Henry Timms, CEO del Lincoln Center, sobre los nuevos modelos de liderazgo eficaz

Henry Timms es CEO del Lincoln Center for the Performing Arts y creador de GivingTuesday, el movimiento filantrópico mundial que ha generado miles de millones de dólares para buenas causas en todo el mundo.

Timms atribuye el éxito del Giving Tuesday a su uso del “nuevo poder”. El nuevo poder es lo contrario del “viejo poder” verticalista: Es colaborativo, abierto e inclusivo. Cualquiera, en cualquier lugar, puede adaptar el Martes de Acción a sus propios objetivos de donación, lo que da lugar a una diversidad de enfoques como el Día de Dar Zapatos (que regala zapatos a las mujeres que se reincorporan al mercado laboral) o la recaudación anual de fondos de la Universidad de Michigan, el Día de Dar Azul.

Timms es coautor, junto con Jeremy Heimans, del éxito de ventas New Power: How Anyone Can Persuade, Mobilize, and Succeed in Our Chaotic, Connected Age. Se sentó con el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, en este episodio de nuestra serie de vídeos “El nuevo mundo del trabajo” para hablar sobre:

• Cómo la dinámica nuevo poder/viejo poder puede informar sobre cómo evaluamos el comportamiento de lo que Timms llama el “hombre fuerte de la plataforma” detrás de sitios como Twitter y Facebook.
• El poder de los rituales, y cómo la pandemia ha obligado a los líderes a replantearse qué rituales merecen que los empleados vuelvan a la oficina para pasar tiempo cara a cara.
• Cómo pueden los líderes aprovechar el nuevo poder dentro de sus propias organizaciones. (Pista: se trata de dar a todos espacio para probar cosas nuevas, tanto grandes como pequeñas).

“El nuevo mundo del trabajo” explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo intentan sus empresas prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un líder de alto nivel en LinkedIn Live -entre las entrevistas anteriores se encontraban el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una mirada al interior de estas conversaciones -y solicita preguntas para futuras discusiones- en un boletín sólo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS:

Henry Timms, bienvenido al programa.

HENRY TIMMS:

Es un placer estar aquí.

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The New World of Work

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ADI IGNATIUS:

Usted concibió y co-creó GivingTuesday, y eso es algo muy importante para mucha gente. ¿Cómo surgió eso?

HENRY TIMMS:

Co-creado es la palabra correcta. Estábamos en el 92nd Street Y, y supongo que el tema del trabajo que siempre he intentado hacer es reimaginar las instituciones, ¿verdad? Qué es lo que tenemos que hacer para reimaginar nuestras organizaciones, que es algo en lo que HBR dedica mucho tiempo a pensar.

Por aquel entonces, el 92nd Street Y era un centro cultural y comunitario, y teníamos un montón de creencias en torno a las donaciones y a la filantropía. Lo que intentábamos hacer era experimentar realmente con nuevos modelos de cómo conectar con la gente. Pensábamos sobre todo en cómo se construye una comunidad. ¿Cómo conseguir que la gente se apoye mutuamente? Y estábamos pensando en el calendario. Estaba el Black Friday, y estaba el Cyber Monday, dos días que eran realmente buenos para conseguir ofertas, y luego estaba el martes.

Recuerdo que pensé: “Alguien va a coger el martes, y el martes se convertirá en el martes de los descuentos extra o algo así”. Y pensé: “Bueno, lo que deberíamos hacer es convertirlo en Martes de Regalos”, así que el Viernes Negro, el Ciberlunes, el Martes de Regalos, una idea sencilla que consistía en que después de dos días dedicados al consumo, hubiera un día dedicado a la filantropía.

Esa fue su génesis, y creo que, 10 años después, el Martes de Dar, hasta la semana pasada, estaba en 85 países. Ha recaudado más de $ 13 mil millones ahora en los EE.UU. Cuarenta millones de estadounidenses participaron la semana pasada, y ha sido realmente una historia, creo, acerca de lo generosa que es la gente, y cómo si usted tiene este tipo de mentalidad de co-creación, lo lejos que algo puede viajar.

ADI IGNATIUS:

Podría declarar mañana jueves de gestión, y podría no convertirse en nada. Usted tuvo una idea asombrosa y funcionó. Entonces, ¿cómo se pasa de un concepto a algo que se convierte en una bola de nieve en un esfuerzo realmente significativo?

