Liderazgo en Literatura

Solía ser que los estudiantes de MBA iban a la escuela de negocios para aprender sobre la práctica de la gestión. La mayoría tenía títulos de licenciatura en artes y ciencias. Pero ese ya no es el caso. Una creciente proporción de estudiantes que asisten a las escuelas de negocios hoy se especializó en negocios como estudiantes de posgrado, o llegaron a la escuela de negocios con cinco o seis años de experiencia en banca de inversión o consultoría de gestión. Los estudiantes de negocios hoy en día no son, en su mayor parte, poetas. Son personas muy familiarizadas con los negocios.

Por supuesto, de muchas maneras esta experiencia da a los estudiantes una ventaja en su trabajo del curso de MBA. Vienen conociendo la contabilidad básica; entienden el flujo de caja descontado y el análisis de regresión. Pero, si lo piensas, el hecho de que ya están tan familiarizados con el contenido del programa tradicional de MBA sugiere que los estudiantes de MBA tal vez necesitan un poco menos en el camino de herramientas cuantitativas y un poco más en el camino del buen juicio y el autoconocimiento, así como una comprensión más profunda de naturaleza humana.

No es de extrañar que una serie de académicos y empresarios hayan comenzado a cuestionar la dirección de la educación empresarial. El año pasado en estas páginas, por ejemplo, los gurús del liderazgo Warren G. Bennis y James O'Toole argumentaron que las escuelas de negocios han perdido su camino debido al modelo científico que domina la investigación empresarial y la enseñanza. (Véase «Cómo las escuelas de negocios perdieron su camino», mayo de 2005.) Los académicos empresariales se promueven basándose en el rigor matemático de su investigación más que en la relevancia de la misma. Lo que los estudiantes reciben en clase, por lo tanto, son académicos altamente capacitados y empapados en matemáticas que están enseñando herramientas de gestión formalizadas. Estas herramientas funcionan lo suficientemente bien si estás estudiando técnicas de valoración financiera, pero son menos útiles cuando estás estudiando liderazgo y comportamiento organizacional. Los estudiantes podrían aprender mucho más sobre estos temas, argumentaron Bennis y O'Toole, si tomaban un curso de literatura. La ficción puede ser tan instructiva sobre liderazgo y comportamiento organizacional como cualquier libro de texto de negocios.

Durante la última década, Joseph L. Badaracco, Jr., el profesor John Shad de Ética Empresarial en Harvard Business School, ha estado ofreciendo ese tipo de curso a los estudiantes del MBA de la escuela. En los últimos años, también ha dirigido discusiones sobre ficción literaria seria con ejecutivos de HBS. Badaracco utiliza la literatura para proporcionar a sus estudiantes imágenes completas y complejas de líderes en todos los ámbitos de la vida, líderes cuyos desafíos, particularmente psicológicos y emocionales, son paralelos a los de altos ejecutivos. En sus clases, Badaracco utiliza textos como Muerte de un vendedor, De Sófocles Antigona, y «The Secret Sharer» de Joseph Conrad para ayudar a los estudiantes a entender las cuestiones de liderazgo, toma de decisiones y juicio moral. Badaracco también examina estas cuestiones en su próximo libro Preguntas de carácter: Iluminando el corazón del liderazgo a través de la literatura (Harvard Business School Press, abril de 2006).

Recientemente, la editora senior de HBR Diane Coutu se reunió con Badaracco para una amplia discusión sobre lo que los líderes pueden aprender de la literatura. Su conversación de tres horas llevó a algunas ideas sorprendentes sobre los muchos desafíos del liderazgo.

¿Qué te hizo decidir enseñar literatura a los ejecutivos?

Era una apuesta. Estaba dando una clase sobre liderazgo, y le pedí a un grupo de altos ejecutivos que leyeran un cuento corto de Joseph Conrad llamado «El Compartidor Secreto». No tenía idea de si el experimento funcionaría. En mi experiencia, he descubierto que muchos empresarios asocian discusiones literarias con discursos académicos abstrusos e imágenes freudianas. Pero esto no era una clase de crítica literaria, y yo no estaba buscando la interpretación «correcta». Quería usar la historia como un estudio de caso.

