Liderazgo primordial: el motor oculto de un gran rendimiento
La idea en resumen
Qué más influye en el rendimiento final de su empresa? La respuesta te sorprenderá... y tiene sentido: es el propio estado de ánimo de un líder.
La inteligencia emocional de los ejecutivos (su autoconciencia, empatía, relación con los demás) tiene vínculos claros con su propio desempeño. Sin embargo, una nueva investigación muestra que el estilo emocional de un líder también impulsa a todos más' estados de ánimo y comportamientos, a través de un proceso neurológico llamado contagio del estado de ánimo. Es parecido a «Sonríe y el mundo entero te sonríe».
La inteligencia emocional viaja a través de una organización como la electricidad a través de cables telefónicos. Los jefes deprimidos y despiadados crean organizaciones tóxicas llenas de personas negativas con bajo rendimiento. Pero si eres un líder optimista e inspirador, cultivas empleados positivos que aceptan y superan incluso los desafíos más difíciles.
El liderazgo emocional no es solo poner cara de juego todos los días. Significa entender tu impacto en los demás y luego ajustar tu estilo en consecuencia. Un proceso difícil de autodescubrimiento, pero esencial ante puedes hacer frente a tus responsabilidades de liderazgo.
La idea en la práctica
Fortalecimiento de su liderazgo emocional
Como pocas personas tienen las agallas de decirte la verdad sobre tu impacto emocional, debes descubrirlo por tu cuenta. El siguiente proceso puede ayudar. Se basa en la ciencia del cerebro, así como en años de investigación de campo con ejecutivos. Sigue estos pasos para recablear tu cerebro y lograr una mayor inteligencia emocional.
1. ¿Quién quieres ser? Imagínate a ti mismo como un líder altamente eficaz. ¿Qué ves? Ejemplo:
Sofía, una gerente sénior, a menudo microadministraba a otros para garantizar que el trabajo se realizara «correctamente». Así que ella imaginado en el futuro como líder eficaz de su propia empresa, disfrutando de relaciones de confianza con sus compañeros de trabajo. Se veía a sí misma relajada, feliz y empoderadora. El ejercicio reveló lagunas en su estilo emocional actual.
2. ¿Quién eres ahora? Para ver tu estilo de liderazgo como lo hacen los demás, reúne comentarios de 360 grados, especialmente de compañeros y subordinados. Identifica tus debilidades y fortalezas.
3. ¿Cómo vas de aquí para allá? Elaborar un plan para cerrar la brecha entre quién eres y quién quieres ser. Ejemplo:
Juan, un ejecutivo de marketing, era intimidante, imposible de complacer, un gruñido. Acusado de hacer crecer su empresa, necesario ser alentador, optimista: un entrenador con visión. Saliendo a entender a los demás, entrenó fútbol, se ofreció como voluntario en un centro de crisis y conoció a sus subordinados reuniéndose fuera del trabajo. Estas nuevas situaciones lo estimularon a romper viejos hábitos y probar nuevas respuestas.
4. ¿Cómo haces que el cambio se mantenga? Ensaya repetidamente nuevos comportamientos, físicamente y mentalmente, hasta que sean automáticas. Ejemplo:
Tom, un ejecutivo, quería aprender a entrenar en lugar de castigar a los empleados con dificultades. Utilizando su tiempo de desplazamiento para visualizar una reunión difícil con un empleado, imaginó hacer preguntas y escuchar, y ensayó mentalmente cómo manejaría la impaciencia. Este ejercicio lo preparó para adoptar nuevos comportamientos en la reunión.
5. ¿Quién te puede ayudar? No intentes desarrollar tus habilidades emocionales por tu cuenta: identifica a otras personas que puedan ayudarte a atravesar este difícil proceso. Los gerentes de Unilever formaron grupos de aprendizaje que les ayudaron a fortalecer sus capacidades de liderazgo mediante el intercambio de opiniones francas y el desarrollo de una sólida confianza mutua.
Cuando la teoría de la inteligencia emocional en el trabajo comenzó a recibir una atención generalizada, con frecuencia escuchamos a los ejecutivos decir, al mismo tiempo, «Eso es increíble» y «Bueno, lo he sabido todo el tiempo». Respondían a nuestra investigación que mostraba un vínculo indiscutible entre la madurez emocional de un ejecutivo, ejemplificada por capacidades como la autoconciencia y la empatía, y su desempeño financiero. En pocas palabras, la investigación mostró que los «buenos», es decir, hombres y mujeres emocionalmente inteligentes, terminan primero.
Recientemente hemos recopilado dos años de nuevas investigaciones que, sospechamos, provocarán el mismo tipo de reacción. La gente primero exclamará: «De ninguna manera», luego agregará rápidamente: «Pero por supuesto». Descubrimos que de todos los elementos que afectan al rendimiento final, la importancia del estado de ánimo del líder y sus comportamientos concomitantes son muy sorprendentes. Esa poderosa pareja desencadenó una reacción en cadena: el estado de ánimo y los comportamientos del líder impulsan los estados de ánimo y los comportamientos de todos los demás. Un jefe malhumorado y despiadado crea una organización tóxica llena de personas negativas que ignoran las oportunidades; un líder inspirador e inclusivo genera acólitos para los que cualquier desafío es superable. El último eslabón de la cadena es el rendimiento: ganancias o pérdidas.
Nuestra observación sobre el impacto abrumador del «estilo emocional» del líder, como lo llamamos, no es una desviación total de nuestra investigación sobre inteligencia emocional. Sin embargo, representa un análisis más profundo de nuestra afirmación anterior de que la inteligencia emocional de un líder crea una cultura o un entorno de trabajo determinados. Nuestra investigación demostró que los altos niveles de inteligencia emocional crean climas en los que florecen el intercambio de información, la confianza, la toma de riesgos saludable y el aprendizaje. Los bajos niveles de inteligencia emocional crean climas plagados de miedo y ansiedad. Debido a que los empleados tensos o aterrorizados pueden ser muy productivos a corto plazo, sus organizaciones pueden publicar buenos resultados, pero nunca duran.
