El trabajo de toda una vida: Wynton Marsalis

Wynton Marsalis creció en una familia de músicos de jazz de Nueva Orleans y recibió su primera trompeta como regalo de sexto cumpleaños del director de la banda Al Hirt. A los 14 años debutó con la Filarmónica de Luisiana; a los 17 se mudó a Nueva York, donde asistió al Juilliard, se unió a los Jazz Messengers de Art Blakey, formó su propia banda y comenzó una prolífica carrera como compositor y discográfico. En 1987, Marsalis fundó Jazz at Lincoln Center, que se ha convertido en la mayor organización artística del mundo dedicada al jazz.

¿Por qué eligió la trompeta?

Me regalaron una trompeta para mi sexto cumpleaños, pero no la practiqué. Y luego, el verano con 12 años, empecé a escuchar a John Coltrane y quería tocar. Había tanto racismo cuando crecimos, y eso es en parte lo que me inspiró; quería representar mi humanidad. La ética de trabajo que desarrollé en esa época, todavía la tengo.

¿Cómo aprendió a ser líder?

Siempre fui líder en los equipos. Anuncié las jugadas de fútbol, lancé béisbol, jugué de base en el baloncesto. Si pasaba algo, los chicos siempre me preguntaban: «Tío, ¿qué cree que debemos hacer?»

Cuando era director de banda más joven fui demasiado duro con los músicos. A medida que crecía, la gente que jugaba conmigo me enseñó a ser mejor. Una cosa importante que aprendí fue a tener una dirección clara. Si no está claro o es insípido, o le falta corazón, no pueden seguirlo. Es exactamente como tocar una bocina. En nuestra banda, toco la cuarta trompeta, siguiendo a Ryan Kisor. Es lo suficientemente joven como para haber sido mi alumno, pero es un gran jugador principal. Le hace saber lo que va a tocar antes de jugarlo. Si todo se derrumba, él entra. Puede confiar en él.

¿En qué se parece dirigir una banda a dirigir una empresa?

Tiene que saber lo que toda su gente puede hacer. A los que necesitan desafíos, usted les da desafíos. Los que hay que llevar, usted los lleva. Los que tiene que dejar ir, los deja ir. Un líder tiene que tener cierta amabilidad, pero también cierta mezquindad.

¿Cuál es su teoría sobre el talento contra la práctica?

Puede llegar a ser competente en cualquier cosa. Si es boxeador, puede practicar cuatro millones de horas y llegar a ser competente hasta cierto punto, pero si no tiene el talento, no será a usted a quien derrotar. No puede practicar la habilidad de hacer conexiones o tener una visión espiritual profunda. Para ser genial, necesita coraje para alzar la voz y resistencia para hacer frente a lo que se le da. A Ornette Coleman lo golpearon por tocar su música, pero la puso. Eso no es algo en lo que pueda practicar.

¿Cómo contrata a los músicos?

Busco cuatro cosas: primero, la individualidad. ¿Tienen un sonido único? Segundo, conocimiento de la música. En tercer lugar, ¿responden bien a la presión? Y cuarto, ¿quieren formar parte de nosotros?

¿Piensa en cómo encajará alguien en el grupo?

Las personas con personalidades difíciles pueden sobrevivir en nuestro mundo. Si pueden jugar, los abrazamos y trabajamos con ellos. Pero eso no significa que sean menos difíciles.

¿Necesita estar solo para componer?

Crecí en una familia numerosa con mucho ruido, así que me gusta la distracción. De hecho, si estoy componiendo, encenderé la televisión. Hace que me concentre más en lo que hago.

¿Por qué decidió ocupar un puesto tan importante de dirección en el Lincoln Center?

Mi objetivo general es aumentar el nivel de conciencia artística en nuestro país, de modo que nos convirtamos en un país de las artes. Hasta el día que muera quiero trabajar en eso. Podría salir a jugar y ganar mucho más dinero y pasarlo mucho mejor, pero el trabajo que hacemos es un trabajo importante. Y he aprendido mucho haciéndolo.

¿Cuál ha sido el mayor desafío en la creación de una importante institución cultural desde cero?

Conseguir el nivel de apoyo financiero que la música se merece. Ese sería el número uno. Estamos constantemente intentando encontrar dinero para hacer programas de arte. Y cuando tiene dificultades financieras, empieza a tomar decisiones que no son las más prudentes y de mejor calidad. No digo que lo hayamos hecho, pero es una presión.

Lo han criticado mucho por adoptar un enfoque conservador del jazz.

Me gusta que me critiquen. Siempre supe que era original. En todo caso, las críticas me hicieron estar más decidido a ir en mi propia dirección. Tiene que evaluar las críticas y luego tomar sus propias decisiones. Tiene que decir: «Vamos en esta dirección». Eso es lo que afianza su liderazgo: sobrevive y se convierte en un mejor líder. Si no puede aceptarlo, no es el líder.

¿Qué opina de lo que el público quiere escuchar?

Siempre pienso en lo que el público quiere oír y en lo que necesita oír. ¿Qué tengo que dar a la gente para que se deje llevar por la sensación de esta música? El público tiene muchas ganas de estar allí. Shakespeare tenía la ecuación correcta. Le dio la sexualidad, el engaño y las puñaladas por la espalda, y luego también le dio el arte. Los máximos y los mínimos.

¿Qué pueden aprender los líderes al escuchar jazz?

Si perfecciona sus habilidades de escucha para poder seguir el desarrollo de un solo, podrá escuchar con más empatía a las personas cuando hablan y escuchar por debajo de lo que dicen. Puede sentir su intención.

¿Qué le ha enseñado la composición sobre la creatividad?

Celebre sus tradiciones a medida que innova. A medida que se le ocurran cosas nuevas, póngase siempre en contacto. Ofrezca todo lo que tenga en todo momento.