Liderazgo Tipping Point

La idea en resumen

¿Cómo superar los obstáculos a los que se enfrenta cualquier organización que lucha por cambiar: adicción al statu quo, recursos limitados, empleados desmotivados y oposición a poderosos intereses vested?

Aproveche las lecciones del jefe de policía Bill Bratton, que ha hecho el truco cinco veces. Más dramáticamente, transformó la ciudad más peligrosa de Estados Unidos, Nueva York, en la más segura. Bratton usado liderazgo de punto de inflexión hacer llamamientos indiscutibles al cambio, concentrar recursos en lo que realmente importaba, movilizar el compromiso de los jugadores clave y silenciar a los detractores.

No todos los ejecutivos tienen la personalidad de Bratton, pero la mayoría tienen su potencial, si siguen su fórmula de éxito.

La idea en la práctica

Cuatro pasos hacia el punto de inflexión

1. Rompe el obstáculo cognitivo. Para hacer un argumento convincente a favor del cambio, no se limite a señalar los números y exigir mejores. Tu mensaje abstracto no se pegará. En cambio, haz que los gerentes clave experiencia los problemas de tu organización. Ejemplo:

Los neoyorquinos alguna vez veían el metro como los lugares más peligrosos de su ciudad. Pero el personal superior de la Policía de Tránsito de Nueva York se burló de los temores públicos, porque ninguno había viajado en metro. Para destrozar su complacencia, Bratton exigió a todos los oficiales del NYTP, incluido él mismo, que se desplazaran en metro. Al ver los torniquetes atascados, las pandillas juveniles y los abandonados, comprendieron la necesidad del cambio y asumieron la responsabilidad por ello.

2. Eslada el obstáculo de los recursos. En lugar de recortar tus ambiciones (condenar a tu empresa a la mediocridad) o luchar por más recursos (desviar la atención de los problemas subyacentes), concéntrate actual recursos en áreas más necesitando cambios. Ejemplo:

Dado que la mayoría de los crímenes del metro ocurrieron solo en unas pocas estaciones, Bratton centró la mano de obra allí, en lugar de poner a un policía en cada línea, entrada y salida del metro.

3. Salta el obstáculo motivacional. Para convertir una mera estrategia en un movimiento, la gente debe reconocer lo que hay que hacer y anhelar hacerlo por sí misma. Pero no intentes reformar toda tu organización; eso es engorroso y costoso. En cambio, motiva influencers clave—personas persuasivas con múltiples conexiones. Al igual que los capos de los bolos golpean directamente, derriben todos los demás bolos. La mayoría de las organizaciones tienen varios influencers clave que comparten problemas e inquietudes comunes, lo que facilita su identificación y motivación. Ejemplo:

Bratton puso de relieve a los principales influyentes del NYPD, los comandantes de distrito, durante las reuniones semanales de revisión de la estrategia del crimen, en las que compañeros y superiores interrogaron a los comandantes sobre el desempeño de la comisaría. ¿Resultados? Una cultura de desempeño, responsabilidad y aprendizaje que los comandantes replicaron en las filas.

También haz que los desafíos sean alcanzables. Bratton exhortó al personal a hacer que las calles de Nueva York sean seguras «cuadra por cuadra, distrito por distrito y distrito por distrito».

4. Derriba el obstáculo político. Incluso cuando las organizaciones alcanzan sus puntos de inflexión, los poderosos intereses vested resisten al cambio. Identifique y silencie a los detractores clave desde el principio poniendo a un respetado experto senior en su equipo superior. Ejemplo:

En la policía de Nueva York, Bratton nombró al veterano policía John Timoney de 20 años como su número dos. Timmoney conocía a los jugadores clave y cómo jugaban el juego político. Al principio, identificó a probables saboteadores y resistentes entre el personal superior, lo que provocó un cambio de guardia.

Además, silenciar la oposición con hechos indiscutibles. Cuando Bratton demostró que su sistema de denuncia de delitos propuesto requería menos de 18 minutos al día, los comandantes de la comisaría con el tiempo crujiente lo adoptaron.

En febrero de 1994, William Bratton fue nombrado comisionado de policía de la ciudad de Nueva York. Las probabilidades estaban en su contra. El Departamento de Policía de Nueva York, con un presupuesto de 2.000 millones de dólares y una fuerza laboral de 35.000 agentes de policía, era notoriamente difícil de manejar. Las guerras territoriales por la jurisdicción y la financiación eran abundantes. Los oficiales estaban mal pagados en comparación con sus homólogos de las comunidades vecinas, y los ascensos parecían tener poca relación con el desempeño. El crimen se había descontrolado tanto que la prensa se refirió a la Gran Manzana como la Manzana Podrida. De hecho, muchos científicos sociales habían llegado a la conclusión, tras tres décadas de aumentos, que la delincuencia de la ciudad de Nueva York era impermeable a la intervención policial. Lo mejor que podía hacer la policía era reaccionar ante los crímenes una vez cometidos.