Nuestra investigación se diseñó en parte para analizar cómo la inteligencia emocional impulsa el rendimiento, en particular, cómo se desplaza desde el líder a través de la organización hasta los resultados finales. «¿Qué mecanismo», preguntamos, «une la cadena?» Para responder a esa pregunta, recurrimos a las últimas investigaciones neurológicas y psicológicas. También nos basamos en nuestro trabajo con líderes empresariales, observaciones de nuestros colegas de cientos de líderes y datos de Hay Group sobre los estilos de liderazgo de miles de ejecutivos. A partir de este cuerpo de investigación, descubrimos que la inteligencia emocional se lleva a cabo a través de una organización como la electricidad a través de cables. Para ser más específicos, el estado de ánimo del líder es literalmente contagioso y se propaga rápida e inexorablemente por todo el negocio.
Más adelante discutiremos la ciencia del contagio del estado de ánimo con más profundidad, pero primero veamos las implicaciones clave de nuestro hallazgo. Si el estado de ánimo de un líder y los comportamientos que lo acompañan son de hecho tan poderosos impulsores del éxito empresarial, entonces la tarea principal de un líder —incluso diríamos que su tarea primordial— es el liderazgo emocional. Un líder debe asegurarse de que no solo esté regularmente en un estado de ánimo optimista, auténtico y con mucha energía, sino también de que, a través de sus acciones elegidas, sus seguidores también se sientan y actúen de esa manera. La gestión para obtener resultados financieros, entonces, comienza con el líder administrando su vida interior para que se produzca la reacción en cadena emocional y conductual correcta.
Gestionar la propia vida interior no es fácil, por supuesto. Para muchos de nosotros, es nuestro desafío más difícil. Y medir con precisión cómo las emociones afectan a los demás puede ser igual de difícil. Sabemos de un CEO, por ejemplo, que estaba seguro de que todo el mundo lo veía optimista y confiable; sus informes directos nos dijeron que encontraban su alegría tensa, incluso falsa, y sus decisiones erráticas. (A esta desconexión común la llamamos «enfermedad del CEO»). La implicación es que el liderazgo primario exige algo más que poner cara de juego todos los días. Requiere que un ejecutivo determine, mediante un análisis reflexivo, cómo su liderazgo emocional impulsa los estados de ánimo y las acciones de la organización, y luego, con igual disciplina, ajustar su comportamiento en consecuencia.
Eso no quiere decir que los líderes no puedan tener un mal día o una semana: la vida pasa. Y nuestra investigación no sugiere que el buen humor tenga que ser agudo o sin parar, sino que sea optimista, sincero y realista. Pero no hay escapatoria a la conclusión de que un líder debe atender primero el impacto de su estado de ánimo y comportamientos antes de pasar a su amplia panoplia de otras responsabilidades críticas. En este artículo, presentamos un proceso que los ejecutivos pueden seguir para evaluar cómo otros experimentan su liderazgo y analizamos formas de calibrar ese impacto. Pero primero, veremos por qué los estados de ánimo no se discuten a menudo en el lugar de trabajo, cómo funciona el cerebro para hacer que los estados de ánimo sean contagiosos y qué necesitas saber sobre la enfermedad de los CEO.
¡De ninguna manera! Sí Camino
Cuando dijimos antes que la gente probablemente responderá a nuestro nuevo hallazgo diciendo «De ninguna manera», no estábamos bromeando. El hecho es que el impacto emocional de un líder casi nunca se discute en el lugar de trabajo, y mucho menos en la literatura sobre liderazgo y desempeño. Para la mayoría de las personas, el «estado de ánimo» parece demasiado personal. Aunque los estadounidenses pueden ser sorprendentemente sincero con respecto a los asuntos personales, sea testigo de la Espectáculo de Jerry Springer y de su calle—también somos los más vinculados legalmente. Ni siquiera podemos preguntar la edad de un solicitante de empleo. Por lo tanto, una conversación sobre el estado de ánimo de un ejecutivo o los estados de ánimo que crea en sus empleados podría interpretarse como una invasión de la privacidad.
También podríamos evitar hablar sobre el estilo emocional de un líder y su impacto porque, francamente, el tema se siente suave. ¿Cuándo fue la última vez que evaluaste el estado de ánimo de una subordinada como parte de su evaluación de desempeño? Es posible que hayas aludido a ello: «Tu trabajo se ve obstaculizado por una perspectiva a menudo negativa» o «Tu entusiasmo es fantástico», pero es poco probable que hayas mencionado el estado de ánimo directamente, y mucho menos discutiste su impacto en los resultados de la organización.
Sin embargo, nuestra investigación indudablemente también provocará una reacción de «pero por supuesto». Todo el mundo sabe lo mucho que el estado emocional de un líder impulsa el desempeño porque todos han tenido, en un momento u otro, la experiencia inspiradora de trabajar para un gerente optimista o la aplastante experiencia de trabajar para un jefe de espíritu agrio. El primero hizo que todo se sintiera posible y, como resultado, se lograron objetivos amplios, se superaron a los competidores y se ganaron nuevos clientes. Este último hizo que el trabajo sea agotador. A la sombra del humor oscuro del jefe, otras partes de la organización se convirtieron en «el enemigo», los colegas se volvieron sospechosos unos de otros y los clientes se escaparon.