HENRY TIMMS:

Creo que hubo un par de cosas que realmente funcionaron para nosotros. Se trataba en gran medida de una idea de “nuevo poder”. Sabes, Adi, Jeremy Heimans y yo le debemos mucho a HBR, porque ustedes publicaron por primera vez nuestro pensamiento en 2014 en torno al nuevo poder, y el Martes de Acción de Gracias fue una idea de nuevo poder.

La idea del nuevo poder, en pocas palabras, es que el gran cambio de nuestro tiempo ha sido la aparición de una forma diferente de ser poderoso. En el mundo del viejo poder, el poder era muy vertical. Lo detentaban unos pocos. Era muy de ordeno y mando. Frente al nuevo poder, que es una forma diferente de ser poderoso. Es un poder hecho por muchos. Es mucho más abierto. Es mucho más colaborativo. La forma en que lo expusimos en sus páginas hace casi una década era que se trata de la diferencia entre el poder como moneda de cambio - “yo lo tengo, tú no”- y el poder como corriente, como algo que surge y fluye.

Así que si pensamos en el Martes de Acción de Gracias, si hubiéramos hecho el Martes de Acción de Gracias del viejo poder, así es como habría funcionado: El Martes de Acción Solidaria del viejo poder se habría llamado Martes de Acción Solidaria del 92nd Street Y. Habría habido 15 páginas de términos y condiciones para que todo el mundo se inscribiera, y habríamos cobrado 20 dólares a la gente por participar, ¿verdad? Habría habido ese tipo de sellos de propiedad.

Pero lo diseñamos de una forma muy nueva de poder. La idea era que la gente pudiera tomar la idea del Martes de Acción Solidaria y convertirla en lo que quisiera. Nunca íbamos a enviarles una carta de cese y desistimiento.

Recuerdo que en ese primer año, el Martes de Acción Solidaria se convirtió en el Día de los Zapatos Solidarios, en el que la gente regalaba zapatos a las mujeres que se reincorporaban a la vida laboral. Se convirtió en el Giving Blue Day de la Universidad de Michigan, y ha sido uno de sus días récord de recaudación de fondos. Así que la idea en sí se diseñó para que la hicieran suya muchas personas de todo el mundo, porque no la cogimos para nosotros.

Asha Curran, que ahora es la CEO de GivingTuesday y merece la mayor parte del crédito por los progresos que hemos hecho, siempre hablaba de la idea de desmarcarse. La idea de desmarcarse era que nosotros, como instituciones, estamos desesperados por estampar las cosas con nuestro sello. Así que si su Jueves de Gestión se lanzara esta semana, la tentación sería “Jueves de Gestión de HBR”, ¿verdad? Lo haría sobre usted. De lo que nunca se trató el martes de donaciones fue del 92nd Street Y. Tampoco se trató de ninguna de las personas que dirigían el espectáculo. Se trataba realmente de que la gente lo tomara y lo hiciera suyo, y realmente creo que ese ha sido el secreto de su éxito.

ADI IGNATIUS:

Eso es fascinante. Extrapolemos el éxito que ha tenido el Martes de Dar, por todas las razones que acaba de explicar. ¿De qué otra forma podemos, hace el mundo, aprovechar el dinero, las donaciones de tiempo y energía y las ideas que parece haber ahí fuera, la voluntad de la gente de realizar una labor filantrópica? ¿De qué otra forma podemos captar ese deseo y esos recursos?

HENRY TIMMS

Creo que la pregunta más importante es ¿cómo está invitando a la gente a participar? Esto es cierto tanto si se trata de recaudar dinero como de dirigir una empresa o un gobierno. Tienes una generación de personas -de hecho no sólo una generación, ahora tienes a todo el mundo- que espera participar de nuevas formas. Y, sin embargo, a menudo estrechamos bastante las vías de participación como instituciones, y como empresas, para que la gente participe.

Le daré algunos ejemplos. Hay empresas de medios de comunicación que siguen pensando que la pregunta más interesante es: “¿Quiere suscribirse?”. Hay organizaciones artísticas cuya pregunta más interesante es: “¿Se abonará para venir a ver una orquesta?”. Y el problema con todas esas cosas es que todo el mundo quiere tener mayores grados de agencia. Así que lo que ocurrió con el Martes de Dar fue que la gente sintió que tenía agencia para hacerlo suyo.