Sin embargo, en menos de dos años, y sin un aumento en su presupuesto, Bill Bratton convirtió a Nueva York en la ciudad grande más segura de la nación. Entre 1994 y 1996, los delitos graves cayeron un 39%; los asesinatos, un 50%; y el robo, un 35%. Las encuestas de Gallup informaron que la confianza del público en el NYPD aumentó del 37% al 73%, incluso cuando las encuestas internas mostraron que la satisfacción laboral en el departamento de policía alcanzó un máximo histórico. No es de extrañar que la popularidad de Bratton se disparara, y en 1996 apareció en la portada de Hora. Quizás lo más impresionante es que los cambios han sobrevivido a su instigador, lo que implica un cambio fundamental en la cultura y la estrategia organizacionales del departamento. Las tasas de criminalidad han seguido bajando: las estadísticas publicadas en diciembre de 2002 revelaron que la tasa general de delincuencia de Nueva York es la más baja entre las 25 ciudades más grandes de los Estados Unidos.

El cambio de rumbo de la policía de Nueva York sería bastante impresionante para cualquier jefe de policía. Sin embargo, para Bratton es solo el último de no menos de cinco cambios exitosos en una carrera policial de 20 años. Con la esperanza de que Bratton pueda repetir sus éxitos en Nueva York y Boston, Los Ángeles lo ha reclutado para asumir el desafío de dar la vuelta a la policía de Los Ángeles. (Para ver un resumen de sus logros, consulte la exposición «Bratton in Action»).

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Bratton en acción El Departamento de Policía de Nueva York no fue el primer cambio de rumbo de Bill Bratton. La tabla describe sus mayores desafíos y logros durante sus 20 años como reformador de políticas. final de la exposición

Entonces, ¿qué hace que Bill Bratton marque? Como investigadores de gestión, durante mucho tiempo nos ha fascinado lo que desencadena un alto rendimiento o que de repente devuelve la vida a una organización enfermo. En un esfuerzo por encontrar los elementos comunes que subyacen a estos saltos de rendimiento, hemos creado una base de datos de más de 125 organizaciones empresariales y no empresariales. Bratton llamó nuestra atención por primera vez a principios de la década de 1990, cuando nos enteramos de su cambio de rumbo a la Policía de Tránsito de Nueva York. Bratton fue especial para nosotros porque en todos sus cambios, tuvo éxito en un tiempo récord a pesar de enfrentar los cuatro obstáculos que los gerentes afirman constantemente bloquean el alto rendimiento: una organización casada con el statu quo, recursos limitados, un personal desmotivado y la oposición de poderosos intereses vested. Si Bratton pudiera tener éxito contra estas probabilidades, otros líderes, razonamos, podrían aprender mucho de él.

A lo largo de los años, a través de nuestras redes profesionales y personales y la rica información pública disponible sobre el sector policial, hemos comparado sistemáticamente los registros estratégicos, gerenciales y de desempeño de los cambios de Bratton. Hemos seguido entrevistando a los jugadores clave, incluido el propio Bratton, así como a muchas otras personas que por motivos profesionales, o a veces personales, siguieron los eventos.

Nuestra investigación nos llevó a concluir que todos los cambios de Bratton son ejemplos de libros de texto de lo que llamamos liderazgo de punto de inflexión. La teoría de los puntos de inflexión, que tiene sus raíces en la epidemiología, es bien conocida; depende de la idea de que en cualquier organización, una vez que se comprometan las creencias y energías de una masa crítica de personas, la conversión a una nueva idea se extenderá como una epidemia y producirá cambios fundamentales muy rápidamente. La teoría sugiere que un movimiento de este tipo solo puede ser desencadenado por agentes que hacen llamados al cambio inolvidables e indiscutibles, que concentran sus recursos en lo que realmente importa, que movilizan el compromiso de los actores clave de la organización y que logran silenciar a los detractores más voces. Bratton hizo todas estas cosas en todos sus cambios.

En cualquier organización, una vez que se comprometan las creencias y energías de una masa crítica de personas, la conversión a una nueva idea se extenderá como una epidemia.

La mayoría de los gerentes solo sueñan con lograr el tipo de saltos de rendimiento que Bratton dio. Incluso Jack Welch necesitó unos diez años y decenas de millones de dólares de reestructuración y capacitación para convertir a GE en la potencia que es hoy. Pocos directores ejecutivos tienen el tiempo y el dinero que tenía Welch, y la mayoría, incluso aquellos que intentan un cambio relativamente moderado, pronto se ven intimidados por la magnitud de los obstáculos a los que se enfrentan. Sin embargo, hemos descubierto que el sueño puede hacerse realidad. Porque lo que hace que los cambios de Bratton sean especialmente emocionantes para nosotros es que su enfoque para superar los obstáculos que se interponen en el camino del alto rendimiento ha sido notablemente consistente. Sus éxitos, por lo tanto, no son solo una cuestión de personalidad sino también de método, lo que sugiere que se pueden replicar. El liderazgo en el punto de inflexión es aprendible.