Nuestra investigación, y la investigación de otros científicos sociales, confirman la veralidad de estas experiencias. (Por supuesto, hay casos raros en los que un jefe brutal produce resultados fantásticos. Exploramos esa dinámica en la barra lateral «Esos jefes malvados que ganan»). Los estudios son demasiado numerosos para mencionarlos aquí pero, en conjunto, muestran que cuando el líder está de buen humor, las personas que lo rodean ven todo con una luz más positiva. Esto, a su vez, los hace optimistas sobre el logro de sus objetivos, aumenta su creatividad y la eficiencia de su toma de decisiones, y los predispone a ser útiles. Una investigación llevada a cabo por Alice Isen en Cornell en 1999, por ejemplo, descubrió que un ambiente optimista fomenta la eficiencia mental, haciendo que las personas capten y comprendan mejor la información, utilicen reglas de decisión en juicios complejos y sean flexibles en su forma de pensar. Otras investigaciones vinculan directamente el estado de ánimo y el rendimiento financiero. En 1986, por ejemplo, Martin Seligman y Peter Schulman de la Universidad de Pensilvania demostraron que los agentes de seguros que tenían una perspectiva de «vaso medio lleno» eran mucho más capaces que sus pares más pesimistas de persistir a pesar de los rechazos y, por lo tanto, cerraron más ventas. (Para obtener más información sobre estos estudios y una lista de nuestra base de investigación, visite www.eiconsortium.org.)
Esos jefes malvados que ganan
Todo el mundo conoce a un CEO grosero y coercitivo que, según parece, personifica la antítesis de la inteligencia emocional pero parece cosechar grandes resultados empresariales. Si el estado de ánimo de un líder es tan importante, ¿cómo podemos explicar esos SOB mezquinos y exitosos?
Primero, vamos a echarles un vistazo más de cerca. Solo porque un ejecutivo en particular sea el más visible, puede que en realidad no dirigirá la empresa. Un CEO que encabeza un conglomerado puede no tener seguidores de los que hablar; son sus jefes de división los que lideran activamente a las personas y afectan la rentabilidad.
Segundo, a veces un líder de SOB tiene fortalezas que contrarrestan su comportamiento cáustico, pero no atraen tanta atención en la prensa empresarial. En sus primeros días en GE, Jack Welch exhibió una mano fuerte al frente mientras emprendía un cambio radical en la empresa. En ese momento y en esa situación, el estilo firme y descendente de Welch era apropiado. Lo que consiguió menos prensa fue cómo Welch se instaló posteriormente en un estilo de liderazgo más inteligente emocionalmente, especialmente cuando articuló una nueva visión para la empresa y movilizó a la gente para que la siguiera.
Dejando de lado esas advertencias, volvamos a esos infames líderes corporativos que parecen haber logrado excelentes resultados empresariales a pesar de sus brutales enfoques de liderazgo. Los escépticos citan a Bill Gates, por ejemplo, como un líder que se sale con la suya con un estilo duro que teóricamente debería dañar a su empresa.
Pero nuestro modelo de liderazgo, que muestra la eficacia de estilos de liderazgo específicos en situaciones específicas, pone los comportamientos supuestamente negativos de Gates bajo una luz diferente. (Nuestro modelo se explica en detalle en el artículo de HBR «Liderazgo que da resultados», que apareció en la edición de marzo-abril de 2000.) Gates es el líder por excelencia orientado a los logros, en una organización que ha seleccionado a personas altamente talentosas y motivadas. Su estilo de liderazgo aparentemente duro, que desafía a los empleados a superar su desempeño anterior, puede ser bastante efectivo cuando los empleados son competentes, están motivados y necesitan poca orientación, todas características de los ingenieros de Microsoft.
En resumen, es demasiado fácil para un escéptico argumentar en contra de la importancia de los líderes que manejan sus estados de ánimo citando a un líder «rudo y duro» que logró buenos resultados empresariales a pesar de su mal comportamiento. Sostenemos que hay, por supuesto, excepciones a la regla, y que en algunos casos comerciales específicos, un jefe de SOB resuena muy bien. Pero, en general, los líderes que son idiotas deben reformarse o, de lo contrario, sus estados de ánimo y acciones eventualmente los alcanzarán.
Muchos líderes cuyos estilos emocionales crean un ambiente disfuncional son despedidos con el tiempo. (Por supuesto, esa rara vez es la razón declarada; los malos resultados sí lo son). Pero no tiene por qué terminar así. Así como se puede cambiar el mal humor, también lo puede hacer la propagación de sentimientos tóxicos de un líder emocionalmente inepto. Una mirada al interior del cerebro explica por qué y cómo.
La ciencia de los estados de ánimo
Un creciente número de investigaciones sobre el cerebro humano demuestra que, para bien o para mal, el estado de ánimo de los líderes afecta las emociones de las personas que los rodean. La razón de ello radica en lo que los científicos llaman la naturaleza de circuito abierto del sistema límbico del cerebro, nuestro centro emocional. Un sistema de circuito cerrado se autorregula, mientras que un sistema de circuito abierto depende de fuentes externas para gestionarse por sí mismo. En otras palabras, dependemos de las conexiones con otras personas para determinar nuestro estado de ánimo. El sistema límbico de circuito abierto fue un diseño ganador en la evolución porque permite que las personas acudan al rescate emocional de los demás, lo que permite a una madre, por ejemplo, calmar a su bebé que llora.
El diseño de bucle abierto cumple hoy el mismo propósito que hace miles de años. La investigación en unidades de cuidados intensivos ha demostrado, por ejemplo, que la presencia reconfortante de otra persona no solo reduce la presión arterial del paciente, sino que también ralentiza la secreción de ácidos grasos que bloquean las arterias. Otro estudio descubrió que tres o más incidentes de estrés intenso en un año (por ejemplo, problemas financieros graves, despedidos o divorcio) triplican la tasa de mortalidad en hombres de mediana edad socialmente aislados, pero no afecta a la tasa de mortalidad de hombres con muchas relaciones cercanas.
Los científicos describen el circuito abierto como «regulación límbica interpersonal»; una persona transmite señales que pueden alterar los niveles hormonales, las funciones cardiovasculares, los ritmos del sueño, incluso las funciones inmunitarias, dentro del cuerpo de otra persona. Así es como las parejas pueden desencadenar aumentos repentinos de oxitocina en el cerebro de los demás, creando una sensación agradable y afectuosa. Pero en todos los aspectos de la vida social, nuestras fisiologías se entremezclan. El diseño de circuito abierto de nuestro sistema límbico permite a otras personas cambiar nuestra propia fisiología y, por lo tanto, nuestras emociones.
