Líderes, no tengan miedo de hablar de sus miedos y ansiedades

Resumen.

Ahora más que nunca, los líderes están luchando contra las ansiedades, los miedos y todo tipo de emociones difíciles. ¿Cuál es la mejor manera de manejar estas luchas internas en el trabajo? Los autores analizaron las entradas de revistas de treinta líderes mundiales en mayo y junio de 2020 e identificaron tres estilos de liderazgo distintos: los héroes, que se centraron en lo positivo; los tecnócratas, que se centraron en los resultados; y Sharers, que compartieron abiertamente experiencias positivas y negativas. A pesar de la suposición común de que los estilos de liderazgo de héroes y tecnócratas son los mejores, los autores descubrieron que los Sharers eran de hecho más efectivos a la hora de construir equipos cohesivos y de alto rendimiento que eran resistentes frente a los innumerables desafíos que plantea la pandemia. Basándose tanto en su propio estudio como en una extensa investigación secundaria, los autores ofrecen varias estrategias para ayudar a los líderes a sentirse más cómodos compartiendo emociones negativas de manera útil y apropiada.

«Me doy cuenta de que mis límites están borrosos, pero no sé cómo manejar todo en mi plato. Hay mucho que hacer y mucho de qué ocuparse... El equipo busca tanto en términos de orientación, dirección, energía, ideas, estructura... Siento que estoy soportando todo el peso de todo».

Todos luchamos contra el estrés, la ansiedad y otras emociones difíciles. Pero puede ser difícil averiguar qué hacer con estos sentimientos, especialmente si somos nosotros los que se supone que debemos liderar y apoyar a los demás. ¿Cuál es la mejor manera de que un líder maneje sus propias luchas emocionales en el trabajo?

Para explorar esta pregunta, invitó a 30 líderes de EE. UU. y Reino Unido para llevar revistas durante cuatro semanas en mayo y junio de 2020. Los líderes provenían de una variedad de corporaciones globales, organizaciones benéficas nacionales e internacionales y startups, y les pedimos que escribieran entradas semanales en respuesta a tres indicaciones diferentes: 1. ¿Qué está surgiendo para ti? 2. ¿Qué encuentras que necesitas? y 3. ¿Qué estás dejando ir? Sin excepción, todos los líderes de nuestro estudio describieron una gran agitación emocional. Un líder escribió: «Solo el estrés del encierro me ha hecho preguntarme si vale la pena todo esto. Estoy luchando por mantener mis emociones controladas, y la gente más cercana a mí está recibiendo la peor parte de ellas». Otro compartió que algunos días sentían que habían perdido la voluntad de vivir y el sentido del propósito. Otro describió la sensación de «sensación de miedo». Siento que tengo poco conocimiento de cómo navegar por el futuro, y mucho menos para liderar a los demás».

Sin embargo, a pesar de sus experiencias emocionales comunes, los líderes divergieron significativamente en la forma en que respondieron a estos desafíos. En concreto, nuestro análisis identificó tres tipos distintos de líderes, cada uno de los cuales adoptó un enfoque diferente para gestionar sus emociones negativas:

1. héroes: Líderes que se centraron en lo positivo, haciendo todo lo posible para convencer a sus equipos de que superarían la crisis pase lo que pase.
2. Tecnócratas: Líderes que ignoraron por completo las emociones y se centraron en soluciones tácticas.
3. Compartidores: Líderes que reconocieron abiertamente sus temores, tensiones y otras emociones negativas.

Si bien hay ventajas y desventajas en todos los estilos de liderazgo, descubrimos que los Sharers tuvieron un éxito especial en la creación de equipos cohesivos y de alto rendimiento que eran resistentes frente a los innumerables desafíos que plantea la pandemia. ¿Por qué podría ser esto? Tanto nuestro propio trabajo como un amplio conjunto de investigaciones existentes sugieren varias razones por las que es probable que los Sharers superen a los héroes y tecnócratas.

