexión emocional, en la forma en que las personas lo experimentan y cómo las personas se experimentan a sí mismas con usted. Y tratar de que lo vean de la manera correcta cuando mira por encima de la cámara, no es fácil. Trajeron ayuda de inmediato. Y esto es, de nuevo, algo que Recursos Humanos puede hacer. Introdujeron un recurso para ayudarlos a mejorar en eso. **DIJO IGNATIUS:** Linda, hemos avanzado en el tiempo. Se lo agradezco mucho. Quiero darle las gracias. Como siempre, ha dado a la gente mucho en qué pensar y muchas cosas muy prácticas que aplicar. Bien, Linda Hill, gracias por ser nuestra invitada de hoy. **LINDA HILL:** Un placer y manténganse todos a salvo.