Los estudiantes de MBA tal vez necesitan un poco menos en el camino de herramientas cuantitativas y un poco más en el camino del buen juicio y el autoconocimiento.

Por supuesto, la literatura es más subjetiva y abierta que los estudios de casos típicos que hacemos en Harvard, que están basados en hechos, altamente investigados y centrados en temas particulares. Pero en realidad nos proporciona algunos de los casos más poderosos y atractivos jamás escritos. La ficción seria que ha sobrevivido a la prueba del tiempo plantea más preguntas de las que responde. Piense en la Julio César. Usted podría aprender tanto sobre el liderazgo de esa obra como lo haría leyendo cualquier libro de negocios o revista académica. Sus lecciones no son menos valiosas y probablemente igual de pragmáticas.

«The Secret Sharer» es un buen ejemplo de una obra literaria que realmente resuena entre los ejecutivos. La historia se centra en un nuevo capitán que oculta brevemente a un asesino en su nave. Esta decisión viola la ley del mar, pero el capitán cree que el hombre es acusado falsamente. Después de algunas discusiones acaloradas en nuestra clase, la mayoría de los altos ejecutivos reconocieron que cuando miraban hacia atrás en sus carreras, se habían enfrentado a decisiones que eran bastante similares a las del capitán. pruebas imprudentes de sus límites, y «El Compartidor Secreto» dio a estos altos ejecutivos una manera de hablar de esos límites.

¿Hay algún tema en particular en «The Secret Sharer» que resuena con altos ejecutivos?

La premisa de esta historia corta, como yo lo veo, es que los líderes no reciben responsabilidad, por lo que deben tomarla, muchas veces emocionalmente, agresivamente e incluso con fuerza. A menudo, esta es la situación que enfrentan los gerentes cuando reciben promociones y nuevos desafíos; en los negocios los llamamos oportunidades. Al asumir estas nuevas funciones, los gerentes tienen que enfrentar su capacidad o incapacidad para mirar la realidad a la cara, sus temores de asumir nuevas responsabilidades y, a veces, su renuencia a ser considerados personalmente responsables. ¿Tienen los líderes los recursos internos, la dirección, el pragmatismo y la fuerza de voluntad para asumir estos desafíos? Si no, ¿qué falta?

Las respuestas simples a estas preguntas no nos ayudan mucho. Eso es lo que hace que «El Compartidor Secreto» sea tan convincente. La historia corta de Conrad trata sobre cuestiones de carácter y elección. Al principio, el capitán se enfrenta a una elección: ¿Debería dejar que el extraño subiese o no? Más tarde, se enfrenta a la elección de forzarlo a salir de la nave. ¿Cómo maneja el capitán su primera elección? En general, no muy bien. Él responde simplemente como un ser humano, sintiendo empatía por el extraño, le gusta y confiando en él.

En estos días, cuando hay tanto énfasis en la empatía y la inteligencia emocional, esta historia da una visión no tradicional del liderazgo.

La empatía es un impulso decente, incluso noble, del capitán, pero su papel trae otras obligaciones. Necesita salvaguardar la nave, pero no hay señales de que este deber pase por la mente del capitán. Si el capitán hubiera tomado la misma decisión después de luchar por determinar lo que era correcto, podríamos tener más confianza en su elección. Podemos darle crédito por la empatía, pero parece haber olvidado su nuevo papel como capitán del barco cuando no considera sus otras responsabilidades y las consecuencias prácticas de asumir y ocultar un polizón.

La empatía es un impulso decente, incluso noble, del capitán, pero su papel trae otras obligaciones.

Como el capitán finalmente reconoce, la empatía es buena, pero no puede reemplazar la confrontación con los lados más oscuros de uno mismo. Conrad, quien, por cierto, pasó 20 años en el mar, sugiere que asumir la responsabilidad significa enfrentarse a tu lado «secreto», tu lado de sombra, tu lado reflexivo. Hay muchos seres inexplorados que tienen que integrar antes de que puedan convertirse en un líder. Esto no te transforma de Clark Kent en Superman. Pero en el proceso de asumir la responsabilidad, el capitán aprende a observarse y desarrollarse a sí mismo. Él logra esto no simplemente practicando habilidades de navegación o estudiando mapas, sino a través de la autoobservación y pasos constantes y pacientes hacia el autodominio.