Aunque el circuito abierto forma parte de nuestras vidas, normalmente no nos damos cuenta del proceso. Los científicos han capturado la sintonía de las emociones en el laboratorio midiendo la fisiología, como la frecuencia cardíaca, de dos personas que comparten una buena conversación. A medida que comienza la interacción, sus cuerpos operan a ritmos diferentes. Pero después de 15 minutos, los perfiles fisiológicos de sus cuerpos parecen notablemente similares.
Los investigadores han visto una y otra vez cómo las emociones se propagan irresistiblemente de esta manera cuando las personas están cerca unas de otras. Ya en 1981, los psicólogos Howard Friedman y Ronald Riggio descubrieron que incluso la expresividad completamente no verbal puede afectar a otras personas. Por ejemplo, cuando tres extraños se sientan uno frente al otro en silencio durante uno o dos minutos, el más expresivo emocionalmente de los tres transmite su estado de ánimo a los otros dos, sin que se diga ni una sola palabra.
Lo mismo ocurre en la oficina, la sala de juntas o el taller; los miembros del grupo inevitablemente «captan» sentimientos unos de otros. En 2000, Caroline Bartel de la Universidad de Nueva York y Richard Saavedra de la Universidad de Michigan descubrieron que en 70 equipos de trabajo de diversas industrias, las personas que se reunieron juntas terminaron compartiendo su estado de ánimo, tanto bueno como malo, en dos horas. Un estudio pidió a los equipos de enfermeras y contadores que supervisaran su estado de ánimo durante semanas; los investigadores descubrieron que sus emociones seguían juntas y que eran en gran medida independientes de las molestias compartidas de cada equipo. Los grupos, por lo tanto, como los individuos, se montan en montañas rusas emocionales, compartiendo todo, desde celos hasta angustia y euforia. (El buen humor, dicho sea de paso, se propaga con mayor rapidez mediante el uso juicioso del humor. Para obtener más información sobre esto, consulta la barra lateral «Sonríe y el mundo sonríe contigo»).
Sonríe y el mundo sonríe contigo
¿Recuerdas ese viejo cliché? No está muy lejos de la verdad. Como hemos demostrado, el contagio del estado de ánimo es un fenómeno neurológico real, pero no todas las emociones se propagan con la misma facilidad. Un estudio realizado en 1999 por Sigal Barsade en la Escuela de Administración de Yale demostró que, entre los grupos de trabajo, la alegría y la calidez se propagaban fácilmente, mientras que la irritabilidad se agarraba menos y la depresión menos.
No debería sorprendernos que la risa sea la más contagiosa de todas las emociones. Al escuchar risas, nos resulta casi imposible no reír ni sonreír también. Esto se debe a que algunos de los circuitos de circuito abierto de nuestro cerebro están diseñados para detectar sonrisas y risas, lo que nos hace responder de la misma manera. Los científicos teorizan que esta dinámica estaba programada en nuestro cerebro hace siglos porque las sonrisas y las risas tenían una forma de cimentar alianzas, ayudando así a la especie a sobrevivir.
La principal implicación aquí para los líderes que emprenden la tarea primordial de gestionar sus estados de ánimo y los estados de ánimo de los demás es la siguiente: el humor apresora la propagación de un clima optimista. Pero al igual que el estado de ánimo del líder en general, el humor debe resonar con la cultura de la organización y su realidad. Las sonrisas y las risas, podríamos decir, solo son contagiosas cuando son genuinas.
Los estados de ánimo que comienzan en la parte superior tienden a moverse más rápido porque todos miran al jefe. Toman sus señales emocionales de él. Incluso cuando el jefe no es muy visible (por ejemplo, el CEO que trabaja a puerta cerrada en un piso superior), su actitud afecta el estado de ánimo de sus informes directos, y un efecto dominó se extiende por toda la empresa.
Llama doctor a ese CEO
Si el estado de ánimo del líder es tan importante, será mejor que él o ella se metan en uno bueno, ¿verdad? Sí, pero la respuesta completa es más complicada que eso. El estado de ánimo de un líder tiene el mayor impacto en el rendimiento cuando es optimista. Pero también debe estar en sintonía con los que le rodean. A esto lo llamamos dinámica resonancia. (Para obtener más información sobre esto, consulte la barra lateral «Feliz, con cuidado»).
Ponte feliz, con cuidado
El buen humor impulsa el buen desempeño, pero no tiene sentido que un líder sea tan alegre como un Blue Jay al amanecer si las ventas se están hundiendo o si el negocio se hunde. Los ejecutivos más eficaces muestran estados de ánimo y comportamientos que se ajustan a la situación actual, con una buena dosis de optimismo mezclada. Respetan cómo se sienten los demás, incluso si está triste o derrotado, pero también modelan lo que parece seguir adelante con esperanza y humor.
Este tipo de performance, que llamamos resonancia, es a todos los efectos los cuatro componentes de la inteligencia emocional en acción.
Conciencia de sí mismo, quizás la más esencial de las competencias de inteligencia emocional, es la capacidad de leer tus propias emociones. Permite a las personas conocer sus fortalezas y limitaciones y sentirse seguros de su autoestima. Los líderes resonantes utilizan la autoconciencia para medir su propio estado de ánimo con precisión y saben intuitivamente cómo están afectando a los demás.
Autogestión es la capacidad de controlar tus emociones y actuar con honestidad e integridad de manera confiable y adaptable. Los líderes resonantes no dejan que su mal humor ocasional se apodere del día; usan la autogestión para dejarlo fuera de la oficina o para explicar su origen a la gente de manera razonable, para que sepan de dónde viene y cuánto tiempo podría durar.