En las páginas siguientes, describiremos el enfoque que ha permitido a Bratton superar las fuerzas de la inercia y alcanzar el punto de inflexión. En primer lugar, mostraremos cómo Bratton superó los obstáculos cognitivos que impiden que las empresas reconozcan la necesidad de un cambio radical. Luego describiremos cómo logró superar con éxito las limitaciones endémicas de recursos del sector público, lo que incluso aprovechó para su ventaja. En la tercera sección, explicaremos cómo Bratton superó los obstáculos motivacionales que habían desalentado y desmoralizado incluso a los policías más ansiosos. Por último, describiremos cómo Bratton cerró cuidadosamente la resistencia potencialmente fatal de oponentes poderosos y vocales. (Para obtener un resumen gráfico de las ideas expresadas en este artículo, consulte la exposición «Liderazgo de punto de inflexión de un vistazo»).

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Liderazgo de punto de inflexión de un vistazo Líderes como Bill Bratton utilizan un proceso de cuatro pasos para lograr un cambio rápido, dramático y duradero con recursos limitados. Los obstáculos cognitivos y de recursos que se muestran aquí representan los obstáculos a los que se enfrentan las organizaciones para reorientar y formular estrategias. Los obstáculos motivacionales y políticos impiden la rápida ejecución de una estrategia. La inclinación de los cuatro obstáculos conduce a una rápida reorientación y ejecución de la estrategia. Superar estos obstáculos es, por supuesto, un proceso continuo porque la innovación de hoy pronto se convierte en la norma convencional del mañana. final de la exposición

Rompe el obstáculo cognitivo

En muchos cambios, la batalla más difícil consiste simplemente en lograr que la gente se pongan de acuerdo sobre las causas de los problemas actuales y la necesidad de un cambio. La mayoría de los directores ejecutivos intentan argumentos a favor del cambio simplemente señalando los números e insistiendo en que la empresa logre mejores. Pero los mensajes comunicados a través de números rara vez se mantienen. Para los gerentes de línea, las mismas personas que el CEO necesita ganarse, el argumento a favor del cambio parece abstracto y remoto. Aquellos cuyas unidades están funcionando bien sienten que las críticas no van dirigidas a ellos, que el problema es de la alta gerencia. Los gerentes de unidades de bajo rendimiento sienten que han sido avisadas, y las personas preocupadas por la seguridad laboral tienen más probabilidades de estar analizando el mercado laboral que tratar de resolver las problemas.

Por todas estas razones, los líderes de puntos de inflexión como Bratton no dependen de los números para superar los obstáculos cognitivos de la organización. En cambio, ponen a sus gerentes clave cara a cara con los problemas operativos para que los gerentes no puedan evadir la realidad. El bajo rendimiento se convierte en algo de lo que presencian en lugar de escuchar. Comunicarse de esta manera significa que el mensaje (el rendimiento es deficiente y debe corregirse) se queda con las personas, lo cual es esencial para convencerse no solo de que es necesario un cambio de rumbo, sino de que es algo que pueden lograr.

Cuando Bratton fue por primera vez a Nueva York para dirigir la policía de tránsito en abril de 1990, descubrió que ninguno de los oficiales superiores montaba el metro. Se desplazaban al trabajo y viajaban en automóviles proporcionados por la ciudad. Cómodamente alejados de los hechos de la vida subterránea, y tranquilizados por las estadísticas que muestran que solo el 3% de los delitos más graves de la ciudad se cometieron en el metro, los altos directivos tenían poca sensibilidad a la preocupación generalizada de los usuarios por la seguridad. Con el fin de destrozar la complacencia del personal, Bratton comenzó a exigir que todos los oficiales de la policía de tránsito —empezando por él mismo— viajaran en metro para ir al trabajo, a las reuniones y por la noche. Fue la primera ocasión en años de muchos oficiales de Estado Mayor para compartir la experiencia del metro de los ciudadanos comunes y ver la situación a la que se enfrentaban sus subordinados: torniquetes atascados, mendigos agresivos, pandillas de jóvenes saltando torniquetes y tirando a gente en las plataformas, winos y vagabundos en los andenes. bancos. Estaba claro que aunque en el metro se cometían pocos delitos graves, todo el lugar apestaba a miedo y desorden. Con esa fea realidad frente a ellos, los altos directivos de la fuerza de tránsito ya no podían negar la necesidad de un cambio en sus métodos policiales.

Bratton utiliza un enfoque similar para ayudar a sensibilizar a sus superiores sobre sus problemas. Por ejemplo, cuando dirigía la división de policía de la Autoridad de Tránsito de la Bahía de Massachusetts (MBTA), que administra el metro y los autobuses del área de Boston, la junta de la autoridad de tránsito decidió comprar pequeños patrulleros que serían más baratos de comprar y manejar. En lugar de luchar contra la decisión, Bratton invitó al director general de la MBTA a hacer un recorrido por el distrito. Lo recogió en un coche pequeño al igual que los que iban a pedir. Atascó los asientos hacia adelante para dejar que el gerente general sintiera el poco espacio para las piernas que tendría un policía de seis pies, luego lo condujo por cada bache que pudo encontrar. Bratton también se puso el cinturón, las esposas y la pistola para el viaje para que el gerente general pudiera ver el poco espacio que había para las herramientas del oficio del oficial. Después de solo dos horas, el director general quería salir. Dijo que no sabía cómo Bratton podía soportar estar solo en un auto tan estrecho durante tanto tiempo, y mucho menos si había un criminal en el asiento trasero. Bratton consiguió los coches más grandes que quería.