Saben, la semana pasada hubo un grupo en Baltimore de líderes religiosos judíos, mormones y cristianos que se reunieron y llevaron 7.000 cacerolas a la gente de su comunidad local. Hubo un festival de donaciones en Ucrania, especialmente centrado en apoyar a las mujeres embarazadas. Y en todo el país, en EE.UU., el Giving Tuesday militar, que es un poco como el Giving Tuesday en el que los cónyuges de militares se han unido, llevó a cabo un millón de actos de bondad. Todas estas ideas diferentes existieron porque la gente tenía permiso para participar. Sabían que podían apropiarse del Martes de Acción Solidaria y hacerlo suyo. Y en muy raras ocasiones, creo que las organizaciones dan a la gente ese permiso.

Así que, creo que en respuesta a su pregunta Adi, la pregunta que creo que como líderes tenemos que hacernos es, ¿cómo estamos permitiendo que la gente participe en nuestra misión en sus propios términos? Y ese es el cambio del nuevo poder. El mundo del viejo poder era: Tú participas en mi misión en mis términos. Yo te digo lo que tienes que hacer y tú lo haces o no lo haces. El mundo del nuevo poder es: Conseguimos que la gente participe en nuestra misión en sus términos.

Le daré un ejemplo corporativo sólo para dar cuerpo a esto. Creo que una de las cosas más interesantes que ocurrió durante la pandemia fue Airbnb. Y Airbnb, por supuesto, son un modelo de nuevo poder. Se construyeron sobre los principios del nuevo poder. Y durante la pandemia, los miembros de sus comunidades empezaron a reservar propiedades en Ucrania, no porque fueran a ir a quedarse allí -la guerra acababa de empezar-, sino porque era una forma en la que podían esencialmente transferir dinero para apoyar a los ucranianos. Así que Airbnb como empresa, esto no salió de su departamento de RSE, no salió de su departamento de marketing, salió porque su comunidad sintió que tenía permiso para participar, y luego la empresa siguió más allá.

Así que si está intentando hacer este tipo de trabajo de nuevo poder, lo que busca es ese tipo de cosas. No buscas lo que se le ocurre al genio de la nómina. Estás buscando las cosas que están en tu comunidad y que puedes empezar a seguir. Y creo que ése es un tipo diferente de liderazgo.

ADI IGNATIUS:

Parece que sigue siendo importante crear un evento. En otras palabras, queremos hacer el bien, queremos ser filantrópicos, pero necesitamos un empujón. Y en cierto sentido, el Martes de Acción Solidaria es eso, por mucho que uno espere que todos los días o todos los martes la gente sea así de generosa y filantrópica. Pero parece que ayuda tener un evento, ayuda a centrarse. ¿Cómo piensa la gente en eso en sus organizaciones o en las cosas que quieren impulsar? ¿Cómo crean el evento donde esto pueda suceder?

HENRY TIMMS:

Hay una razón por la que Macy’s tiene rebajas 300 días al año. Y no es porque los precios hayan cambiado, es porque tiene ese prompt, tal y como usted dice. Y en realidad a la comunidad filantrópica no le iban muy bien los prompt, ¿verdad? Teníamos una especie de complejo en el que nos preocupaba pedir más. Y cosas como el Martes de Dar sí proporcionan ese prompt.

Desde el punto de vista del marketing, creo que en realidad todos deberíamos ser más intencionados a la hora de incitar a la gente a dar. Si piensa en lo mucho que le incitan a comprar, fíjese en el volumen de gente que intenta venderle cosas frente al volumen de gente que le pide que ayude a apoyar a las personas que intentan prevenir el cáncer. Es la noche y el día. Y por eso creo que el mundo filantrópico tiene que aprender algo de ese tipo de prompt de forma más general.

Pero como punto más amplio, creo que todos tenemos que pensar un poco más en los rituales. Nosotros, como seres humanos, respondemos a los rituales. Siempre son las fiestas o los acontecimientos o los momentos, así es como entendemos nuestro mundo. Y especialmente con este periodo actual en el que se nos han trastocado tantos rituales, se hace aún más importante empezar de nuevo con ¿qué ritualiza usted? ¿Cuáles son las cosas que le pides a la gente que haga? ¿Qué espera la gente? ¿Qué anticipa la gente? Y la gran oportunidad, creo, para todas las organizaciones ahora es que en cierto modo nos hemos desritualizado en los últimos tres años, muchas cosas que estábamos acostumbrados a hacer, dejamos de hacerlas. Así que ahora tenemos la oportunidad de empezar algo nuevo. Y creo que es una oportunidad bastante atractiva.

