Life's Work: entrevista con Julia Gillard

••• **Aviso:** Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta [encuesta](#HBROPS-2342-02) para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las [preguntas frecuentes](https://hbphelp.zendesk.com/hc/en-us/articles/360043642334-La-Traducci%C3%B3n-Autom%C3%A1tica). [Read in English](/2019/11/lifes-work-an-interview-with-julia-gillard) Julia Gillard fue primera ministra de Australia de 2010 a 2013 y es la única mujer que ha ocupado el cargo. Inmersa en la política como activista estudiantil, perseveró en las derrotas anticipadas en las elecciones para ganar un escaño en el Partido Laborista y, luego, se desempeñó como viceprimera ministra con Kevin Rudd antes de finalmente desafiarlo por el puesto más importante. En 2012 saltó a la fama mundial por un discurso en el que denunciaba la misoginia. Un año después, Rudd ganó una contienda por el liderazgo en su contra y dejó el gobierno. Ahora se centra en la defensa de causas como la educación, la igualdad de género y la salud mental, porque, como dijo recientemente en la Conferencia de Liderazgo de Simmons, «Si algo le apasiona de verdad y levanta la voz, puede marcar la diferencia».  Mark Harrison/Cámara de prensa/Redux HBR: ¿Por qué se dedicó a la política? Gillard: Cuando era joven, nunca se me ocurrió que las personas de familias como la mía eran de las que podían hacerlo. Nunca fui el niño que a los siete, 10 o 12 años decía: «Quiero ser primer ministro de mayor». Eso fue como decir: «Quiero ser astronauta», que se puede deshacer. Pero fui a la universidad y estudié derecho y artes y me involucré en el movimiento estudiantil, protestando por los recortes en la educación. Eso es lo que me impulsó el activismo y la participación en las políticas públicas, y pasé a liderar el movimiento estudiantil a nivel nacional. Obtuve esos títulos y ejercí como abogado. Pero la gente decía: «Realmente debería considerar la política». Con el tiempo, me di cuenta lentamente de que sería una manera fantástica de poner mis valores en acción y de darme cuenta de que alguien como yo podía hacerlo. Sufrió algunas derrotas tempranas. ¿Por qué siguió adelante? Cuando decidí que esto era lo que quería, me decidí, algunos dirían que terco. Me presenté a la preselección, que es como las primarias de los Estados Unidos, para un escaño en la Cámara Baja de mi partido, y perdí. Me presenté a la preselección varias veces para el Senado y perdí. Por fin me preseleccionaron para el Senado, pero en uno de los puestos más marginales y en una mala elección para el Partido Laborista, perdí. Fueron un montón de golpes duros, pero me dieron más hambre. También creo que ser una persona ecuánime me puso en una buena posición. No soy propenso a subidones exagerados ni a una desesperación enorme. Creo sinceramente en el poder de la política democrática para lograr cambios grandes e importantes, y quería desempeñar un papel personal en ello. Así que un sentido de propósito e impulso, junto con una familia maravillosa y amigos y colegas que me apoyaban enormemente, me ayudaron a salir adelante. ¿Cómo equilibró la campaña con el gobierno a lo largo de su carrera? No están desconectados. Si hace campaña con mensajes claros sobre lo que quiere lograr, eso le da más espacio en el gobierno, y si gobierna explicando a la gente lo que intenta hacer, hay más probabilidades de que le den su consentimiento para seguir haciéndolo. Como primer ministro, ¿cómo hacía las cosas? La maquinaria gubernamental es tan grande que todas las mañanas me decía: «O la puedo hacer funcionar o él me dirigirá». Lo harta lo suficiente como para que si lo único que hiciera fuera responder, estaría ocupado. Pero usted no estaría impulsando su agenda. Así que tiene que tener esa agenda muy clara y obligar a la maquinaria a apoyarla y priorizarla, en la toma de decisiones internas, las revisiones de gastos, la implementación y la comunicación. Para mi