Bratton refuerza las experiencias directas insistiendo en que sus oficiales conozcan a las comunidades que están protegiendo. La retroalimentación suele ser reveladora. A finales de la década de 1970, el distrito policial 4 de Boston, que incluía el Symphony Hall, la Iglesia Materna de la Ciencia Cristiana y otras instituciones culturales, estaba experimentando un aumento de la delincuencia. El público se sentía cada vez más intimidado; los residentes vendían y se iban, empujando a la comunidad hacia una espiral descendente. Sin embargo, las estadísticas de desempeño de la policía de Boston no reflejan esta realidad. Al parecer, la policía del distrito 4 estaba haciendo un trabajo espléndido al despejar rápidamente las llamadas al 911 y rastrear a los autores de delitos graves. Para resolver esta paradoja, Bratton hizo que la unidad organizara reuniones comunitarias en aulas escolares y centros cívicos para que los ciudadanos pudieran expresar sus preocupaciones a los sargentos y detectives de distrito. Por obvia que parezca la lógica de esta práctica, era la primera vez en la historia policial de Boston que alguien había intentado una iniciativa de este tipo, principalmente porque la práctica hasta ese momento había argumentado a favor de un desapego entre la policía y la comunidad para disminuir las posibilidades de corrupción policial.

Las limitaciones de esa práctica surgieron rápidamente. Las reuniones comenzaron con una demostración de los oficiales: Esto es en lo que estamos trabajando y por qué. Pero después, cuando se invitó a los ciudadanos a discutir los temas que les preocupaban, salió a la luz una enorme brecha de percepción. Si bien los policías se enorgullecían de resolver delitos graves como el hurto mayor y el asesinato, pocos ciudadanos se sentían en peligro por estos crímenes. Estaban más preocupados por los constantes irritantes menores: prostitutas, maltratadores, coches averiados dejados en las calles, borrachos en las canaletas, suciedad en las aceras. Las reuniones municipales llevaron rápidamente a una revisión completa de las prioridades policiales del Distrito 4. Bratton ha utilizado reuniones comunitarias como esta en todos los cambios desde entonces.

La estrategia de comunicación interna de Bratton también juega un papel importante a la hora de superar los obstáculos cognitivos. Tradicionalmente, la comunicación interna de la policía se basa en gran medida en notas, boletines del personal y otros documentos. Bratton sabe que pocos agentes de policía tienen el tiempo o la inclinación de hacer algo más que tirar estos documentos a la papelera. En cambio, los oficiales confían en los rumores y en las historias de los medios para obtener información sobre lo que está haciendo la sede. Por lo tanto, Bratton suele pedir la ayuda de expertos en comunicación. En Nueva York, por ejemplo, reclutó a John Miller, un reportero de investigación de televisión conocido por su estilo valiente e innovador, como su zar de la comunicación. Miller hizo arreglos para que Bratton se comunicara a través de mensajes de video que se reprodujeron en las llamadas de lista, lo que tuvo el efecto de acercar a Bratton —y sus opiniones— a las personas a las que tenía que conquistar. Al mismo tiempo, el conocimiento periodístico de Miller facilitó que la policía de Nueva York se asegurara de que las entrevistas y las historias de prensa se hicieran eco de los fuertes mensajes internos que Bratton enviaba.

Escapar el obstáculo de los recursos

Una vez que las personas de una organización aceptan la necesidad del cambio y están más o menos de acuerdo sobre lo que hay que hacer, los líderes a menudo se enfrentan a la cruda realidad de los recursos limitados. ¿Tienen el dinero para los cambios necesarios? La mayoría de los directores ejecutivos reformistas hacen una de dos cosas en este momento. Recortan sus ambiciones, condenan a la empresa a la mediocridad en el mejor de los casos y desmoralizan de nuevo a la fuerza laboral, o luchan por obtener más recursos de sus banqueros y accionistas, un proceso que puede llevar tiempo y desviar la atención de los problemas subyacentes.

Esa trampa es totalmente evitable. Líderes como Bratton saben cómo alcanzar el punto de inflexión de la organización sin recursos adicionales. Pueden lograr mucho con los recursos de que disponen. Lo que hacen es concentrar sus recursos en los lugares que más necesitan cambios y que tienen los mayores beneficios posibles. Esta idea, de hecho, está en el corazón de la famosa (y que alguna vez fue debatida acaloradamente) filosofía policial de tolerancia cero de Bratton.

Habiendo convencido a la gente de la idea del cambio, Bratton debe persuadirlos para que miren con frialdad qué es exactamente lo que está mal con sus prácticas operativas. Es en este punto que recurre a los números, que es experto en usar para forzar cambios importantes. Tomemos el caso de la unidad de narcóticos de Nueva York. Los predecesores de Bratton lo habían tratado como secundario en importancia, en parte porque suponían que responder a las llamadas al 911 era la máxima prioridad. Como resultado, menos del 5% de la mano de obra de la policía de Nueva York se dedicó a combatir los delitos de narcóticos.