ADI IGNATIUS:

Hablemos ahora más directamente del Nuevo Poder. Usted escribió este libro hace un tiempo, hablando de cómo el poder es en cierto modo difuso, no necesariamente descendente. Globalmente, en el alto nivel de la política ha habido un aumento del poder autocrático, al menos en los gobiernos gobernantes. ¿Le ha sorprendido? ¿Contradice eso las ideas de nuevo poder de las que usted habla? ¿O coexistieron y así es como funciona el mundo?

HENRY TIMMS:

No, de hecho, lo predijimos. Cuando escribimos por primera vez sobre el nuevo poder en sus páginas, si quieres que te publiquen en HBR, ayuda hacer una matriz de dos por dos. E hicimos esta matriz de dos por dos, que analizaba los valores del nuevo poder. ¿Tenía usted valores de viejo poder o de nuevo poder? ¿Piensa de una manera colaborativa basada en la multitud, o se siente muy de mando y control? Y luego examinaba su modelo. ¿Tiene un modelo de viejo poder o de nuevo poder? ¿Su modelo es cerrado y de arriba abajo, y luego deja caer cosas sobre las cabezas de la gente, o está creando un espacio para la participación?

En ese dos por dos, el cuadrante más interesante era el superior izquierdo. Eran organizaciones que tenían modelos de nuevo poder, por lo que estaban aprovechando toda esta enorme participación, pero tenían valores de viejo poder. Y es a ese cuadrante, al que llamamos los cooptadores, personas que están cooptando el nuevo poder con los valores del viejo poder, al que en realidad han visto un enorme éxito y un enorme peligro. Si piensa en Facebook/Meta en particular, es un ejemplo perfecto de una organización con un nuevo poder asombroso. Está construida sobre la participación de todos nosotros, pero en realidad han tomado esa participación y realmente tienen mucho control sobre todos nosotros de una manera de viejo poder. Si nos fijamos en Twitter ahora mismo, Twitter es un motor participativo extraordinario. Pero Elon Musk ha tomado ese manto muy en el espíritu del viejo poder. Van a ser sus decisiones en sus términos y su plataforma muy construida a su imagen.

Jeremy y yo hablamos de esta idea del ascenso del hombre fuerte de la plataforma. Y el hombre fuerte de plataforma es este nuevo tipo de hombre fuerte, a diferencia del hombre fuerte del siglo XX. El hombre fuerte del siglo XX intentaba cerrarlo todo. El hombre fuerte del siglo XXI intenta poseer una plataforma y darle forma. Y si nos fijamos en Facebook o en Twitter, empezamos a ver cómo surgen estos hombres fuertes de plataforma. Si nos fijamos en la política, Donald Trump creo que sería otro ejemplo de un hombre fuerte de plataforma que en realidad está tomando la mentalidad del hombre fuerte y sobrealimentando eso a través, ejecutándolo a través de estas plataformas. Ese es un modelo muy peligroso.

ADI IGNATIUS:

Para ser reconocido por HBR, sí, ayuda tener un dos por dos. También ayuda tener claros los aspectos prácticos. Para la gente que está viendo esto, ¿cuáles son las aplicaciones del nuevo poder que pueden ayudar? Empecemos por los directivos, ¿qué puede ayudar a las personas que dirigen instituciones?

HENRY TIMMS:

Creo que hay que probar cosas. El gran reto para cualquier organización, especialmente para una organización que tuvo un buen siglo XX (y el Lincoln Center está en esa categoría) es que hay un precio muy alto por probar cosas nuevas. Y yo paso más tiempo pensando en esto que muchos. Sigo pensando que no experimento lo suficiente con nuevas ideas. Como líder y directivo, retarse a probar cosas nuevas es realmente importante.