gobierno eran fundamentales las reformas educativas y el Plan Nacional de Seguro de Incapacidad y, aunque hacíamos muchas otras cosas, siempre estuvimos decididos a llevarlas a cabo. Además de esa despiadada priorización, ¿qué clase de director diario es? No soy un gritón. No creo que nadie trabaje de manera más inteligente o más dura porque le hayan gritado. Tengo un personal muy leal y siempre he querido que se sintieran unidos al proyecto. Soy una persona muy metódica y quería ese sentido del método en todo el equipo. E incluso en los días más difíciles éramos un grupo unido y feliz. Fue divertido. Al contratar gente, entonces y ahora, ¿qué busca? Depende de lo que esté reclutando. Lo que busca en la administración pública o en su cargo político sería diferente. Pero siempre he querido ver a personas que tengan claro por qué quieren hacer el trabajo y qué quieren lograr en él. Nunca quise que la gente simplemente estuviera de acuerdo conmigo. Quería gente que organizara un concurso de ideas en el sistema. En su sistema parlamentario, ¿cómo formó alianzas? Era una era muy partidista y la oposición había decidido que quería derrocar al gobierno y ser negativo en todo. Así que no hubo mucho trabajo cruzado entre nuestro Partido Laborista y el Partido Liberal, que es el partido conservador de Australia. Pero como éramos un gobierno minoritario, contactamos con actores de partidos menores e independientes y tuvimos en cuenta sus puntos de vista. Los políticos dedican mucho tiempo a ser los que están en la sala los que hablan. Dediqué tiempo a pensar en lo que era fundamental para mí y en lo que podía negociar, pero también a escuchar de verdad a mis homólogos y a tratar de identificar lo que era fundamental para ellos y lo que podían negociar. A veces no se les da bien elegir, así que tiene que ayudarlos. Tampoco lo utilizamos solo en el Parlamento. Nos pusimos en contacto con la comunidad empresarial, los sindicatos y el movimiento ecologista para que también pusiéramos sobre la mesa sus puntos de vista. ¿El enfoque es diferente cuando establece relaciones con líderes extranjeros? No debe sobreestimar ni subestimar las relaciones personales en el diálogo sobre política exterior. No hace un acuerdo comercial que sea malo para su economía ni vende las armas que de otro modo no tendría a alguien solo porque le gustan. Pero dentro de la circunferencia de lo que es posible, creo que puede hacer más si hay una relación personal. Así que tiene que pensar en cómo construirlo y, aunque hay una complejidad adicional cuando es intercultural, se trata del mismo conjunto de habilidades. ¿Cómo consiguió el apoyo personal, aliados no solo para su partido o plataforma, sino también para usted como líder? Es lo mismo. Las personas responden a las ideas y la visión, por supuesto, pero también responden a que las tomen en serio y las traten decentemente. Entonces, incluso cuando tiene compromisos intensos y termina aceptando estar en desacuerdo, se forma un vínculo humano. Eso me mantuvo en el liderazgo durante el período que estuve allí. Ahora me centro en la educación y la veo no como un conjunto de conocimientos que se vierte en la cabeza de las personas, sino como las habilidades de colaboración, trabajo en equipo e inteligencia emocional. Los días del liderazgo de mando y control, si es que alguna vez existieron realmente en la política, han quedado atrás. El gran jefe que le diga a la gente lo que tiene que hacer no es el modelo que detendrá a la gente en proyectos de grandes cambios por más tiempo. Pero parece que líderes así están siendo elegidos. Sí, pero si nos fijamos en lo que afirman y en lo que realmente están haciendo, a menudo hay un vacío muy grande. Así que creo que en la política, en los negocios y en todos los ámbitos de la vida, las personas, en última instancia, superarán esta fase del líder más fuerte y buscarán líderes capacitadores que les den la oportunidad de