En una reunión inicial con los jefes del NYPD, el subcomisionado de estrategia criminal de Bratton, Jack Maple, pidió a las personas que se encontraban en la mesa sus estimaciones del porcentaje de delitos atribuibles al uso de narcóticos. La mayoría dijo el 50%; otros, el 70%; la estimación más baja fue del 30%. Sobre esa base, una unidad de narcóticos compuesta por menos del 5% de la fuerza policial carecía de personal, señaló Maple. Además, resultó que la brigada de narcóticos trabajaba en gran medida de lunes a viernes, a pesar de que las drogas se vendían en grandes cantidades —y persistentemente ocurrían delitos relacionados con las drogas— los fines de semana. ¿Por qué el horario de lunes a viernes? Porque siempre se había hecho así; era un modus operandi incuestionable. Una vez que se presentaron estos hechos, la petición de Bratton de una importante reasignación de personal y recursos dentro del NYPD fue rápidamente aceptada.

Líderes como Bratton no necesitan recursos adicionales para llegar al punto de inflexión. Concentran los recursos donde la necesidad y los beneficios probables son mayores.

Un examen cuidadoso de los hechos también puede revelar dónde los cambios en las políticas clave pueden reducir la necesidad de recursos, como demostró Bratton durante su mandato como jefe de la policía de tránsito de Nueva York. Sus predecesores habían cabildeado duro para que el dinero aumentara el número de policías del metro, argumentando que la única manera de detener a los atracadores era que los oficiales viajaran en cada línea de metro y patrullaran cada una de las 700 salidas y entradas del sistema. Bratton, por el contrario, creía que la delincuencia en el metro podía resolverse no arrojando más recursos al problema, sino dirigiéndolos mejor. Para probar el punto, hizo que los miembros de su personal analizaran dónde se estaban cometiendo los crímenes del metro. Descubrieron que la gran mayoría ocurría en unas pocas estaciones y en un par de líneas, lo que sugería que una estrategia específica funcionaría bien. Al mismo tiempo, cambió más fuerza del uniforme y se puso ropa de civil en los puntos calientes. Los delincuentes pronto se dieron cuenta de que la ausencia de uniformes no significaba necesariamente la ausencia de policías.

La distribución de los oficiales no era el único problema. El análisis de Bratton reveló que se desperdiciaba una cantidad excesiva de tiempo policial en procesar los arrestos. Un oficial tardó hasta 16 horas por arresto en reservar al sospechoso y presentar documentos sobre el incidente. Es más, los oficiales odiaban tanto el proceso burocrático que evitaban hacer arrestos en casos menores. Bratton se dio cuenta de que podía aumentar drásticamente sus recursos policiales disponibles, sin mencionar la motivación de los oficiales, si de alguna manera podía improvisar en torno a este problema. Su solución fue estacionar los «autobuses en ruina» —viejos autobuses convertidos en centros de procesamiento de arrestos— a la vuelta de la esquina de las estaciones de metro objetivo. El tiempo de procesamiento se redujo de 16 horas a una sola. Innovaciones como esa permitieron a Bratton reducir drásticamente la delincuencia en el metro, incluso sin aumentar el número de oficiales de servicio en un momento dado. (La exposición «El lienzo estratégico del tránsito: cómo Bratton reorientó los recursos» ilustra cómo Bratton reorientó radicalmente los recursos de la policía de tránsito).

El lienzo estratégico del tránsito? Cómo Bratton reorientó los recursos

Al comparar estrategias entre empresas, nos gusta utilizar una herramienta que llamamos lienzo de estrategia, que destaca las diferencias en las estrategias y la asignación de recursos. El cuadro de estrategia que se muestra aquí compara la estrategia y la asignación de recursos de la Policía de Tránsito de Nueva York antes y después del nombramiento de Bill Bratton como jefe. El eje vertical muestra el nivel relativo de asignación de recursos. El eje horizontal muestra los diversos elementos de estrategia en los que se realizaron las inversiones. Aunque se produjo un cambio drástico en la asignación de recursos y el rendimiento aumentó drásticamente, la inversión general de recursos se mantuvo más o menos constante. Bratton hizo esto quitando énfasis o eliminando virtualmente algunas características tradicionales del trabajo de la policía de tránsito mientras aumentaba el énfasis en otras o creaba otras nuevas. Por ejemplo, pudo reducir el tiempo que los agentes de policía dedican a procesar a los sospechosos mediante la introducción de centros de procesamiento móviles conocidos como «autobuses en ruina».

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El impulso de Bratton por las soluciones policiales basadas en datos llevó a la creación de la famosa base de datos de crímenes Compstat. La base de datos, utilizada para identificar los puntos críticos para una intensa intervención policial, captura la actividad semanal de delitos y arrestos, incluidos los horarios, los lugares y las actividades de aplicación asociadas, a nivel de distrito, distrito y ciudad. Los informes Compstat permitieron a Bratton y a todo el departamento de policía discernir fácilmente los puntos calientes establecidos y emergentes para la orientación eficiente de los recursos y la reorientación.