Los tecnócratas y los héroes no son tan heroicos como parecen

En primer lugar, mientras que la positividad puede mejorar el rendimiento, investigación sugiere que intentar ignorar una emoción negativa te hace sentir peor. Como dijo un líder, «Estoy harto de leer, motivarme, aprender, mantenerme optimista, etc. cuando todo lo que puedo sentir es cansancio por exceso de trabajo y miedo». Otro expresó un sentimiento similar: «Mi positividad, resiliencia y mentalidad exteriormente fuerte... son pilares para quienes me rodean. Encuentro que la gente está gravitando alrededor de esto, pero tengo que proteger mi espacio y seguir cuidándome cuando estoy cansada, etc., porque puedo dar a otros la impresión de que es todo bajo control y «en buenas manos» y eso no siempre es cierto».

Además, un estilo de liderazgo de héroe puede hacer que los miembros del equipo se sientan más distantes de su líder, ya que si el líder parece no estar luchando en absoluto, puede presionar a otros para que supriman sus propios desafíos. Una fachada de positividad puede disminuir el bienestar tanto de los miembros del equipo como de los líderes, socavar las relaciones de los líderes con los empleados y, en última instancia, reducir la confianza en sí mismos y el rendimiento en el trabajo

Del mismo modo, aunque ciertamente hay un momento y un lugar para centrarse en los resultados, muchos de los tecnócratas de nuestro estudio descubrieron que ignorar las emociones simplemente no funcionaba. Por un lado, socavó la salud mental de los líderes. Como señaló un líder: «Al comienzo de la pandemia, manejé el estrés y la incertidumbre cuidando mucho de mi propio espacio mental. Ahora, sigo encerrado pero soy mucho menos amable conmigo mismo. Mi viejo empuje del «negocio como de costumbre» ha vuelto... Me siento cada vez más dessincronizada y no me doy más del espacio «autonutritivo» que tenía al principio de la pandemia».

Este enfoque también puede tener un precio en las relaciones de los líderes con sus equipos. Un tecnócrata escribió que estaban «dejando ir algunas de las sutilezas y «pelusas». Simplemente no tengo tiempo suficiente en este momento y son los lados más suaves los que se están sacrificando». Y, por supuesto, dejar que las emociones negativas no se aborden inevitablemente termina impactando en la productividad. Otro participante señaló que a pesar (o tal vez por) su estilo de liderazgo centrado en los resultados, «hay personas (e incluyo a algunas personas mayores) que parecen estar haciendo lo mínimo que se requiere de ellos... La gente está golpeando muros, y hay muchas frustraciones».

Si bien las emociones pueden parecer frívolas para algunos, de hecho impulsa todo lo que importa a los líderes, desde el desempeño del trabajo hasta el rotación y la satisfacción del cliente. Al ignorar las emociones, los tecnócratas no aprovechan tanto las emociones positivas que estimulan el rendimiento como para abordar el emociones negativas que lo socavan.

Los mejores líderes son los que comparten

En cambio, compartir emociones negativas puede disminuir su impacto sobre el líder, construye empatía entre líderes y empleados, animar a otros para abrirse sobre sus propias emociones negativas y ayudar a otros recontextualizar y superar esas luchas, en última instancia impulsar moral y rendimiento en toda la organización. Por ejemplo, un líder descubrió que cuando se abrieron sobre las emociones con su equipo, les permitía «ir más allá de las conversaciones pequeñas y conectarse más profundamente... abrió una conversación diferente y más rica, una discusión muy «rica en datos» de una manera que puede faltar de las videollamadas». Estas «conversaciones más humanas» ayudaron a los equipos a capearse los días que todavía se sentían «muy parecidos a una montaña rusa: emocionante, enérgico y optimista en un momento y desinflado, desinflado y aletargado al siguiente».

Otro líder escribió sobre cómo reconocer su propia turbulencia emocional les ayudó a comprender el estado mental de sus empleados e interactuar con ellos de forma más efectiva y empática. A lo largo de nuestro estudio, descubrimos que ser abiertos acerca de su propia agitación interna ayudó a los equipos de Sharers a sentirse más cómodos haciendo lo mismo, lo que a su vez ayudó a todos a lidiar con más eficacia sus emociones negativas y creó una mayor cercanía psicológica entre los compañeros de equipo a pesar de su estado físico. separación.