Conciencia social incluye las capacidades clave de la empatía y la intuición organizacional. Los ejecutivos socialmente conscientes hacen más que percibir las emociones de otras personas, muestran que les importa. Además, son expertos en leer las corrientes de la política de oficina. Por lo tanto, los líderes resonantes a menudo entienden muy bien cómo sus palabras y acciones hacen sentir a los demás, y son lo suficientemente sensibles como para cambiarlos cuando ese impacto es negativo.
Gestión de relaciones, la última de las competencias de inteligencia emocional, incluye la capacidad de comunicarse de manera clara y convincente, desarmar conflictos y crear fuertes lazos personales. Los líderes resonantes utilizan estas habilidades para difundir su entusiasmo y resolver desacuerdos, a menudo con humor y amabilidad.
Por más eficaz que sea el liderazgo resonante, es igual de raro. La mayoría de la gente sufre a través de líderes disonantes cuyos estados de ánimo tóxicos y comportamientos perturbadores hacen estragos antes de que un líder realista y esperanzador repare la situación.
Pensemos en lo que sucedió recientemente en una división experimental de la BBC, el gigante mediático británico. Aunque los 200 periodistas y editores del grupo habían dado lo mejor de sí, la dirección decidió cerrar la división.
El cierre en sí fue bastante malo, pero el humor brusco y polémico del ejecutivo enviado para entregar la noticia al personal reunido provocó algo más allá de la frustración esperada. La gente se enfurecía, tanto por la decisión como por el portador de la noticia. El humor malhumorado y la entrega del ejecutivo crearon una atmósfera tan amenazante que tuvo que llamar a seguridad para ser acomodado de la habitación.
Al día siguiente, otro ejecutivo visitó al mismo personal. Su estado de ánimo era sombrío y respetuoso, al igual que su comportamiento. Habló de la importancia del periodismo para la vitalidad de una sociedad y de la vocación que los había atraído a todos al campo en primer lugar. Les recordó que nadie se adentra en el periodismo para enriquecerse; como profesión, sus finanzas siempre han sido marginales, la seguridad laboral va y fluye con las grandes mareas económicas. Recordó una época de su propia carrera en la que lo habían dejado ir y cómo había luchado por encontrar un nuevo puesto, pero cómo se había mantenido dedicado a la profesión. Finalmente, les deseó lo mejor para seguir adelante con sus carreras.
¿La reacción de lo que había sido una turba enojada el día anterior? Cuando este resonante líder terminó de hablar, el personal aplaudió.
Descubrimos que un número alarmante de líderes no saben realmente si tienen resonancia con sus organizaciones. Más bien, sufren de la enfermedad del CEO; su único síntoma desagradable es la ignorancia casi total del enfermo sobre cómo su estado de ánimo y sus acciones parecen a la organización. No es que a los líderes no les importe cómo se les percibe; a la mayoría sí. Pero suponen erróneamente que pueden descifrar esta información ellos mismos. Peor aún, piensan que si están teniendo un efecto negativo, alguien se lo dirá. Se equivocan.
Como explica un CEO de nuestra investigación: «A menudo siento que no entiendo la verdad. Nunca puedo ponerle el dedo encima, porque nadie me está mintiendo. Pero puedo sentir que la gente esconde información o camuflando hechos clave. No mienten, pero tampoco me dicen todo lo que necesito saber. Siempre estoy adivinando».
La gente no le dice a los líderes toda la verdad sobre su impacto emocional por muchas razones. A veces tienen miedo de ser portadores de malas noticias y de que les disparen. Otros sienten que no es su lugar comentar sobre un tema tan personal. Otros aún no se dan cuenta de que de lo que realmente quieren hablar son los efectos del estilo emocional del líder; eso parece demasiado vago. Cualquiera que sea la razón, el CEO no puede confiar en que sus seguidores le den espontáneamente el panorama completo.
Habiendo balance
El proceso que recomendamos para el autodescubrimiento y la reinvención personal no es novedoso ni nace de la psicología pop, como tantos programas de autoayuda que se ofrecen a los ejecutivos en la actualidad. Más bien, se basa en tres líneas de investigación sobre cómo los ejecutivos pueden mejorar las capacidades de inteligencia emocional más estrechamente vinculadas al liderazgo efectivo. (La información sobre estas líneas de investigación también se puede encontrar en www.eiconsortium.org.) En 1989, uno de nosotros (Richard Boyatzis) comenzó a utilizar este cuerpo de investigación para diseñar el proceso de cinco pasos en sí, y desde entonces, miles de ejecutivos lo han utilizado con éxito.
A diferencia de las formas más tradicionales de coaching, nuestro proceso se basa en la ciencia del cerebro. Las habilidades emocionales de una persona (la actitud y las habilidades con las que alguien aborda la vida y el trabajo) no están programadas genéticamente, como el color de los ojos y el tono de la piel. Pero de alguna manera podrían estarlo, porque están profundamente arraigados en nuestra neurología.
De hecho, las habilidades emocionales de una persona tienen un componente genético. Los científicos han descubierto, por ejemplo, el gen de la timideza, que no es un estado de ánimo per se, pero ciertamente puede llevar a una persona a un comportamiento persistentemente tranquilo, que puede leerse como un estado de ánimo «deprimido». Otras personas son sobrernaturalmente alegres, es decir, su alegría implacable parece sobrenatural hasta que conoces a sus padres alegres. Como explica un ejecutivo: «Todo lo que sé es que desde que era un bebé, siempre he sido feliz. Enloquece a algunas personas, pero no podría ponerme triste si lo intentaba. Y mi hermano es exactamente igual; vio el lado positivo de la vida, incluso durante su divorcio».