Le daré algunos ejemplos del Lincoln Center, algunos ejemplos de nuevos poderes que creo que funcionaron bastante bien. En el verano posterior a la pandemia, nos dimos cuenta de que una de las cosas que no había sido posible eran las bodas, ¿verdad? La gente tenía muchas bodas con zoom o bodas muy pequeñas. Así que esencialmente invitamos a todo Nueva York a que viniera a casarse de nuevo. Si habías tenido una boda y no tuviste la oportunidad de celebrarla con la gente a la que quieres, o tuviste que celebrarla en Zoom, invitamos a todo el mundo a venir al Lincoln Center para la re-boda, la Gran Re-boda. Completamente crowdsourced esencialmente como una boda. Tuvimos más de 500 parejas que vinieron y se volvieron a casar en el Lincoln Center. El alcalde de Nueva York dirigió el servicio. Un gran experimento, un gran ejemplo de cómo una nueva idea de poder puede hacer algo diferente.

Otro ejemplo de la pandemia: Cuando la gente justo al principio no podía tener funerales, hicimos un servicio conmemorativo crowdsourced. Cada semana, tendríamos un concierto diferente, todo en línea. Tocaría Yo-Yo Ma, o Kelly O’Hara o Brian Stokes Mitchell. Y cualquiera podía enviar nombres de personas para ser reconocidas y se desplazaban por la pantalla, contribuyendo a la gente como una forma de tener esencialmente un memorial del nuevo poder.

Creo que el peligro del nuevo poder es que la gente no se lo toma en serio. Es la cosa que es como un truco anual. Se hace una cosa colaborativa en YouTube con el CEO siendo auténtico o lo que sea. Y esas cosas no se sostienen porque esto tiene que convertirse en un músculo.

El consejo a los directivos sería que hicieran experimentos de bajo riesgo a menudo, porque así es como se empiezan a aprender cosas con un nuevo poder. Dar el martes es una vez en la carrera. Eso fue un rayo en una botella. Pero de forma regular se consiguen grandes victorias probando algunas de estas cosas nuevas.

Lo último que diría sobre esto para los líderes es que den a su equipo algo de cobertura, porque el peligro en las organizaciones que se han hecho un nombre con el viejo poder es que se aferran a él y es muy difícil resistirse. Si puedes dar a la gente que tiene nuevas ideas la oportunidad y la cobertura para probarlas, es lo único que creo que realmente empieza a mover la aguja.

ADI IGNATIUS:

Están llegando algunas preguntas. Ésta es de Dustin, de Boston, que pregunta: “¿Ayuda tener un gran acontecimiento como la pandemia como momento decisivo para acelerar el cambio del viejo poder al nuevo poder?”.

HENRY TIMMS:

Sí, al 100%. Creo que ahora se está produciendo un cambio aún mayor, y pienso mucho en ello. No estoy seguro de saber cuál es la respuesta, pero esto ha estado en mi mente recientemente. Debido a la pandemia, se ha producido un cambio en el software. Lo que quiero decir con esto es que ahora todos estamos pensando de forma diferente sobre las cosas. Pensamos de forma diferente debido a la pandemia. Nos obligó a todos a ser muy individualistas. Nos obligó a alejarnos unos de otros. Estamos pensando de forma diferente porque rompió todos esos rituales que he mencionado antes. La mentalidad global se ha visto trastocada de una forma muy fundamental desde el punto de vista del software.

Luego, el hardware también ha cambiado. Así que está viendo la aparición de las tecnologías Web3 y otras, y estamos llegando a un momento, dentro de muy poco, en el que la mitad del mundo pasará la mitad de sus horas de vigilia en línea. La mitad del mundo pasará la mitad de sus horas de vigilia en línea. Así que, en muchos sentidos, vamos a ser un mundo digital en primer lugar.

Antes de esto, lo digital era lo menor y lo analógico lo mayor. Vivíamos nuestras vidas analógicas y lo digital iba mermando cada vez más eso. Pero acabamos de iniciar esta gran inversión, esta inversión de lo analógico a lo digital, y ahora vivimos más vidas digitales que no digitales. Ese cambio en el hardware combinado con el cambio en el software de la pandemia, cómo pensamos sobre el mundo, creo que va a tener cambios realmente fundamentales sobre cómo funciona el poder, cómo funcionan las vidas, cómo funcionan nuestros lugares de trabajo.