Además de reenfocar los recursos que ya controla, Bratton ha demostrado ser experto en el comercio de recursos que no necesita para los que sí lo hace. Los jefes de las organizaciones del sector público son reacios a anunciar el exceso de recursos, y mucho menos a prestarlos a otras agencias, porque los recursos sobrantes reconocidos tienden a reasignarse. Por lo tanto, con el tiempo, algunas organizaciones terminan bien dotadas de recursos que no necesitan, incluso si les faltan otros. Cuando Bratton asumió el cargo de jefe de la policía de tránsito, por ejemplo, su asesor general y asesor de políticas, Dean Esserman, ahora jefe de policía de Providence, Rhode Island, descubrió que la unidad de tránsito tenía más coches sin marca de los que necesitaba pero estaba hambriento de espacio de oficinas. La División de Libertad Condicional de Nueva York, por otro lado, careció de autos pero tenía espacio de oficina en exceso. Esserman y Bratton ofrecieron el oficio obvio. Fue aceptada con gratitud por la división de libertad condicional, y los oficiales de tránsito estaban encantados de obtener el primer piso de un edificio del centro de la ciudad. El acuerdo avivó la credibilidad de Bratton dentro de la organización, lo que le facilitaría introducir cambios más fundamentales más tarde, y lo marcó, a sus jefes políticos, como un hombre que podría resolver problemas.

Salta el obstáculo motivacional

Alertar a los empleados sobre la necesidad de cambio e identificar cómo se puede lograr con recursos limitados es necesario para alcanzar el punto de inflexión de una organización. Pero para que una nueva estrategia se convierta en un movimiento, los empleados no solo deben reconocer lo que hay que hacer, sino que también deben querer hacerlo. Muchos directores ejecutivos reconocen la importancia de motivar a las personas para hacer cambios, pero cometen el error de intentar reformar los incentivos en toda la organización. Este proceso lleva mucho tiempo implementarse y puede resultar muy costoso, dada la gran variedad de necesidades motivacionales de cualquier gran empresa.

Una forma en que Bratton resuelve el problema de la motivación es señalando a los influyentes clave: personas dentro o fuera de la organización con un poder desproporcionado debido a sus conexiones con la organización, su capacidad de persuadir o su capacidad de bloquear el acceso a los recursos. Bratton reconoce que estos influencers actúan como capos en los bolos: cuando los golpeas bien, todos los pines se derrumban. Motivar a los influencers clave libera a una organización de tener que motivar a todos, pero al final todos se sienten conmovidos y cambiados. Y debido a que la mayoría de las organizaciones tienen un número relativamente pequeño de influencers clave, y esas personas tienden a compartir problemas e inquietudes comunes, es relativamente fácil para los directores ejecutivos identificarlos y motivarlos.

Bratton resuelve el problema de la motivación destacando a los influencers clave. Actúan como capos en los bolos: cuando los golpeas bien, todos los pines se caen.

El enfoque de Bratton para motivar a sus influencers clave es ponerlos bajo el foco de atención. Tal vez su reforma más significativa de las prácticas operativas del NYPD fue instituir una reunión semanal de revisión de la estrategia que reunió a los altos mandos con los 76 comandantes de distrito de la ciudad. Bratton había identificado a los comandantes como personas influyentes clave en la policía de Nueva York, porque cada uno administraba directamente de 200 a 400 oficiales. La asistencia era obligatoria para todo el personal superior, incluidos los jefes de tres estrellas, los comisionados adjuntos y los jefes de distrito. Bratton estaba allí tan a menudo como era posible.

En las reuniones, que tuvieron lugar en un auditorio del centro de mando de la policía, se llamó a un comandante de distrito seleccionado ante un panel del personal superior (el oficial seleccionado recibió solo dos días de antelación para mantener a todos los comandantes en guardia). El comandante en el centro de atención fue interrogado tanto por el panel como por otros comandantes sobre el desempeño de la comisaría. Él o ella era responsable de explicar los mapas y gráficos proyectados que mostraban, basándose en los datos de Compstat, los patrones de delitos de la comisaría y cuándo y dónde respondió la policía. Se pediría al comandante que proporcionara una explicación detallada si la actividad policial no reflejaba los picos de delincuencia y también se le preguntaría cómo los agentes estaban abordando los problemas del recinto y por qué el rendimiento estaba mejorando o deteriorándose. Las reuniones permitieron a Bratton y a su personal superior monitorear y evaluar cuidadosamente qué tan bien los comandantes motivaban y administraban a su gente y qué tan bien se estaban centrando en los puntos calientes estratégicos.

Las reuniones cambiaron la cultura del NYPD de varias maneras. Al dejar claros los resultados y las responsabilidades para todos, las reuniones ayudaron a introducir una cultura de rendimiento. De hecho, una foto del comandante que estaba a punto de ser interrogada apareció en la portada del folleto que recibió cada participante de la reunión, enfatizando que el comandante era responsable de los resultados de la comisaría. Un comandante incompetente ya no podía encubrir sus fallas culpando de los resultados de su comisaría a las deficiencias de las comisarías vecinas, porque sus vecinos estaban en la sala y podían responder. Del mismo modo, las reuniones ofrecieron a los grandes triunfadores la oportunidad de ser reconocidos tanto por hacer mejoras en sus propias comisarías como por ayudar a otros comandantes. Las reuniones también permitieron a los jefes de policía comparar notas sobre sus experiencias; antes de la llegada de Bratton, los comandantes de distrito casi nunca se reunían como grupo. Con el tiempo, este estilo de gestión se filtró entre las filas, ya que los comandantes de distrito probaron sus propias versiones de las reuniones de Bratton. Con el foco de atención en su desempeño, los comandantes estaban muy motivados para que todos los oficiales bajo su control marcaran hacia la nueva estrategia.