Aunque las habilidades emocionales son en parte innata, la experiencia juega un papel importante en la forma en que se expresan los genes. Un bebé feliz cuyos padres mueren o que sufre maltrato físico puede convertirse en un adulto melancólico. Un niño pequeño malhumorado puede convertirse en un adulto alegre después de descubrir una vocación satisfactoria. Aún así, las investigaciones sugieren que nuestra gama de habilidades emocionales está relativamente establecida a mediados de los 20 años y que nuestros comportamientos acompañantes son, para entonces, hábitos profundamente arraigados. Y ahí reside el problema: cuanto más actuemos de cierta manera, ya sea felices, deprimidos o malhumorados, más se arraiga el comportamiento en nuestros circuitos cerebrales, y más seguiremos sintiéndonos y actuando de esa manera.
Por eso la inteligencia emocional es tan importante para un líder. Un líder emocionalmente inteligente puede monitorear su estado de ánimo a través de la autoconciencia, cambiarlo para mejor a través de la autogestión, comprender su impacto a través de la empatía y actuar de manera que mejore el estado de ánimo de los demás a través de la gestión de las relaciones.
El siguiente proceso de cinco partes está diseñado para volver a cablear el cerebro hacia comportamientos más inteligentes emocionalmente. El proceso comienza con imaginar tu yo ideal y luego llegar a un acuerdo con tu verdadero yo, a medida que los demás te experimentan. El siguiente paso es crear un plan táctico para cerrar la brecha entre lo ideal y lo real y, después, practicar esas actividades. Concluye con la creación de una comunidad de colegas y familiares, llamémoslos encargadores del cambio, para mantener vivo el proceso. Veamos los pasos con más detalle.
«¿Quién quiero ser?»
Sofía, gerente sénior de una empresa de telecomunicaciones del norte de Europa, sabía que necesitaba entender cómo su liderazgo emocional afectaba a los demás. Siempre que se sentía estresada, tendía a comunicarse mal y hacerse cargo del trabajo de los subordinados para que el trabajo se hiciera «bien». Asistir a seminarios de liderazgo no había cambiado sus hábitos, y tampoco había leído libros de gestión ni trabajar con mentores.
Cuando Sofía vino a nosotros, le pedimos que se imaginara dentro de ocho años como una líder eficaz y que escribiera una descripción de un día típico. «¿Qué estaría haciendo?» preguntamos. «¿Dónde viviría? ¿Quién estaría allí? ¿Cómo se sentiría?» La instamos a considerar sus valores más profundos y sus sueños más elevados y a explicar cómo esos ideales se habían convertido en parte de su vida cotidiana.
Sofía se imaginó a sí misma liderando su propia empresa unida con diez colegas. Ella estaba disfrutando de una relación abierta con su hija y tenía relaciones de confianza con sus amigos y compañeros de trabajo. Se veía a sí misma como una líder y madre relajada y feliz y como cariñosa y empoderadora para todos los que la rodeaban.
En general, Sofía tenía un bajo nivel de autoconciencia: rara vez era capaz de precisar por qué estaba luchando en el trabajo y en casa. Todo lo que podía decir era: «Nada está funcionando bien». Este ejercicio, que la impulsó a imaginar cómo sería la vida si todo iba bien, le abrió los ojos a los elementos que faltaban en su estilo emocional. Pudo ver el impacto que tuvo en las personas de su vida.
«¿Quién soy ahora?»
En el siguiente paso del proceso de descubrimiento, llegas a ver tu estilo de liderazgo como lo hacen los demás. Esto es difícil y peligroso. Difícil, porque pocas personas tienen las agallas de decirle al jefe o a un colega cómo es realmente. Y peligroso, porque esa información puede picar o incluso paralizar. Un poco de ignorancia sobre ti mismo no siempre es malo: los mecanismos de defensa del ego tienen sus ventajas. La investigación de Martin Seligman muestra que las personas con alto rendimiento generalmente se sienten más optimistas sobre sus perspectivas y posibilidades que los intérpretes promedio. Sus lentes de color rosa, de hecho, alimentan el entusiasmo y la energía que hacen posible lo inesperado y lo extraordinario. El dramaturgo Henrik Ibsen llamó a tales autoengaños «mentiras vitales», desverdades calmantes que nos dejamos creer para enfrentar un mundo abrumador.
Pero el autoengaño debería venir en dosis muy pequeñas. Los ejecutivos deben buscar incansablemente la verdad sobre sí mismos, especialmente porque seguramente se diluirá un poco cuando la escuchen de todos modos. Una forma de obtener la verdad es mantener una actitud extremadamente abierta hacia las críticas. Otra es buscar retroalimentación negativa, incluso cultivar a un colega o dos para que jueguen a ser defensores del diablo.
También recomendamos encarecidamente recopilar comentarios de tantas personas como sea posible, incluidos jefes, compañeros y subordinados. La retroalimentación de los subordinados y compañeros es especialmente útil porque predice con mayor precisión la efectividad de un líder dentro de dos, cuatro e incluso siete años, según una investigación de Glenn McEvoy en el estado de Utah y Richard Beatty de la Universidad de Rutgers.
Por supuesto, la retroalimentación de 360 grados no pide específicamente a las personas que evalúen tu estado de ánimo, tus acciones y su impacto. Pero sí revela cómo te experimenta la gente. Por ejemplo, cuando la gente califica lo bien que escuchas, realmente informan lo bien que creen que los escuchas. Del mismo modo, cuando la retroalimentación de 360 grados provoca valoraciones sobre la efectividad del coaching, las respuestas muestran si las personas sienten que las entiendes y te preocupas por ellas. Cuando la retroalimentación revela puntuaciones bajas en, por ejemplo, apertura a nuevas ideas, significa que la gente te considera inaccesible o inaccesible, o ambas cosas. En resumen, todo lo que necesitas saber sobre tu impacto emocional es en una retroalimentación de 360 grados, si lo buscas.
Una última nota sobre este segundo paso. Por supuesto, es crucial identificar las áreas de debilidad. Pero concentrarte solo en tus debilidades puede ser desalentador. Por eso es igual de importante, quizás aún más, comprender tus puntos fuertes. Saber dónde se superpone tu verdadero yo con tu yo ideal te dará la energía positiva que necesitas para avanzar hacia el siguiente paso del proceso: cerrar las brechas.
