Líderes, dejen de evitar decisiones difíciles

Resumen.

Demasiados líderes evitan tomar decisiones difíciles. El retraso a menudo causa mucho más daño que cualquier consecuencia que intentaban evitar. De hecho, las decisiones difíciles suelen complicarse más cuando se aplazan. En un estudio longitudinal de diez años de más de 2.700 líderes, el 57% de los ejecutivos recién nombrados dijo que las decisiones eran más complicadas y difíciles de lo que esperaban. En particular, destacaron tres retos. En primer lugar, el deseo de ser amable a menudo animaba a los líderes a postergar la toma o la entrega de una decisión que sabían que sería impopular, pero esto solo aumentó el dolor de la gente a largo plazo. Un segundo problema era la obsesión por tomar la mejor decisión; algunos líderes retrasaron la toma de decisiones para recopilar más datos. Pero tomar medidas frente a datos incompletos es tarea de un ejecutivo. Una tercera razón común del retraso en la toma de decisiones es el deseo de ser justos. Los gerentes a menudo quieren evitar destacar a sus artistas estrella, o dejar de responsabilizar a sus jugadores de bajo rendimiento. Pero si bien eso puede parecer igualitario, de hecho es lo opuesto a la equidad. Su organización observa cómo toma decisiones y su comportamiento da forma a la cultura de los demás. Concéntrese en tomar decisiones oportunas que hagan avanzar el trabajo.

Demasiados líderes evitar hacer llamadas difíciles. En un esfuerzo por no molestar a los demás ni perder estatus a los ojos de sus seguidores, inventan justificaciones sofisticadas para posponer decisiones difíciles, y el retraso a menudo causa mucho más daño que cualquier consecuencia que trataban de evitar. De hecho, las decisiones difíciles suelen complicarse más cuando se aplazan. Y a medida que un líder adquiere mayor antigüedad, la necesidad de hacer llamadas difíciles solo se intensifica. En nuestro estudio longitudinal de diez años de más de 2.700 líderes, el 57% de los ejecutivos recién nombrados dijeron que las decisiones eran más complicadas y difíciles de lo que esperaban.

En mis 30 años de trabajo con ejecutivos, he escuchado a los líderes utilizar habitualmente tres racionalizaciones para posponer decisiones difíciles. Al comprender las consecuencias de estas excusas, puedes trabajar para evitarlas.

«Estoy siendo considerado con los demás». Para algunos líderes, la idea de distante los que lideran con una llamada difícil es paralizante. He oído a los líderes decir cosas como: «La moral ya está baja. Odio aumentar su estrés». El verdadero problema es que muchos líderes no quieren decepcionar a su gente.

En una organización con la que trabajé, a un ejecutivo se le dieron cuatro meses para preparar a su departamento para recortes presupuestarios significativos que entrarían en vigor cuando comenzara el próximo año fiscal el 1 de marzo. En noviembre, decidió que arruinar las vacaciones de la gente con la noticia sería cruel. Cuando llegó enero, sintió que la gente ya estaba demasiado concentrada en cerrar el año con informes finales y el trabajo extra de planificación para el nuevo año fiscal. A principios de febrero, todos habían completado su planificación y ya habían construido presupuestos que ahora superaban los recortes previstos. Cuando la gente se enteró de los recortes, comprensiblemente les molestó la excesiva revisión que ahora tenían que hacer, por no hablar de decepcionarse por la pérdida de fondos para los proyectos que esperaban asumir. Y cuando descubrieron que su jefe había sabido de los recortes durante meses, se sintieron engañados y enojados.

La agitación emocional que causó el ejecutivo —la misma cosa que había pasado cuatro meses evitando— era ahora mucho más dura de lo que habría sido si solo se lo hubiera dicho cuando lo supo por primera vez. Peor aún, el equipo tomó malas decisiones con tan solo unas semanas de antelación. Si hubieran usado los cuatro meses completos para planificar, habrían podido superar su dolor emocional mientras tenían más tiempo para pensar creativamente sobre sus opciones.

La consecuencia más significativa fue que el ejecutivo perdió la oportunidad de ayudar a su equipo a construir resiliencia ante un duro desafío. En lugar de aprender a unirse y encontrar soluciones creativas, se sintieron desmoralizados y confundidos por el engaño de su líder. Esencialmente les había enseñado que no debían hablar abiertamente de malas noticias.

