Líderes, ¿sienten la carga de las decisiones relacionadas con la pandemia?

Es comprensible que los líderes ahora mismo estén luchando con sentimientos de culpa al presenciar las perturbaciones y las dificultades que la crisis de la COVID-19 está causando a sus empleados y colegas, a veces específicamente como resultado de sus propias acciones. La culpa es una emoción molesta de tener en cuenta, pero también es una señal de un líder concienzudo. Basándose en su trabajo como consultora con cientos de líderes, la autora comparte consejos sobre cómo los líderes pueden transformar su culpa en inspiración para ayudar a reevaluar y mejorar la forma en que abordan a sus empleados y a la empresa, y a demostrar un liderazgo compasivo en tiempos difíciles.

••• A muchos de nosotros nos cuesta sentir que tenemos el control a medida que la pandemia mundial se prolonga. Sin embargo, muchos líderes empresariales se sienten tremendamente culpables por el impacto que la COVID-19 ha tenido en los empleados y los clientes, desde despidos y cierres hasta interrupciones en el servicio. Los líderes entienden que la acción corporativa puede provocar problemas personales, ya se trate de la pérdida del seguro médico de un empleado despedido por enfermedades subyacentes, de la nueva incapacidad de atender a las necesidades especiales de un niño o del aumento del riesgo de desalojo. La culpa es una emoción molesta de tener en cuenta. Pero también es[una señal de que es un líder concienzudo](/2011/01/defend-your-research-guilt-ridden-people-make-great-leaders). En mi trabajo como consultora con cientos de líderes responsables, afectuosos y reflexivos, he aprendido que puede transformar esa punzada de culpa en un detonante que le ayude a reevaluar y mejorar la forma en que aborda a sus empleados y a la empresa, y a demostrar un liderazgo compasivo en circunstancias difíciles. Estas son seis formas de hacerlo. **Tomar medidas preventivas**. Sobre todo cuando las empresas comienzan el proceso de volver a la oficina, es comprensible que muchos líderes se preocupen por la salud de sus empleados. Una de mis clientas reconoció que no se perdonaría si alguno de sus empleados se contagiara de la COVID-19 o, lo que es peor, muriera como consecuencia de la exposición en el lugar de trabajo. Así que se puso muy proactiva: estudió las directrices médicas y gubernamentales disponibles y adoptó políticas operativas que las superaban, desde espaciar a las personas a más de seis pies de distancia hasta crear el equivalente a grupos de personas que trabajaban juntas, limitando así la exposición general. Cuando se permitió la apertura de algunas de las oficinas de su empresa, solo se dio la bienvenida a los voluntarios y se exigió cumplir con los controles médicos, el distanciamiento y el uso de mascarillas. Otros clientes han trasladado sus fechas de regreso previstas a 2021 como una forma de reducir cualquier riesgo derivado del trabajo o los viajes y de ayudar a los empleados a planificar con antelación las necesidades de su familia. **No se separe de su equipo.** Los líderes que comparten activamente el dolor de su equipo suelen tener más confianza en la toma de decisiones difíciles, especialmente cuando se esfuerzan por enfrentarse directamente a sus empleados. Muchas empresas han sufrido pérdidas financieras durante este período y se siguen viendo obligadas a implementar licencias, reducción de horarios o recortes salariales. Cuando los líderes[delegar la responsabilidad de compartir las malas noticias](https://www8.gsb.columbia.edu/articles/ideas-work/leadership-and-pandemic-rising-occasion) a los funcionarios o personas que no son responsables de la decisión, es desmoralizante, irrespetuoso y carece de empatía. En la organización de un cliente, el CEO explicó mediante una videoconferencia en toda la empresa por qué las licencias y los recortes salariales eran la mejor solución, y que también estaba aceptando un recorte salarial, y luego respondió a las preguntas de todos los empleados que lo hacían. Como resultado, el personal fue notablemente positivo y, de hecho, la moral pareció mejorar. **Corrija sus propios errores de la manera más pública posible.** Cuando haya tomado una decisión o haya tomado una acción por error que haya afectado negativamente a otras personas,[tome medidas correctivas tan pronto como sepa o pueda](/2016/08/what-to-do-when-youve-made-a-bad-decision). Los líderes pueden sentirse culpables si resulta que su información anterior era inexacta o engañosa, aunque fuera lo mejor que podían hacer en ese momento. Pero pueden restablecer y reparar parte del daño si reconocen su error y, a continuación, comunican las nuevas novedades de forma frecuente y coherente. Del Dr. Anthony Fauci [cambio a recomendar que los estadounidenses usen mascarillas](https://www.npr.org/sections/health-shots/2020/07/01/886299190/it-does-not-have-to-be-100-000-cases-a-day-fauci-urges-u-s-to-follow-guidelines) para ayudar a prevenir la transmisión de la COVID-19, a pesar de que se había recomendado no hacerlo anteriormente, es un buen ejemplo de ello. Uno de mis clientes me contó que un alto directivo de su empresa habló de manera informal (pero pública) sobre la necesidad de que los empleados regresaran a la oficina en cuanto el estado volviera a abrir sus puertas, antes de que hubiera planes concretos para prevenir la transmisión del coronavirus. Inmediatamente, los gerentes se vieron inundados de preguntas de empleados ansiosos. Cuando la líder se dio cuenta del nivel de angustia que causaban sus comentarios, hizo una declaración formal en toda la empresa para garantizar a todos que se abordarían sus necesidades, que no habría un mandato general de regresar hasta que pudieran hacerlo de forma segura y se disculpó por causar preocupaciones innecesarias, especialmente en un momento tan difícil. **Proporcione apoyo adicional a las personas que lo necesiten.