«¿Cómo voy de aquí para allá?»
Una vez que sabes quién quieres ser y lo has comparado con cómo te ve la gente, necesitas diseñar un plan de acción. Para Sofía, esto significaba planificar una mejora real en su nivel de autoconciencia. Así que pidió a cada miembro de su equipo de trabajo que le diera su opinión, semanalmente, de forma anónima y escrita, sobre su estado de ánimo y desempeño y su efecto en las personas. También se comprometió a tres tareas difíciles pero alcanzables: pasar una hora cada día reflexionando sobre su comportamiento en un diario, tomando una clase sobre dinámica de grupo en una universidad local y reclutando la ayuda de un colega de confianza como entrenadora informal.
Considere también cómo Juan, ejecutivo de marketing de la división latinoamericana de una importante compañía energética integrada, completó este paso. Juan fue encargado de hacer crecer la empresa en su país natal, Venezuela, así como en toda la región, un trabajo que le exigiría ser entrenador y visionario y tener una perspectiva alentadora y optimista. Sin embargo, los comentarios de 360 grados revelaron que Juan era visto como intimidante y centrado internamente. Muchos de sus informes directos lo veían como un gruñido, imposible de complacer en su peor momento y emocionalmente agotador en su mejor momento.
Identificar esta brecha permitió a Juan elaborar un plan con pasos manejables hacia la mejora. Sabía que necesitaba perfeccionar sus poderes de empatía si quería desarrollar un estilo de entrenamiento, por lo que se comprometió a realizar varias actividades que le permitirían practicar esa habilidad. Por ejemplo, Juan decidió conocer mejor a cada uno de sus subordinados; si entendía más sobre quiénes eran, pensaba que sería más capaz de ayudarlos a alcanzar sus metas. Hizo planes con cada empleado para reunirse fuera del trabajo, donde podrían sentirse más cómodos revelando sus sentimientos.
Juan también buscó áreas fuera de su trabajo para forjar los eslabones que le faltaban, por ejemplo, entrenar al equipo de fútbol de su hija y ser voluntario en un centro de crisis local. Ambas actividades le ayudaron a experimentar con lo bien que entendía a los demás y a probar nuevos comportamientos.
De nuevo, veamos la ciencia del cerebro en funcionamiento. Juan intentaba superar comportamientos arraigados; su enfoque del trabajo se había afianzado con el tiempo, sin que se diera cuenta. Concienciarlos fue un paso crucial para cambiarlos. A medida que prestaba más atención, las situaciones que surgieron —mientras escuchaba a un colega, entrenaba fútbol o hablaba por teléfono con alguien que estaba angustiado— se convirtieron en señales que lo estimularon a romper viejos hábitos y probar nuevas respuestas.
Estas señales para el cambio de hábitos son neuronales y perceptivas. Investigadores de la Universidad de Pittsburgh y de la Universidad Carnegie Mellon han demostrado que a medida que nos preparamos mentalmente para una tarea, activamos la corteza prefrontal, la parte del cerebro que nos mueve a la acción. Cuanto mayor sea la activación previa, mejor nos va a hacer la tarea.
Resonancia en tiempos de crisis
Cuando se habla del estado de ánimo de los líderes, no se puede exagerar la importancia de la resonancia. Si bien nuestra investigación sugiere que los líderes en general deben ser optimistas, su comportamiento debe tener sus raíces en el realismo, especialmente cuando se enfrentan a una crisis.
Consideremos la respuesta de Bob Mulholland, vicepresidente sénior y jefe del grupo de relaciones con los clientes de Merrill Lynch, a los atentados terroristas en Nueva York. El 11 de septiembre de 2001, Mulholland y su personal en Two World Financial Center sintieron la roca del edificio, luego observaron cómo el humo salía de un enorme agujero en el edificio directamente enfrente del suyo. La gente empezó a tener pánico: Algunos corrieron frenéticamente de ventana en ventana. Otros quedaron paralizados por el miedo. Aquellos con familiares que trabajaban en el World Trade Center estaban aterrorizados por su seguridad. Mulholland sabía que tenía que actuar: «Cuando hay una crisis, tienes que mostrarle a la gente el camino, paso a paso, y asegurarte de estar cuidando sus preocupaciones».
Empezó por darles a la gente la información que necesitaban para «descongelarse». Descubrió, por ejemplo, en qué pisos trabajaban los familiares de los empleados y les aseguró que tendrían tiempo suficiente para escapar. Luego calmó a los asustados, uno a la vez. «Nos vamos de aquí ahora», dijo en voz baja, «y tú vienes conmigo. El ascensor no, sube las escaleras». Se mantuvo tranquilo y decisivo, pero no minimizó las respuestas emocionales de la gente. Gracias a él, todos escaparon antes de que las torres se derrumbaran.
El liderazgo de Mulholland no terminó ahí. Reconociendo que este evento tocaría personalmente a cada cliente, él y su equipo idearon una manera para que los consultores financieros se conectaran con sus clientes a nivel emocional. Llamaron a todos los clientes para preguntarles: «¿Cómo estás? ¿Están bien tus seres queridos? ¿Cómo te sientes?» Como explica Mulholland, «No había forma de recoger y hacer negocios como siempre. La primera orden del 'negocio' fue hacerles saber a nuestros clientes que realmente nos importa».
Bob Mulholland llevó a cabo con valentía una de las tareas emocionales más cruciales del liderazgo: se ayudó a sí mismo y a su gente a encontrar sentido ante el caos y la locura. Para ello, primero se sintonizó y expresó la realidad emocional compartida. Es por eso que la dirección que finalmente articuló resonó a nivel intestinal. Sus palabras y sus acciones reflejaban lo que la gente sentía en sus corazones.