¿Por qué asumir la responsabilidad debe ser un acto agresivo?

Conrad no se acuesta con sus palabras. Tomar la responsabilidad es algo muy difícil de hacer. El mundo es un lugar recalcitrante. Otras personas te resistirán; hay ciertos riesgos. A veces los líderes tienen que asumir la responsabilidad actuando directa y enérgicamente. Al final de la historia, cuando el compañero de la nave se niega a seguir una orden, el capitán realmente agita al tipo para que siga su orden. No lo golpea, pero físicamente hace que el marinero ejecute la orden.

Asumir la responsabilidad significa enfrentarse a su lado «secreto», su lado sombra, su lado reflectante.

Por supuesto, nadie está sugiriendo que los líderes empresariales usen la fuerza física para hacer que los seguidores se alineen. Y, sin embargo, los directores ejecutivos a veces tienen que actuar agresivamente. Hay momentos en los que tienen que decir, «Esta es la dirección en la que vamos, y hay que subir a bordo». Esa es una declaración agresiva. Y eso es lo que a veces implica asumir la responsabilidad, en lugar de tener una discusión y votar. Al final de «The Secret Sharer», el capitán dice, te guste o no, este es mi barco. Es un acto contundente, arriesgado y algo aterrador.

Cuando los líderes asumen la responsabilidad, ¿han terminado con su tarea?

Tomar la responsabilidad es sólo una de las muchas pruebas para un líder. Uno de los desafíos más difíciles es resistir el flujo del éxito. Ese es el tema de Vengo como un ladrón. La novela de Louis Auchincloss sobre Tony Lowder, un abogado de unos cuarenta años que comete un crimen brillantemente indetectable. A pesar de los consejos y súplicas de todos los que lo rodean, Tony finalmente va a las autoridades y confiesa, lo que destruye su vida profesional y pone a su familia en peligro físico de la mafia. Los líderes apuntan al éxito, no a la autodestrucción, pero la autodestrucción es exactamente lo que Tony ha traído consigo mismo, planteando uno de los temas más desconcertantes de la literatura y el liderazgo: los peligros del éxito. Para muchos líderes y aspirantes a líderes, el desafío abrumador que hay que superar no es la pobreza, la opresión o la falta de habilidad u oportunidad. Es, paradójicamente, una vida y carrera exitosas y todo lo que la acompaña.

El crimen de Tony y su confesión plantean algunas preguntas difíciles: ¿Por qué comete el crimen para empezar, y por qué decide entonces soplarse el silbato cuando tiene otras alternativas? Creo que Tony actúa así porque siente que el éxito está arruinando su vida. A otros les parece que tiene una vida exigente pero bien redondeada, pero está en problemas, y lo sabe poco. Como dijo Edgar Degas una vez, «Hay una especie de éxito que es indistinguible del pánico», y que parece describir a Tony.

La novela nos muestra que la vida puede verse muy bien cuando realmente no lo es. En el caso de Tony, siempre está ocupado, trabajando muy duro, ganando dinero, construyendo un negocio y estableciendo una reputación. También trata a los demás con respeto, sensibilidad y consideración. Pero sus incesantes esfuerzos por cumplir con los estándares de los demás y tener éxito muertan su vida emocional y sus instintos morales. Por supuesto, Tony no es un robot, y se da cuenta semiconscientemente de que algo está mal, pero nunca tiene el tiempo o el impulso para averiguar qué es. Se siente muerto por dentro hasta que confiesa el crimen, entonces Tony se siente emocionado. Para él, el crimen actúa como un tratamiento de choque autoadministrado. Lo despierta y lo hace sentir vivo. El crimen está equivocado, por supuesto, pero su forma de pensar al respecto es perversamente correcta: su mente y su corazón están comprometidos. De una manera extraña, la decisión de Tony de cometer un crimen es su primer acto moral.

¿Qué pueden aprender los líderes de Tony Lowder?

La historia de Tony plantea un desafío: ¿Cómo pueden los hombres y las mujeres perseguir el éxito y el logro sin ser arrastrados a corrientes poderosas y peligrosas que los abruman? Una respuesta radica en la peculiar idea de que tenemos serias obligaciones morales no sólo con los demás, sino con nosotros mismos.