prosperar, desarrollarse y vivir la vida que quieren. Lo atacaron la oposición, los medios de comunicación e incluso la gente de su propio partido. ¿Cómo se las arregló? Trabajando en mi propio sentido de mí mismo. No podía dejar que me sintiera bien o mal según los titulares. Había una mujer que me compraba los periódicos pronto en la residencia oficial, y cuando dejé el cargo me dijo que siempre había intentado poner el que tenía el titular más bonito por encima, pero algunos días estaba a punto de llorar porque no podía hacer ejercicio, lo cual era lo menos negativo. Pero eso no significaba que hubiera pasado de ser una Julia Gillard común a un monstruo. No podía dejar que se me metiera en la cabeza. Sabía que, en última instancia, lo que importaría sería lo que lograra durante mi mandato. Se necesita disciplina y resiliencia, pero siempre he creído que son músculos. Si los hace trabajar, se hacen más fuertes. Y le hice al mío un entrenamiento bastante antiguo. ¿Por qué decidió hablar sobre el sexismo cuando lo hizo? Ojalá hubiera una historia de fondo intrincada. La verdad es que no había decidido que fuera el momento. Ese día, desenmascararon a un hombre de otro partido al que había apoyado para ser presidente de la Cámara de Representantes por haber enviado algunos mensajes de texto sexistas. Así que esperaba críticas, aunque no podía haber sabido lo de los textos. Cuando entramos en el turno de preguntas en el Parlamento, el líder de la oposición, Tony Abbott, pasó al debate y, mientras hablaba, escribí una respuesta a mano. Como esperaba que hablara de sexismo, pedí a mi oficina que me diera sus principales citas sexistas. Pero no era una estrategia bien pensada con un discurso maravillosamente cincelado en el que llevábamos días trabajando. Se llenó. Cogí una hoja de papel en blanco y acabo de garabatear palabras que me guiaran de un punto a otro. Mirando hacia atrás, creo que lo impulsó una profunda frustración porque, después de cada cosa sexista que se me dirigía y que me mordía el labio, ahora me iban a acusar de sexismo, eso es injusto. Ese enfado lo impulsó. ¿Y cómo afrontó las consecuencias? Me pareció un discurso contundente porque los líderes de la oposición habían agachado la cabeza durante el mismo. Pero no tenía ni idea de cómo iba a repercutir fuera de la cámara parlamentaria. Después, cuando me recosté en mi silla, mi viceprimer ministro, Wayne Swan, tenía una extraña expresión en el rostro y dijo: «No le importa ese tipo de _j'accuse_ hablar y luego sentarse». Entonces, el líder de los asuntos gubernamentales, Anthony Albanese, dijo: «Oh, lo siento por Tony Abbott». Así que me di cuenta de que había algo en el aire. Cuando nos liberaron del debate y regresé a mi oficina, los teléfonos sonaban y la gente enviaba correos electrónicos. Pero no fue hasta los días siguientes cuando se informó de ello en todo el mundo. Al principio estaba entre confundido y divertido de que pudiera crecer tanto. Hoy en día, con lo que son las redes sociales, tal vez se dé cuenta. Pero esto fue entonces. Luego, hubo un período en el que casi me resentió por ello: «Sabe, estuve en el Parlamento 15 años, viceprimer ministro durante tres, primer ministro durante tres y, al parecer, todo se reduce a este discurso». Pero ahora estoy en paz con eso. Al final del día, si es lo único que la gente en el extranjero sabe sobre la política australiana —y lo es a menudo—, es una cosa bastante buena de saber. Cuando era el adjunto de Kevin Rudd y no sentía que lideraba con eficacia, ¿cómo se aseguró de que las cosas se siguieran haciendo? Durante mucho tiempo, intervine entre bastidores todo lo que pude para tratar de compensar los déficits, incluso cosas como la gestión de la agenda, la comunicación política, la mezcla con su personal. Si bien la carga de trabajo era intensa, habría sido sostenible si hubiera habido un fuerte vínculo de confianza entre Kevin y yo. Pero un fatídico día, la cobertura de