«Estoy comprometido con la calidad y la precisión». Para los líderes que luchan con la ambigüedad que a menudo viene acompañada de decisiones que tienen implicaciones a largo plazo, la ansiedad por equivocarse puede consumir. Intentan imponer certeza mediante analizar más datos y solicitar más opiniones, pero el verdadero problema es su miedo a parecer estúpidos.

Tomar medidas frente a datos incompletos es tarea de un ejecutivo. A veces no sabrás si la decisión fue «correcta» hasta mucho después de haberla tomado.

La consecuencia de esta racionalización común es que enseñas a las personas que deben evitar errores a toda costa y que «mirar bien» es más importante que «hacer lo correcto». Además, si terminas retrocediendo en un rincón donde tienes menos opciones y tienes que tomar una decisión no óptima de todos modos, pareces más incompetente que si hubieras tomado la mejor decisión posible con datos limitados.

Como ejecutivo, debe modelar la toma de riesgos calculados y aprender de los errores. Si bien las consecuencias de cualquiera elección puede parecer grave, es probable que tu ansiedad distorsione la realidad. Entre las miles de decisiones que usted y sus compañeros líderes toman en una semana determinada, algunas de ellas no saldrán como se esperaba. Será mejor que sirvas a tu gente modelando cómo navegar por esa realidad que tratando de convencerlos de que se puede evitar.

«Quiero que me vean como justo». En un mundo de titulares acerca de que los líderes maltratan a personas con expectativas duras e injustas, y las bonificaciones calculadas sobre la base de los puntajes de compromiso de los empleados, muchos líderes temen ser vistos como indiferentes o jugar a los favoritos. Esto se ha hecho especialmente cierto en un mundo en el que todos obtienen un «trofeo de participación» porque los líderes creen falsamente que reconocer las diferencias en el desempeño es lo mismo que mostrar diferentes niveles de respeto. Bajo el pretexto de la equidad, los líderes a menudo evitan decisiones difíciles que separarían a los que tienen un desempeño más fuerte de los que tienen un desempeño promedio y, lo que es aún más doloroso, no eliminan a los que tienen un desempeño deficiente. Por ejemplo, en lugar de elegir a los dos mejores presentadores de tu equipo para que hagan la mayor parte de las conversaciones durante la próxima reunión general de tu empresa, podría parecer más «justo» compartir esa tarea de alta visibilidad entre todo tu equipo, evitando esencialmente la decisión. O bien, podrías creer que «es justo» darle otra oportunidad a alguien que claramente no puede hacer su trabajo. Pero esto solo crea una falsa sensación de igualitarismo entre tu equipo y socava el rendimiento.

Pero no abordar el bajo rendimiento o reconocer el gran trabajo de tus jugadores de alto rendimiento no podría ser más injusto o irrespetuoso. Diferenciar los niveles de desempeño es tarea de un líder. Cuando evitas las decisiones que lo hacen, diluyes la meritocracia y redefines la contribución como un mero esfuerzo, independientemente del resultado. Es injusto para los que tienen mejor desempeño, cuyo trabajo probablemente suponga un mayor porcentaje del éxito del equipo, y es cruel para los que tienen un rendimiento más bajo permitirles fracasar en roles para los que están mal preparados. El nivel básico de respeto que debemos a los demás como colegas y como seres humanos no se ve comprometido cuando somos honestos acerca de cómo difieren el talento y las contribuciones. Se ha fortalecido.

La reputación adquirida no es más que un contrato tácito de manipulación mutua. Todo lo que haces es entrenar a la gente para que crea que puede conseguir su camino simplemente haciéndote temer la pérdida de su calificación de aprobación pública. La consecuencia oculta es que has definido cómo se trueque el respeto entre tu gente. En lugar de ganarse mediante la cooperación y la contribución, se puede comprar el respeto de la reputación. A veces las decisiones difíciles son injustas para algunos, pero la gente necesita saber que eres equitativo en cómo los haces. Si la rueda chirriante siempre se sale con la suya, ganarás la reputación de ser injusto y débil.

Como ejecutivo, la forma en que haces llamadas difíciles da forma a la cultura de toma de decisiones de tu organización a lo largo del tiempo. Estas excusas enseñan a la gente que la autoprotección y el interés propio son motivaciones legítimas para tomar decisiones difíciles. Cualquier dolor temporal en el que pueda incurrir al tomar una decisión difícil debería palidecer en comparación con el precedente que sienta de que es importante poner el éxito de la organización en primer lugar.

— Escrito por Ron Carucci