La opinión convencional sugiere que el egoísmo y el altruismo son opuestos. Cuanto más egoísta es una persona, menos se preocupa por los demás; cuanto más altruista es una persona, más está dispuesta a sacrificar sus propios intereses. La literatura seria sugiere una visión más complicada. Las personas más admirables, ya sean líderes extraordinarios o individuos comunes, viven y trabajan para los demás y por sí mismos. Esto no es nada por lo que sentirse culpable. No hay nada malo en el deseo de Tony de tener éxito. Maquiavelo escribió una vez que un hombre sin posición en la sociedad ni siquiera puede conseguir que un perro le ladre. Los logros de Tony son reales, y le dan el poder de hacer contribuciones genuinas a la sociedad. El problema es que Tony necesitaba aprender a sublograr.

Muchos ejecutivos también necesitan aprender a sublograr. Es arriesgado y autodestructivo verter todo en el trabajo y dejar muy poco de sí mismo para cualquier otra cosa. Recuerdo una historia que leí en una revista de negocios hace unos años sobre un CEO muy poderoso que fue descrito como un buen hombre de familia. El artículo contó cómo el ejecutivo se aseguró de que estuviera en casa para cenar cada vez que sus hijos tenían sus calificaciones. Así que te imaginas... cuatro niños, cuatro notas cada uno, 16 cenas al año, máximo. Estoy seguro de que este CEO pasó más de 16 días al año con su familia, pero me pregunto cuántos más. Parece que ha estado pagando un alto precio para ser un gran artista.

Creo que Auchincloss argumentaría que pagarlo, es decir, ser el mejor intérprete que puedas ser, deja a un líder en una posición muy precaria y expuesta. El éxito puede ser realmente seductor, y durante mucho tiempo, las cosas irán muy bien en el trabajo y en casi todos los aspectos de la vida del alto intérprete. Los chicos de oro de una organización normalmente no experimentan ninguno de los baches, errores o fracasos que les recuerdan que parte de su logro se debe a una extraordinaria buena fortuna. No todo se debe a su brillantez y trabajo duro. La ilusión del éxito es peligrosa. Cuando llegan tiempos realmente difíciles, como casi siempre lo hacen, esos líderes pueden no tener nada a lo que recurrir.

¿Crees que hay un gran elemento de suerte en el liderazgo?

. . Otro libro que enseño es sobre un jefe nigeriano llamado Okonkwo. Es el personaje principal de la película de Chinua Achebe Las cosas se desmoronan. que es probablemente la novela africana más leída. En una escena en medio del libro, Okonkwo y sus ancianos de la aldea se reúnen para un funeral. En el apogeo de la ceremonia, con tambores golpeando y disparando armas, el arma de Okonkwo explota repentinamente, y una de las piezas de metal que sale volando golpea a un joven y lo mata. El baile se detiene una vez que todo el mundo se da cuenta del destino que le espera a Okonkwo. El destierro durante siete años es la pena por matar a un clansman por accidente. Así que Okonkwo y sus esposas se ven obligados a abandonar el pueblo. Luego, para expiar el pecado de Okonkwo, los aldeanos nivelan su recinto.

Creo que Achebe está sugiriendo que los momentos de las pruebas vienen de maneras inesperadas. En «The Secret Sharer», Conrad también está interesado en los accidentes del destino. En un momento dado, Conrad se refiere a «el capítulo de accidentes que cuenta tanto en el libro del éxito». Es significativo que Conrad no le dé nombre al capitán, lo que sugiere que los accidentes del destino pueden sucederle a cualquiera.

Muchos de los autores que estamos discutiendo están diciendo a los líderes que no se engañen a sí mismos. En cualquier momento, los desafíos pueden saltar hacia ti, poniendo a prueba si tienes lo que se necesita para ser un líder. Nadie necesita buscar estos desafíos, y nadie debería hacerlo. Momentos de crisis como el del capitán en «The Secret Sharer» llegarán a cualquiera en una posición de responsabilidad. El capitán de «The Secret Sharer» se enfrenta a su desafío de asumir la responsabilidad cuando finalmente se le da el mando de un barco. Él está a cargo del barco esa noche, y el mar está perfectamente calmado, así que no espera que pase nada. Entonces, de repente, tiene que lidiar con un extraño que nada a su barco y dice ser falsamente acusado de asesinato porque mató a un marinero cuyo incumplimiento puso en peligro su propio barco. Así que eso puede ser otro elemento de estas pruebas: probablemente salgan de la nada.