Convertirse en un partidor es difícil, pero no imposible

Por supuesto, convertirse en un Sharer suele ser más fácil decirlo que hacerlo. En las entradas de la revista, descubrimos que muchos líderes tenían fuertes sesgos hacia los estilos de héroe y tecnócrata, impulsados por una suposición que los verdaderos líderes deben ser siempre aspiracionales y orientados hacia los resultados, y que admitir emociones negativas es un signo de debilidad. Un líder tipo héroe describió la sensación de que «tenían que liderar a otros con positividad mientras luchaban contra incendios a diario», y otros incluso se disculparon por la negatividad de sus entradas, como si se avergonzaran de no centrarse en lo positivo, incluso en un ejercicio privado de diario. Del mismo modo, los líderes tecnócratas a menudo priorizaban «desafíos inmediatos en torno a cómo trabajar en el futuro», escribiendo que necesitaban «organización y enfoque para no distraerme».

Por el contrario, a pesar de las ventajas bien documentadas de compartir emociones, muchos líderes describieron un «miedo y deseo de rehuir de las conversaciones incómodas», preocupándose de que compartir emociones negativas socavaría la motivación del equipo y fomentaría el pesimismo y la ansiedad. Otros señalaron la falta de tiempo y espacio para conversaciones más emocionales en el trabajo: «Ninguna de las estructuras y formas de comunicación actuales parece estar fomentando el diálogo abierto», escribió un participante. «O bien están demasiado centrados en las operaciones, 'esto es lo que estamos haciendo», o demasiado centrados en la sociedad, 'divertiémonos de una manera desenfadada. ' ¿Cómo puede la gente hablar sobre el impacto emocional y la relevancia personal de algo como Black Lives Matter?» Otro ofreció una perspectiva similar: «La gente necesita algo más que actualizaciones racionales. Necesitamos encontrar diferentes formas de permitir que las personas expresen emociones y sentimientos más profundos en el trabajo».

Dicho esto, vimos a algunos líderes transformarse de héroes o tecnócratas en compartidores durante el ejercicio de cuatro semanas. Un líder se dio cuenta de que se soltaba su «tendencia a fingir que las cosas están bien cuando no lo están», mientras que otro describió superar su «miedo a hablar de mi estado emocional», optando por abrirse a su equipo.

Entonces, ¿qué hace falta para abrazar a tu Sharer interior? Muchas organizaciones no tienen una cultura o estructuras que fomenten la apertura, pero hemos encontrado algunas estrategias que pueden ayudar incluso a los líderes más reacios a ser más abiertos acerca de sus emociones negativas:

1. Autorreflexión

Cuando trabajas largas horas llenas de llamadas Zoom consecutivas, puede ser difícil encontrar tiempo para registrarte contigo mismo. Pero no puedes compartir eficazmente tus emociones con los demás hasta que empieces a reconocerlas tú mismo. Si no estás seguro de por dónde empezar, prueba una de estas técnicas:

• Haz un seguimiento de tus emociones con un «control de temperatura» diario.
• Aparte tiempo para escribir o habla de tus emociones. Esto podría ser a través de revistas (como los líderes de nuestro estudio), cartas a un amigo (lo envíes o no) o conversaciones con un ser querido o un profesional de la salud mental.
• Crea una rutina. La investigación muestra que incluso quince minutos de reflexión intencionada al final del día o durante tu viaje pueden aumentar el rendimiento y aumentar tu conciencia emocional.

2. Comience con poco

Construir una relación más abierta y honesta con tus compañeros de trabajo no ocurre de la noche a la mañana. De hecho, si compartes demasiado pronto, puede contrafuego. Especialmente si tienes una relación limitada con un empleado o te sientes nervioso por abrirte, empieza por admitir una pequeña frustración en lugar de compartir un desafío importante o una emoción extrema.

3. Planifique sus divulgaciones por adelantado

Por lo general, no es una buena idea compartir cada pensamiento oscuro que corre por tu cabeza. La ventilación sin rumbo puede llevar a contagio emocional, un fenómeno en el que las emociones negativas excesivas acaban rotando a los demás. Por ejemplo, un líder de nuestra investigación describió a un colega cuya negatividad no fue útil: «Estaba en una llamada con otros líderes de agencias y nos preguntaron cómo habían estado los negocios. Un líder pasó la mayor parte del tiempo relatando todas las cosas terribles que sucedieron. Es importante reconocer las historias y desafíos individuales a los que se ha enfrentado la gente, y las emociones que han experimentado las personas. Pero como mensaje, era muy plano y absorbía energía de la conversación».