Desde una perspectiva de liderazgo, creo que lo que estoy tratando de aprender ahora no es “¿cómo volvemos a la forma en que estaban las cosas en 2017, 2018?”, sino si esta inversión está comenzando ahora, “¿cuál es el nuevo libro de reglas para la forma de pensar acerca de cómo hacer el cambio?”

ADI IGNATIUS:

Imaginemos que usted dirigiera una compleja institución artística en esta transformación digital. Probablemente eso tenga profundas implicaciones. Es tentador decir que las artes escénicas son artes escénicas, y la gente siempre querrá hacer eso. Si las pandemias y cosas así lo permiten, querrán estar allí en persona y eso no cambiará. Pero eso también tiene que cambiar y evolucionar. ¿Está empezando a pensar en ello?

HENRY TIMMS:

Al cien por cien. Esa es la gran pregunta. El matiz de esa pregunta es que tenemos que ir más allá de esta idea de este binario falso y bastante reduccionista entre “Hay cosas en persona que son significativas” y luego “Hay cosas de Internet que son triviales”. A menudo es así como pensamos sobre esto. Incluso la conversación sobre el lugar de trabajo ahora para mucha gente es que sólo teníamos verdadera cultura cuando estábamos todos juntos en persona y esta gente en Internet sólo está sentada en sus pijamas. Hay una mentalidad de retroceso en torno a donde estamos ahora, que busca recrear el mundo que se ha perdido.

Pero de lo que tenemos que darnos cuenta es de que esto no es una cosa contra la otra. Esto va a ser claramente una existencia mezclada. ¿Cómo fusionamos esas dos cosas de forma interesante, y cómo lo hacemos de un modo que sea respetuoso con lo que se intenta conseguir?

Tomando su ejemplo de las artes, lo último que queremos ahora es que de repente abramos las puertas de todo y todo el mundo no preste atención a los fragmentos más bellos de la música porque están ocupados tuiteando a sus amigos. Eso sería un desastre.

Pero también tenemos que pensarnos: “¿Podemos ser las únicas organizaciones en las que no haya sitio para los teléfonos de nadie?”. Si piensa en mi estadística de antes, la mitad del mundo pasa la mitad de su tiempo en línea. ¿Qué es lo que podemos hacer que realmente mantenga viva la experiencia humana y la fortalezca gracias a lo digital?

Le daré un ejemplo práctico. Imagine que al final de cada ballet hubiera un bis digital. Entonces usted se sentaría durante todo el ballet, y nadie quiere sentarse durante todo el ballet con alguien hablando por teléfono a su lado. Entendido. Todo bien. Pero imagine que al final del ballet se baja el telón y hay una pieza de dos minutos diseñada específicamente para ser filmada y compartida. No sólo conseguiría que 3.000 personas contaran su historia a un mundo más grande, sino que le conectaría con audiencias de todo el mundo de forma significativa.

Lo que se está empezando a ver en el Lincoln Center, y en realidad en otros lugares, sobre todo en nuestro sector, es gente que está haciendo mezclas inteligentes de lo digital y lo analógico de una forma que no reduce ninguna de las dos cosas, sino que en realidad las aumenta. Desde una perspectiva de gestión, creo que esa es la zona adecuada.

ADI IGNATIUS:

Eso es realmente interesante. Bueno, si le sirve de consuelo, he estado haciendo correo electrónico todo el tiempo que usted ha estado hablando.

HENRY TIMMS:

Me preguntaba por qué estabas tan distraído. Al menos no estabas tuiteando en directo.

ADI IGNATIUS:

No, no estaba haciendo eso. Tengo otra pregunta y esto se remonta un poco al Martes de Dar y al impulso. Es de Susan, de Nairobi, y la pregunta es: “¿Cómo se navega entre el poder de dar -supongo que la capacidad de dar- y la voluntad de dar?”. Interprételo como quiera. Pero sabemos que el poder está ahí, la capacidad está ahí. La voluntad, a veces hay que aprovecharla. ¿Tiene alguna idea al respecto?

HENRY TIMMS:

En cierto modo es una respuesta de nuevo poder. Lo que más galvaniza el dar es que la gente que conoces te pida que des. Así que alguien que conoces te dice: “¿Quieres unirte a mí en esta causa?” es más poderoso que cualquier otra cosa. Como somos criaturas sociales, respondemos a eso.