** Los líderes que saben que los miembros de su equipo ya tienen dificultades pueden sentirse muy culpables si creen que están aumentando sus cargas, especialmente cuando las empresas tienen que reducir los salarios o realizar despidos. Pero hay formas de ofrecer a los miembros del equipo otras formas de apoyo. Esto podría permitir a los empleados que han sido despedidos seguir accediendo a las prestaciones y servicios, incluida la ayuda a encontrar nuevos trabajos. Considere aumentar el apoyo estructural, como implementar horarios flexibles, rotar los horarios de las reuniones y ajustar los plazos, o aumentar las visitas formales con cada empleado. Los empleados que siguen en plantilla después de los despidos pueden ser[esforzándose](/2020/05/how-to-support-your-remaining-employees-after-a-layoff). Esto se suma al estrés de ser padre de niños en edad escolar, cuidar a familiares con vulnerabilidades de salud o hacer frente a la continua desigualdad estructural, la injusticia racial y la violencia. Algunos empleados pueden tener problemas de salud mental, mientras que otros sentirán [perturbado y distraído](/2020/03/what-your-coworkers-need-right-now-is-compassion). Uno de mis clientes creó un equipo de respuesta rápida de RRHH que solicitaba activamente las inquietudes de cada empleado; las personas no solo se sentían seguras, sino que el grupo podía hacer importantes aportaciones a los líderes funcionales sobre qué anticipar o cómo y cuándo adaptarse. Otro cliente me pidió que organizara talleres en vídeo para dar al personal técnicas de reducción del estrés, gestión del tiempo y los proyectos y una mejor cooperación en equipo, incluida la comprensión de cuándo y cómo pedir ayuda. **Modele el comportamiento adecuado para dar un ejemplo saludable.** Muchos líderes empáticos se sienten culpables por el exceso de trabajo y el agotamiento de los miembros de su equipo, sobre todo teniendo en cuenta las expectativas de[niveles extremos de productividad](https://www.nytimes.com/2020/06/23/business/working-from-home-productivity.html) y la falta de límites entre las actividades laborales y no laborales que están realizando muchos profesionales y trabajadores del conocimiento. En lugar de preocuparse únicamente por el estrés y el posible agotamiento de los empleados, los líderes pueden ayudarlos a frenar el exceso de trabajo. Pueden demostrar cómo mantener los límites no enviando ni respondiendo correos electrónicos y otros mensajes fuera del horario de trabajo. Pueden hablar de cómo están[equilibrar sus propios compromisos personales y laborales](https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-07-29/how-the-pandemic-is-changing-the-world-of-work-life-balance). En las reuniones informales y en las happy hours de Zoom, los líderes pueden compartir información sobre sus planes de vacaciones y animar a los miembros del equipo a crear y compartir sus propios planes. También pueden describir sus propios desafíos y dar las gracias a los empleados que comparten sus consejos y recursos para gestionar la carga de trabajo y la programación. **Céntrese en el aprecio y la gratitud.** Para aquellos líderes cuyas empresas se están beneficiando de la pandemia o que están en condiciones de invertir en iniciativas de desarrollo que tendrán enormes beneficios después de la pandemia, su satisfacción con los éxitos de su equipo puede verse socavada al darse cuenta de que muchas otras empresas están sufriendo.[Puede que se sientan culpables](https://www.nytimes.com/2020/08/17/smarter-living/coronavirus-feeling-ok.html) que les va tan bien cuando otros se esfuerzan tanto. UN[práctica de gratitud](https://www.psychologytoday.com/us/blog/emotion-information/202004/how-manage-pandemic-guilt) puede ser útil para encontrar una idea de»[control en la aceptación](/2020/03/that-discomfort-youre-feeling-is-grief)» y la habilidad de apreciar lo bueno. Se obtiene una ventaja aún mayor si los líderes, entonces [utilice sus sentimientos de culpa](https://www.vox.com/future-perfect/2020/5/1/21242047/coronavirus-pandemic-guilt-buddhism) como inspiración para ayudar a los demás, tanto dentro como fuera de sus propias organizaciones. Es comprensible que los líderes se enfrenten a sentimientos de culpa al ver las perturbaciones y las dificultades que la crisis de la COVID-19 está causando a sus empleados y colegas, a veces específicamente como resultado de sus propias acciones. Pero si los líderes reformulan sus sentimientos de culpa como una oportunidad para tomar las mejores decisiones posibles de manera rigurosa y reflexiva, comunicarse con claridad y comportarse con compasión y preocupación tanto por sus empleados como por ellos mismos, pueden ayudar a dirigir sus equipos y organizaciones hacia tiempos mejores.