Los grandes desafíos en la aplicación de este tipo de dispositivo motivacional, por supuesto, son garantizar que las personas sientan que se basa en procesos justos y velar por que puedan extraer lecciones tanto de los buenos como de los malos resultados. Hacerlo aumenta la fuerza colectiva de la organización y las posibilidades de ganar de todos. Bratton aborda la cuestión del proceso justo involucrando a todos los influyentes clave en los procedimientos, estableciendo expectativas de rendimiento claras y explicando por qué estas reuniones estratégicas, por ejemplo, son esenciales para la ejecución rápida de las políticas. Aborda el tema del aprendizaje insistiendo en que el equipo de altos mandos desempeñe un papel activo en las reuniones y siendo él mismo un moderador activo. Los comandantes de comisaría pueden hablar de sus logros o fracasos sin sentir que están presumiendo o que se les muestra. Los comandantes exitosos no se ven como fanfarroneantes, porque todos tienen claro que el mejor equipo de Bratton les pidió que mostraran, en detalle, cómo lograron sus éxitos. Y para los comandantes receptores, el aguijón de que un colega les enseñe una lección se mitiga, al menos, al no tener que sufrir la indignidad de pedirla. La popularidad de Bratton se disparó cuando creó un video humorístico satirizando la parrilla que se daban a los comandantes de la comisaría; mostró a los policías que entendía lo mucho que les estaba pidiendo.

Bratton también utiliza otra palanca motivacional: enmarcar el desafío de la reforma en sí mismo. Enmarcar el desafío es una de las tareas más sutiles y delicadas del líder del punto de inflexión; a menos que la gente crea que los resultados son alcanzables, es poco probable que un cambio de tendencia tenga éxito. En vista de ello, el gol de Bratton en Nueva York era tan ambicioso que apenas era creíble. ¿Quién creería que la ciudad podría convertirse en una de las más seguras del país? ¿Y quién querría invertir tiempo y energía en perseguir un sueño tan imposible?

Para que el desafío pareciera manejable, Bratton lo enmarcó como una serie de objetivos específicos con los que los oficiales de diferentes niveles podían relacionarse. Como dijo, el desafío al que se enfrentó la policía de Nueva York era hacer que las calles de Nueva York sean seguras «cuadra a cuadra, distrito por distrito y distrito por distrito». Enmarcada así, la tarea era a la vez abarcadora y factible. Para los policías de la calle, el desafío era hacer que sus golpes o bloques estuvieran seguros, nada más. Para los comandantes, el desafío era hacer que sus comisarías estuvieran seguras, nada más. Los jefes de distrito también tenían un objetivo concreto dentro de sus capacidades: hacer que sus distritos sean seguros, nada más. Sin importar cuáles fueran sus posiciones, los oficiales no podían decir que lo que se les pedía era demasiado duro. Tampoco podían afirmar que lograrlo estaba fuera de sus manos. De esta manera, la responsabilidad del cambio de rumbo pasó de Bratton a cada uno de los miles de policías de la fuerza.

Derribar el obstáculo político

La política organizacional es una realidad ineludible en la vida pública y corporativa, una lección que Bratton aprendió por las malas. En 1980, a los 34 años uno de los lugartenientes más jóvenes del departamento de policía de Boston, había colocado con orgullo una placa en su oficina que decía: «La juventud y la habilidad ganarán cada vez más edad y traición». En apenas unos meses, después de haber sido derivado a una posición sin salida debido a una mezcla de política de oficina y su propia descerebración, Bratton bajó el cartel. Nunca más olvidó la importancia de entender la trama, la intriga y la política involucradas en impulsar el cambio. Incluso si una organización ha llegado al punto de inflexión, poderosos intereses vested resistirán a las reformas inminentes. Cuanto más probable sea el cambio, más feroz y abiertamente lucharán estos influyentes negativos, tanto internos como externos, para proteger sus posiciones, y su resistencia puede dañar gravemente, e incluso descarrilar, el proceso de reforma.

Bratton anticipa estos peligros identificando y silenciando a los detractores poderosos desde el principio. Con ese fin, siempre se asegura de tener un respetado experto senior en el equipo superior. En la policía de Nueva York, por ejemplo, Bratton nombró a John Timoney, ahora comisionado de policía de Miami, como su número dos. Timoney era policía de policía, respetado y temido por su dedicación a la policía de Nueva York y por las más de 60 condecoraciones que había recibido. Veinte años en las filas le habían enseñado quiénes eran todos los jugadores clave y cómo jugaban el juego político. Una de las primeras tareas que llevó a cabo Timoney fue informar a Bratton sobre las actitudes probables del personal superior hacia el concepto de policía de tolerancia cero de Bratton, identificando a quienes lucharían o sabotearían silenciosamente las nuevas iniciativas. Esto llevó a un cambio dramático de guardia.