Pensar mucho en las redes es una de las mejores maneras de hacerlo. Todos, en cierto modo, tenemos el poder de dar. No importa cuáles sean sus medios, usted es capaz de dar. Lo hemos visto una y otra vez con el Martes de Acción, en el que personas que estaban destinadas a ser receptoras de un regalo del Martes de Acción acaban siendo los donantes. Acaban diciendo: “Bueno, es maravilloso que me hayan dado esto, pero quiero contribuir y me gustaría ser voluntario o me gustaría ayudar a apoyar a una comunidad local”.

Creo que hay una circularidad en dar, que literalmente se vuelve viral. Y también es simplemente bueno para ti. Quiero decir que la verdad de dar es lo que hace desde una perspectiva neurocientífica. Sabemos de esto, es bueno para nosotros como seres humanos, es bueno para la sociedad porque fortalece todas estas conexiones sociales, y es bueno para el mundo porque queremos vivir en un lugar en el que nos cuidemos unos a otros.

Uno de los grandes peligros del periodo que acabamos de atravesar, que no se analiza suficientemente porque no ha habido tiempo, es lo mucho que ha roto los lazos comunitarios. Lo mucho que nos ha separado y dividido y lo mucho que eso favorece en particular a algunas fuerzas algorítmicas que se benefician de esa división. Así que dar es una forma de ser algo así como un antivirus. Es oponerse a esta idea de que debemos vivir en un mundo de división y odio, y creo que el Martes del Dar es una prueba positiva de ello.

ADI IGNATIUS:

Usted ha mencionado toda esta cuestión del trabajo en persona frente al trabajo a distancia, y nuestras suposiciones se han puesto patas arriba en los últimos años. Amy Edmondson, que es una brillante profesora de la Harvard Business School, tiene una idea. No se basa en la investigación, es una corazonada, y está intentando averiguar cómo comprobarlo. Sí, lo híbrido está funcionando, el trabajo a distancia es bastante eficaz en términos de la mayoría de lo que se puede medir, productividad, satisfacción laboral. Su corazonada, sin embargo, es que estamos drenando una reserva de familiaridad y conexión de cuando estábamos juntos, y que eso podría agotarse. Así que en el futuro, parte de lo que vemos, el éxito de lo que vemos con el trabajo desde casa, con el trabajo híbrido, que esas ganancias tal vez alcanzaron su punto máximo, y que será más difícil hacer esto con eficacia en el futuro.

Así que no se fije sólo en dónde estamos ahora. Piense en dónde estaremos dentro de un año o cinco. Cuando piense en cómo quiere organizar su oficina, ¿cuánto valora que la gente esté junta, qué sentido tiene que la gente esté junta?

HENRY TIMMS:

Creo que ahora es responsabilidad de los líderes demostrar por qué eso importa. No puede ser simplemente que hay que estar en la oficina porque siempre estuvimos en la oficina. Tenemos que demostrar por qué era útil estar juntos. Hay muchas razones, como usted dice, con la corazonada de su colega, creo que todos lo intuimos, pero nadie puede demostrarlo, ¿verdad? Nadie puede demostrar que se siente bien.

Pero dicho esto, creo que tenemos que pensar en nuevos rituales. Lo que estamos pensando mucho es cuáles son las razones por las que necesitamos estar juntos. No basta con decir que tal vez nos encontremos en la fuente de agua, que es el argumento, ¿no? Podría haber un momento de magia en el enfriador de agua. Quiero decir, ¿cuántos de esos momentos han ocurrido realmente? No creo que muchos. Pero sí queremos estar juntos como seres humanos. Sólo tenemos que averiguar en qué consiste esa unión.

La mejor respuesta no puede ser que tengas que estar de 9 a 5, cinco días a la semana. Esa no puede ser la respuesta correcta. Así que en lo que estamos pensando es en formas bastante creativas de reunir a la gente para crear algunos rituales nuevos en torno al lugar de trabajo, que sí construyan esas conexiones.

Sobre todo, en el mundo de las artes escénicas, mi colega Shanta Thake lo dice todo el tiempo, nuestro producto es una experiencia humana compartida. Es lo que creamos. Reunimos a la gente para compartir algo. Cuando estás viendo una película o escuchando música, tu ritmo cardíaco empieza a sincronizarse con el de las personas que están a tu lado, ¿verdad? Es literalmente una experiencia comunitaria. Simplemente no podemos hacer eso si todo el mundo está trabajando desde sus dormitorios, ¿verdad?