Para asegurarte de compartir emociones de forma productiva, considera crear un conjunto de desafíos personales a los que te has enfrentado y puedes aprovechar cuando corresponda. De esta forma, en lugar de compartir aleatoriamente tus luchas cuando y sin embargo se te ocurran (y correr el riesgo de sentirte incómodo a ti mismo o a los demás), puedes asegurarte de que has pensado en la mejor manera de comunicar estas emociones difíciles y estar preparados para aprovecharlas eficazmente.

4. Crea tiempo y espacio dedicados para compartir emociones

Al igual que compartir en exceso puede resultar contraproducente, compartir emociones en el momento o lugar equivocados también puede ser contraproducente y empeora la impresión de la gente de ti. Para evitar divulgaciones incómodas o irrelevantes, los líderes deben reservar momentos específicos para estas conversaciones potencialmente desafiantes. Por ejemplo, considere crear un check-in semanal o dedicar explícitamente los últimos minutos de una reunión periódica a compartir máximos y mínimos.

5. Modelo de regulación emocional efectiva

Uno de los mayores beneficios de compartir tus emociones negativas es que otras personas pueden aprender a manejar mejor sus propias emociones en función de cómo manejas las tuyas. Existen algunas estrategias específicas para una regulación emocional efectiva que puedes modelar para tus empleados:

• Apóyate en tu red de soporte. Ya sea un colega de confianza, un cónyuge o incluso un consejero profesional, no hay vergüenza pedir ayuda. Muéstrale a tus empleados que buscas ayuda cuando la necesitas, y es mucho más probable que también lo hagan.
• Ayúdate ayudando a otros. Uno de los líderes de nuestra investigación reflexionó sobre el poder de ayudar a otros, escribiendo: «He encontrado nuevas formas de apoyar a mi esposa e hija en estos momentos difíciles, y he hablado correctamente con amigos por primera vez en meses, lo que ha ayudado». Las investigaciones han demostrado que apoyar a otros puede mejora tu estado de ánimo, tu confidencia, e incluso tu salud física, pero la mejor manera de convencer a otros de ello es por ejemplo.
• Cambia tu perspectiva. Si bien es importante reconocer y aceptar las emociones negativas, una de las más eficaz mecanismos de afrontamiento para evitar que te abrumaran es volver a centrarse en los elementos positivos de una situación. Por ejemplo, si te sientes frustrado por cómo la pandemia ha perturbado la vida laboral normal, intenta esforzarte para centrarte en cómo el último año también ha creado oportunidades para mejorar el lugar de trabajo en el futuro. O si las nuevas medidas de higiene en la oficina se sienten molestas o estresantes, intente centrarse en cómo esas políticas representan un esfuerzo inspirador y colectivo para protegerse mutuamente, y asegúrese de enfatizar ese cambio de perspectiva al describir la emoción negativa de su equipo.
• Tómese tiempo para recargar. La investigación muestra que desconectarse del trabajo cuando estás fuera de reloj reduce el estrés y promueve el bienestar. No tengas miedo de dejar que la gente te vea tomando descansos, mantenga las noches libres, utilice sus días de vacaciones y persiga pasatiempos fuera del trabajo.

6. Comparte lo bueno y lo malo

Nadie es perfecto. Si no estás orgulloso de cómo manejaste una emoción negativa o una situación desafiante, sé abierto al respecto también. Cuando tu equipo te vea reflexionar productivamente sobre una experiencia negativa y pensar qué harías de forma diferente la próxima vez, estará mejor preparado para seguir intentándolo si enfrenta desafíos similares para hacer frente a sus propias emociones negativas.

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Incluso cuando no estamos en medio de una pandemia global, las emociones negativas son un hecho de la vida. Los líderes más eficaces son aquellos que no empujan esas emociones bajo la alfombra, sino que reconocen abierta y honestamente los desafíos a los que se enfrentan e invitan a sus empleados a hacer lo mismo.

— Escrito por Lauren C. Howe, John Monks Lauren C. Howe,