Muchos accidentes pueden descarrilar su vida y su carrera, incluidos los relacionados con la salud, que la mayoría de nosotros damos por sentado. Considera a Richard Gerstner. A mediados de la década de 1980, estaba en el apogeo de su carrera. Lo conocí cuando dirigía IBM Japan, y mucha gente pensó que podría ser el próximo presidente de IBM.

Pero luego se enfermó. Una serie de consultas con los mejores médicos del mundo no descubrieron el problema. Su enfermedad se volvió tan debilitante que Gerstner se retiró de IBM. Eventualmente, fue diagnosticado con la enfermedad de Lyme. Recibió tratamiento y estaba listo para volver al trabajo. Pero, para entonces, IBM había recurdido al hermano menor de Gerstner, Lou—que nunca había trabajado para una compañía de computadoras— para el trabajo más importante que Richard había esperado. Llama a esto fortuna o destino, pero hay mucho fuera de nuestro control.

Los escándalos empresariales han avivado mucho escepticismo y desconfianza en la comunidad. ¿Qué puede enseñarnos la literatura acerca de cómo es un buen código moral?

De una forma u otra, la moralidad es el tema de la mayoría de las grandes obras de ficción. Pero la literatura seria rara vez respalda la moralidad en blanco y negro. Volvamos a Las cosas se desmoronan. Esencialmente, la historia trata sobre las luchas de Okonkwo para llegar a un acuerdo con los misioneros coloniales que se trasladan a su mundo y desafían sus profundas creencias y su forma de vida. Okonkwo es impulsado, centrado y talentoso; en otras palabras, es la contraparte psicológica y emocional de las personas fuertes y decididas que dirigen la mayoría de las organizaciones hoy en día. Pero a medida que la historia se desarrolla, pierde a sus seguidores, cae en la desesperación y se suicida.

Entonces, ¿qué le ha pasado a este jefe africano que alguna vez tuvo éxito que no puede luchar contra los colonialistas? Lo que aprendemos de Okonkwo es el peligro de adherirse ciegamente a códigos morales rígidos en tiempos de cambio. Okonkwo cree que el simple código moral de sus primeros años es todo lo que necesita para dirigir a su pueblo. Pero esta creencia errónea convierte su determinación y firmeza en pasivos más que en activos que podrían ser; lo empujan más por el camino equivocado. A veces, para los líderes, la moralidad no es tan simple como mirar las reglas y seguirlas. Okonkwo nunca entiende esto.

Entonces, la literatura seria anima a los líderes a romper las reglas?

La ficción sugiere que, al enfrentar sus desafíos cotidianos, los líderes pueden necesitar adoptar un código de conducta ético más complejo de lo que podrían haber aprendido cuando eran niños. La moral real no es binaria; viene en muchos tonos de gris. Los líderes necesitan códigos morales que sean tan complejos, variados y sutiles como las situaciones en las que se encuentran. Esto no significa abandonar los valores básicos o abrazar el relativismo moral. Lo que sí significa es que a lo largo de una carrera, los líderes pueden tener que abrazar un amplio conjunto de valores humanos. Al igual que Okonkwo, los ejecutivos a veces no entienden esta idea. Ellos creen erróneamente que el simple código moral de sus primeros años es todo lo que necesitan para ser líderes.

Es posible que los líderes tengan que adoptar un código de conducta ético más complejo de lo que podrían haber aprendido cuando eran niños.

Por ejemplo, conozco a un ejecutivo exitoso que recientemente se unió a una pequeña empresa de rápido crecimiento dirigida por un amigo desde hace mucho tiempo. Después de sólo un par de semanas en el trabajo, el ejecutivo encontró evidencia de que la compañía había estado reservando ingresos para ventas que en realidad no habían ocurrido. Se enfrentó a su amigo y a la junta y finalmente renunció. La compañía emitió un comunicado de prensa diciendo que el ejecutivo había renunciado porque las demandas del trabajo eran mayores de lo que él esperaba. Pero los mercados vieron a través de esta artimaña. Ellos redujeron a la mitad el precio de las acciones de la compañía, y descarrilaron una oferta de acciones planeada. La empresa pronto se declaró en quiebra.