Esta preparación mental se vuelve particularmente importante cuando tratamos de reemplazar un viejo hábito por uno mejor. Como descubrió el neurocientífico Cameron Carter de la Universidad de Pittsburgh, la corteza prefrontal se vuelve particularmente activa cuando una persona se prepara para superar una respuesta habitual. La corteza prefrontal excitada marca el enfoque del cerebro en lo que está a punto de suceder. Sin esa excitación, una persona volverá a representar rutinas probadas y verdaderas pero indeseables: El ejecutivo que simplemente no escucha cortará una vez más a su subordinado, un líder despiadado lanzará otro ataque crítico, y así sucesivamente. Por eso es tan importante una agenda de aprendizaje. Sin uno, literalmente no tenemos la capacidad intelectual para cambiar.
«¿Cómo hago para que el cambio se mantenga?»
En resumen, hacer que el cambio dure requiere práctica. La razón, de nuevo, está en el cerebro. Se necesita hacer y rehacer, una y otra vez, para romper viejos hábitos neuronales. Un líder debe ensayar un nuevo comportamiento hasta que se vuelva automático, es decir, hasta que lo domine en el nivel de aprendizaje implícito. Solo entonces el nuevo cableado reemplazará al antiguo.
Si bien es mejor practicar nuevos comportamientos, como hizo Juan, a veces basta con imaginarlos. Tomemos el caso de Tom, un ejecutivo que quería cerrar la brecha entre su verdadero yo (percibido por colegas y subordinados como frío y duro) y su yo ideal (un visionario y un entrenador).
El plan de aprendizaje de Tom implicaba encontrar oportunidades para dar un paso atrás y entrenar a sus empleados en lugar de saltar por la garganta cuando sentía que estaban equivocados. Tom también comenzó a pasar momentos ociosos durante su viaje al trabajo pensando en cómo manejar los encuentros que tendría ese día. Una mañana, mientras se dirigía a una reunión de desayuno con un empleado que parecía estar arruinando un proyecto, Tom pasó por un escenario positivo en su mente. Hizo preguntas y escuchó para asegurarse de que comprendía completamente la situación antes de intentar resolver el problema. Anticipó sentirse impaciente y ensayó cómo manejaría estos sentimientos.
Los estudios sobre el cerebro afirman los beneficios de la técnica de visualización de Tom: imaginar algo con gran detalle puede disparar las mismas células cerebrales que participan en esa actividad. El nuevo circuito cerebral parece seguir su paso, fortaleciendo las conexiones, incluso cuando simplemente repetimos la secuencia en nuestra mente. Por lo tanto, para aliviar los temores asociados a probar formas más arriesgadas de liderar, primero debemos visualizar algunos escenarios probables. Hacerlo nos hará sentir menos incómodos cuando pongamos en práctica las nuevas habilidades.
Experimentar con nuevos comportamientos y aprovechar oportunidades dentro y fuera del trabajo para practicarlos, así como utilizar métodos tales como el ensayo mental, eventualmente desencadena en nuestro cerebro las conexiones neuronales necesarias para que ocurra un cambio genuino. Aun así, el cambio duradero no se produce solo a través de la experimentación y el poder cerebral. Necesitamos, como dice la canción, un poco de ayuda de nuestros amigos.
«¿Quién me puede ayudar?»
El quinto paso del proceso de autodescubrimiento y reinvención es crear una comunidad de seguidores. Tomemos, por ejemplo, a los gerentes de Unilever que formaron grupos de aprendizaje como parte de su proceso de desarrollo ejecutivo. Al principio, se reunieron para discutir sus carreras y cómo proporcionar liderazgo. Pero como también se les encargó hablar de sus sueños y sus objetivos de aprendizaje, pronto se dieron cuenta de que estaban discutiendo tanto su trabajo como su vida personal. Desarrollaron una fuerte confianza mutua y comenzaron a confiar unos en otros para recibir comentarios francos mientras trabajaban para fortalecer sus habilidades de liderazgo. Cuando esto sucede, el negocio se beneficia gracias a un mayor rendimiento. Hoy en día, muchos profesionales han creado grupos similares, y por una buena razón. Las personas en las que confiamos nos permiten probar partes desconocidas de nuestro repertorio de liderazgo sin riesgo.
No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional ni cambiar nuestro estilo de liderazgo sin la ayuda de otros. No solo practicamos con otras personas, sino que también confiamos en ellas para crear un entorno seguro en el que experimentar. Necesitamos recibir comentarios sobre cómo afectan nuestras acciones a los demás y evaluar nuestro progreso en nuestra agenda de aprendizaje.
De hecho, quizás paradójicamente, en el proceso de aprendizaje autodirigido recurrimos a los demás en cada paso del camino, desde articular y refinar nuestro yo ideal y compararlo con la realidad hasta la evaluación final que afirma nuestro progreso. Nuestras relaciones nos ofrecen el contexto en el que entendemos nuestro progreso y comprendemos la utilidad de lo que estamos aprendiendo.
Estado de ánimo sobre materia
Cuando decimos que administrar tu estado de ánimo y el estado de ánimo de tus seguidores es la tarea del liderazgo primario, ciertamente no pretendemos sugerir que el estado de ánimo es lo único que importa. Como hemos señalado, sus acciones son críticas, y el estado de ánimo y las acciones conjuntas deben resonar en la organización y en la realidad. Del mismo modo, reconocemos todos los demás desafíos que los líderes deben superar, desde la estrategia hasta la contratación y el desarrollo de nuevos productos. Todo en un largo día de trabajo.
Pero en su conjunto, el mensaje enviado por la investigación neurológica, psicológica y organizacional es sorprendente por su claridad. El liderazgo emocional es la chispa que enciende el desempeño de una empresa, creando una hoguera de éxito o un paisaje de cenizas. Los estados de ánimo importan tanto.
— Escrito por Daniel Goleman, Annie McKee Daniel Goleman,