Así que tiene que haber una manera de que podamos mezclar las dos cosas, y creo que ese será nuestro tema en el futuro. No hay una respuesta firme aquí. No va a ser como si tuvieras que volver a entrar. Habrá una mezcla. Creo que la responsabilidad está en todos nosotros para elaborar algunas razones más convincentes de por qué la gente debe estar junta, y estoy seguro de que eso no está más allá de nosotros.

ADI IGNATIUS:

Quiero volver a lo que usted ha logrado en el Lincoln Center en los últimos dos años. Quiero entrar en eso diciendo simplemente que el Lincoln Center, al igual que otros complejos montajes multiinstitucionales, tenía fama de que las diversas y brillantes unidades no trabajaban juntas de forma muy eficaz. Usted llegó y probablemente había oído hablar de esa reputación. Me interesa, ¿es un comentario justo? Si lo fue, ¿cómo ha tratado de hacer frente a eso?

HENRY TIMMS:

Sí, creo que fue un comentario justo. Tenemos estas 10 organizaciones en el campus, 10 de las organizaciones artísticas más extraordinarias del mundo. Fue un poco exagerado. En realidad no fue para tanto. Pero siempre hubo cierta tensión y cierta desconfianza en torno a las 10.

Cuando empecé en este trabajo tuve muy en cuenta un par de cosas. Una fue que dijimos en voz alta que nuestro trabajo es servir a los electores, ¿verdad? El Centro Lincoln es en muchos sentidos la mayor marca, ¿verdad? Es la mayor voz del campus. Pero nuestro trabajo es trabajar para estos constituyentes. Ellos nos constituyen literalmente. No seríamos nada sin ellos. Así que hemos hecho muchas cosas para crear valor para la empresa en lugar de aportar valor hacia dentro, lo que creo que es una especie de espíritu de nuevo poder.

Pero creo que en lo que más nos hemos centrado en el Lincoln Center ha sido realmente (y este fue un principio del primer día) la diversidad, la equidad y la inclusión. Realmente hemos estado pensando que quizá el reto más acuciante que tenemos (y esto es anterior a Covid y al asesinato de George Floyd) era cómo podemos llegar a más gente y hacer que más gente sea más bienvenida. Instituciones como el Lincoln Center lo han hecho muy bien en ambición y excelencia y no lo han hecho muy bien en amplitud, ¿verdad? Llegar a mucha gente.

Hemos estado trabajando de forma muy intencionada en cómo reimaginar nuestro trabajo. Les daré algunos titulares al respecto, que no son toda la historia, pero sólo para darles una idea de adónde hemos llegado. Ahora tenemos un consejo que está compuesto en un 30% por personas de color y en un 50% por hombres y mujeres. Nuestro equipo ejecutivo, que no había tenido personas de color en nuestra historia, ahora es mayoritariamente de personas de color, mayoritariamente de mujeres, lo que también es cierto de nuestro personal directivo. Le dimos la vuelta a nuestra programación con nuestra nueva y brillante directora artística Shanta Thake, y ahora tenemos un festival de verano al que asistieron 350.000 personas el verano pasado, gratuito para Nueva York, con un 50% de menores de 45 años, un 50% de personas de color y un 25% nuevo en el Lincoln Center.

Incluso el proyecto del David Geffen Hall, que acabamos de terminar dos años antes de lo previsto porque hemos construido a través de la pandemia, incluso ese proyecto tenía un 42% de empresas de minorías y mujeres. Comparto todas esas estadísticas porque creo que subrayan nuestro compromiso con una forma muy sustancial de cambiar quién dirige la organización, quién está en nuestros escenarios, quién está en nuestro público, quién está en nuestra nómina, y de pensar muy detenidamente en esa transformación. En los últimos tres años, creo que esa dirección acabó sirviéndonos muy bien durante la pandemia.

ADI IGNATIUS:

Henry, gracias por acompañarnos. Una discusión fascinante. Ojalá tuviéramos más tiempo, pero buena suerte con el Lincoln Center. Buena suerte con las fiestas. De nuevo, gracias por estar en el programa.

HENRY TIMMS:

Muchas gracias. Vengan todos a ver un espectáculo. Es un momento maravilloso para estar en el Lincoln Center.