En la superficie, el ejecutivo parecía haber actuado valiente y correctamente. Se negó a participar en la deshonestidad contable y se enfrentó a su amigo y a la junta. Sin embargo, siguiendo su claro código de ética, este ejecutivo desencadenó la destrucción de la empresa. Un camino más difícil habría sido dar al presidente y a la junta la opción de revelar los problemas y dar pasos dramáticos de inmediato. Esto habría dado a la empresa una oportunidad de luchar, pero el ejecutivo, creyendo que estaba siguiendo su conciencia y haciendo lo correcto, aparentemente nunca lo consideró. La cuestión es si su código moral era demasiado rígido.

¿Sugiere la literatura que los líderes son pragmáticos cuando se trata de moralidad?

El choque entre principios y pragmatismo es una de las pruebas más duras del carácter de un líder. Por supuesto, queremos que nuestros líderes sean pragmáticos y de principios. Los principios por sí solos califican a hombres y mujeres para ser predicadores o santos. Los pragmáticos puros pueden abrir sus kits de herramientas y ponerse a trabajar, pero su amoralidad los hace peligrosos. Como saben muchos dirigentes, a veces el peor conflicto está entre dos principios firmemente sostenidos. Navegar por eso puede ser más difícil que tratar de mantener un equilibrio entre principios y pragmatismo.

En su obra Antigona, el antiguo dramaturgo griego Sófocles muestra lo que puede suceder cuando los líderes están motivados por principios solamente. A pesar de que Antígona está ambientada en una era diferente, es relevante para los líderes que se enfrentan al entorno de alta presión de hoy. Esto se debe en parte a que Sófocles tiene una visión muy amplia del liderazgo. Uno de los personajes principales, Creón, es el nuevo gobernante de Tebas. Se ajusta a la definición clásica de líder debido a su papel oficial y autoridad. La otra figura central es Antígona, la hija de Edipo, el ex rey de Tebas. Antígona no tiene una posición formal, pero representa a los líderes sociales y religiosos a lo largo de la historia que han movilizado a otros a través de su profundo compromiso personal con los valores morales fundamentales.

Antígona quiere enterrar a su hermano de acuerdo con la ley religiosa, pero Creón ha declarado a su hermano traidor porque comenzó una guerra civil. Creon emite un edicto de que el hermano de Antígona sea dejado sin enterrar, para ser comido por perros y buitres. Cuando Antígona procede con el entierro, Creón la condena a muerte.

El principio fundamental de Antígona es la religión; el de Creón es el país. Ambos personajes están firmemente comprometidos con sus puntos de vista. Sin embargo, a un nivel más profundo, los dos líderes son similares de una manera desafortunada. Ambos toman un único e importante valor humano —religión para Antígona y deber cívico para Creón— y pervertirlo. Cada uno de ellos hace esto tomando ese valor único y usarlo como una guadaña para cortar todas las demás consideraciones. Antígona y Creón dejan que su único valor dominen no solo su pensamiento sino sus personalidades. Hoy vemos lo mismo en las organizaciones cuando los líderes no pueden ver más allá de sus propias agendas de verdad, cambio y desarrollo humano.

Hablemos de uno de los pocos protagonistas que en realidad es un hombre de negocios. Has dicho Willy Loman en la obra de Arthur Miller. Muerte de un vendedor tuvo los sueños equivocados. ¿Cuáles son los sueños correctos? ¿Esto es sólo lo de la visión?

Miller nunca habría equiparado los sueños con la visión corporativa. Más bien, vio los sueños como un recurso interno crucial para los líderes. Sugiere que los sueños nos impulsan a todos, pero los sueños equivocados pueden ser venenos de acción lenta. La caída de Willy Loman ilustra el poder nocivo de ciertos sueños. La obra plantea una pregunta difícil para los líderes: ¿Cómo sabes cuándo tus sueños son tóxicos?