Por supuesto, no todos los detractores deben enfrentar la máxima sanción; puede que no quede suficiente gente para encarar las barricadas. En muchos casos, por lo tanto, Bratton silencia a la oposición con el ejemplo y los hechos indiscutibles. Por ejemplo, cuando se les pidió por primera vez que compilaran mapas detallados del crimen y paquetes de información para las reuniones de revisión de la estrategia, la mayoría de los comandantes de distrito se quejaron de que la tarea llevaría demasiado tiempo y desperdiciaría un valioso tiempo policial que podría dedicarse mejor a combatir el crimen. Anticipándose a este argumento, el subcomisionado Jack Maple estableció un sistema de denuncia que cubría las zonas más delictivas de la ciudad. Operar el sistema requirió no más de 18 minutos al día, lo que funcionó, como dijo a los comandantes de la comisaría, a menos del 1% de la carga de trabajo promedio del recinto. Intenta discutir con eso.

A menudo, la oposición más seria a la reforma viene del exterior. En el sector público, al igual que en las empresas, el cambio de estrategia de una organización tiene un impacto en otras organizaciones, socios y competidores por igual. Es probable que esos jugadores se resistan al cambio si están satisfechos con el statu quo y son lo suficientemente poderosos como para protestar contra los cambios. La estrategia de Bratton para tratar con tales oponentes es aislarlos construyendo una amplia coalición con las otras potencias independientes de su reino. En Nueva York, por ejemplo, una de las amenazas más graves a sus reformas provino de los tribunales de la ciudad, a los que les preocupaba que la policía de tolerancia cero daría lugar a un enorme número de casos de delitos menores que obstruyeran el calendario judicial.

Para superar la oposición de los tribunales, Bratton solicitó el apoyo de nada menos que el alcalde, Rudolph Giuliani, que tuvo una influencia considerable sobre los fiscales de distrito, los tribunales y la cárcel de la ciudad de Rikers Island. El equipo de Bratton demostró al alcalde que el sistema judicial tenía la capacidad de manejar delitos menores de «calidad de vida», aunque presumiblemente no les resultaría agradable hacerlo.

El alcalde decidió intervenir. Si bien concedió a los tribunales que una campaña de represión causaría un repunte a corto plazo en el trabajo judicial, también dejó claro que él y el NYPD creían que eventualmente conduciría a una reducción de la carga de trabajo para los tribunales. Trabajando juntos de esta manera, Bratton y el alcalde pudieron maniobrar a los tribunales para que procesaran delitos relacionados con la calidad de vida. Al ver que el alcalde estaba alineado con Bratton, los tribunales apelaron a los legisladores de la ciudad, abogando por una legislación para eximirlos de manejar casos de delitos menores con el argumento de que tales casos obstruirían el sistema y conllevarían costos significativos para la ciudad. Bratton y el alcalde, que celebraban reuniones estratégicas semanales, sumaron otro aliado a su coalición al poner su caso ante la prensa, en particular el El New York Times. A través de una serie de conferencias de prensa y artículos y en cada oportunidad de entrevista, el tema de la tolerancia cero se puso en primer plano y en el centro del debate público con un mensaje claro y sencillo: si los tribunales no ayudaban a tomar medidas enérgicas contra los delitos relacionados con la calidad de vida, las tasas de criminalidad de la ciudad no mejorarían. No se trataba de ahorrar dólares sino de salvar a la ciudad.

La alianza de Bratton con la alcaldía y la principal institución de medios de comunicación de la ciudad aisló con éxito los tribunales. Difícilmente se podría considerar que los tribunales se oponían públicamente a una iniciativa que no solo haría de Nueva York un lugar más atractivo para vivir sino que, en última instancia, reduciría el número de casos que se les presentaban. Con el discurso agresivo del alcalde en la prensa sobre la necesidad de perseguir crímenes contra la calidad de vida y que el periódico más respetado —y liberal— de la ciudad daba credibilidad a la política, los costos de luchar contra la estrategia de Bratton fueron abrumadores. Gracias a esta astuta política, se ganó una de las mayores batallas de Bratton y no se promulgó la legislación. Los tribunales se encargarían de los delitos relacionados con la calidad de vida. A su debido tiempo, las tasas de criminalidad cayeron a la baja.

La alianza de Bratton con la alcaldía y el New York Times aisló a los tribunales, que se habían opuesto a su actuación policial de tolerancia cero por temor a que obstruyera los horarios judiciales.

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Por supuesto, Bill Bratton, como cualquier líder, debe compartir el crédito por sus éxitos. Dar la vuelta a una organización tan grande y tan unida al statu quo como el NYPD requiere un esfuerzo colectivo. Pero el punto de inflexión no se habría alcanzado sin él, ni con otro líder como él. Y aunque reconocemos que no todos los ejecutivos tienen la personalidad de ser un Bill Bratton, hay muchos que tienen ese potencial una vez que conocen la fórmula del éxito. Es esa fórmula la que hemos intentado presentar, e instamos a los gerentes que desean dar la vuelta a sus empresas, pero tienen tiempo y recursos limitados, a que tomen nota. Al abordar los obstáculos al cambio de punto de inflexión descritos en estas páginas, tendrán la oportunidad de lograr el mismo tipo de resultados para sus accionistas que Bratton ha entregado a los ciudadanos de Nueva York.

— Escrito por W. Chan Kim W. Chan Kim Renee Mauborgne