algunos periódicos indicó que incluso eso había caído de su lado. Y pensé: _Bueno, eso significa que no puedo seguir haciendo todo lo que tengo que hacer para detener al gobierno y al primer ministro. Así que tiene que haber un cambio._ Como siempre decía mi gran predecesor laborista Paul Keating: «No hay un día que perder». Para mí, el liderazgo político siempre tuvo que ver con lo que se podía lograr mediante el gobierno, no con una cuestión de estatus. Permaneció callado durante tanto tiempo sobre esas presiones y sus motivos para desafiar a Rudd. ¿Por qué? Bueno, cuando llegué a ser primer ministro, teníamos que prepararnos para las elecciones y quería que se centraran en las grandes cosas en las que creíamos y que haríamos como Partido Laborista, no en asuntos internos. Lamentablemente, hubo varias filtraciones importantes durante la campaña (versiones distorsionadas de los debates internos) que no dejaron de apoderarse de la agenda. Hubo cierta conmoción por la forma en que salí y todo tipo de estática en torno a ser la primera mujer primera ministra. Pero quería formar un gobierno y seguir gobernando. El impuesto al carbono de Australia fue un tema importante durante su administración. ¿Por qué se alejó de ello? Mis creencias subyacentes nunca cambiaron. El cambio climático es real, tenemos que abordarlo y la mejor manera de hacerlo es mediante mecanismos basados en el mercado. Pero se necesita juzgar sobre la política, sobre cuándo puede presionar y triunfar y cuándo no puede. Y lo que impidió que Kevin Rudd tuviera éxito con el plan de reducción de la contaminación por carbono fue la incapacidad de conseguirlo en el Senado. Los conservadores se opusieron; los Verdes se negaron a apoyarlo. En los días de nuestro gobierno minoritario, había una ventana para conseguir un plan de comercio de derechos de emisión, y lo hicimos. Tras perder el desafío de liderazgo de 2013, ¿por qué dejó la política? Dije que si perdía, lo haría. Pensé que debía ser una decisión limpia. No quería provocar inestabilidad a mi partido político. Así que salí y pasé desapercibido, viví mi vida como un prófugo para asegurarme de que no me pillaran los medios de comunicación y crear ninguna distracción durante esas elecciones. Fue una especie de acto de lealtad al Partido Laborista. Y personalmente, creo que si no está subiendo, está bajando, así que quizás sea hora de pensar en un nuevo futuro. ¿Cómo se decidió por ese segundo acto? Me suspendieron a tiempo durante un período. Cuando tiene una agenda de trabajo absolutamente implacable, no se da cuenta de lo cansado que está hasta que deja de hacerlo. Hay una recuperación física y una descompresión emocional que necesita hacer. Cuando lo superé, empecé a pensar en lo que en la vida quería llevarme o descartar. No quería seguir siendo un comentarista combativo en la política australiana, pero había algunas cosas a las que quería contribuir. Así que estructuré mis nuevos compromisos en torno a esos, varios de ellos a nivel mundial. ¿Echa de menos el gobierno o la política? Echo mucho de menos partes: la habilidad de hacer las grandes cosas en las que cree, la intensidad del vínculo que tiene con los mejores de sus colegas. Pero no me pierdo su total implacabilidad. No me he levantado ninguna mañana y he dicho: «Caramba, echo de menos la galería de prensa». Eligió el sector público. ¿Es esa la mejor manera de marcar la diferencia en el mundo actual? Estoy sesgado al 100%. Hay otras formas, pero no creo que nada supere lo que la política puede aportar. En el mejor de los casos, es una causa noble; queremos que los mejores, los más brillantes, los más motivados, los apasionados y preocupados se dediquen a ella. Pero no puede insultar la inteligencia de la gente fingiendo que no habrá ninguna parte mala, ni parte de género. La vida política no es para todo el mundo. Pero liderar una nación y marcar una enorme diferencia en su futuro es un privilegio absoluto.