La sabiduría convencional sobre Muerte de un vendedor es que Willy adopta una versión corrupta del sueño americano que define el éxito como dinero, estatus y celebridad. La obra fue escrita a finales de la década de 1940, y algunos críticos la vieron como una brillante acusación del capitalismo americano moderno.

Pero este punto de vista trata a Willy como un icono anticapitalista y no como un ser humano. Otra posible interpretación de la obra es que Willy no sueña con los ojos bien abiertos. Esto suena paradójico; los sueños están destinados a resistir el pragmatismo. Al mismo tiempo, es un realismo inflexible —sobre el mundo y sobre uno mismo— lo que separa los sueños de los delirios. Los sueños de Willy son un Gosamer— frágiles y extravagantes. Él es ingenuamente optimista, y sus sueños carecen de la base en la realidad necesaria para crecer y remodelar a sí mismos con el tiempo. Los buenos sueños tienen raíces profundas en la vida cotidiana, no en las seducciones de la sociedad que los rodea. Alguien dijo que la prueba de una vocación es el amor de su trabajo pesado. Una carrera de gestión exitosa es desafiante y gratificante de tantas maneras que puede parecer extraño enfatizar el trabajo pesado. Pero Muerte de un vendedor sugiere que esto puede ser una mejor prueba de un sueño saludable que emoción o inspiración.

En los textos que discuten en sus clases, varios protagonistas se suicidan. Uno aterriza en prisión. Otro personaje es condenado a muerte. ¿Toda esta mueca resuena realmente con los empresarios?

No estaba tratando deliberadamente de elegir literatura sombría. Ciertamente no quiero sugerir que los negocios sean un esfuerzo sombrío. Si lo sintiera, animaría a los estudiantes de MBA a buscar otras líneas de trabajo. El hecho es que en los negocios tienes que estar seguro y creer que la mayoría de las veces vas a tener éxito. Esto es lo contrario de sombrío.

Al mismo tiempo, a diferencia de la literatura de gestión contemporánea, que es implacablemente optimista, la literatura seria es imperativamente realista. No encontramos éxitos rápidos de inspiración, ni historias de éxito puro, ni programas de cinco pasos para la felicidad. Los líderes retratados en la literatura a veces fallan y a menudo luchan. La presión está encendida porque las apuestas son altas. Cuando los líderes empresariales leen sobre las luchas de los personajes literarios, pueden comprender mejor sus propios conflictos. Sin embargo, las historias ficticias no conducen al cinismo, la pasividad o la desesperación. La literatura puede ser esperanzadora e incluso inspiradora porque sus preguntas y lecciones son duramente ganadas y reales. Este enfoque realista proporciona un tipo de aliento más profundo y duradero.

A lo largo de esta conversación, ustedes han enfatizado la necesidad de que los líderes reflexionen. ¿Por qué es esto tan importante?

Prestamos muy poca atención a la vida interior de los líderes. Mucho de lo que aprendes en la escuela de negocios parece sugerir que puedes tratar a los ejecutivos como animales de laboratorio cuyo comportamiento puede ser controlado si obtienes el ambiente correcto. Los sistemas de pago por rendimiento, por ejemplo, asumen que los pellets adecuados, al igual que las opciones de acciones, producirán el comportamiento correcto. Y Sarbanes-Oxley se trata de dar grandes choques a ratas que se comportan mal y darles luces más brillantes.

Este tipo de comportamiento no es suficiente. La ficción seria sugiere que los líderes deben aprender más sobre sí mismos si quieren tener éxito. En otras palabras, antes de comenzar a cambiar el mundo y administrar a otras personas, debe mirar dentro de sí mismo y ver si está listo para ser un líder. Deberías reflexionar sobre lo bien que puedes manejarte a ti mismo. Eso lleva tiempo, y es un acto antinatural para las personas orientadas a la acción. Y puede que no te guste lo que ves. Pero si Sófocles nos enseña que los líderes no pueden escapar de su humanidad defectuosa, también sugiere que podemos reducir los riesgos de error y tragedia a través de una reflexión sólida. La deliberación productiva es un proceso caótico de ir y venir, zigzagueando entre sentimientos, pensamientos, hechos y análisis. Se resiste a la tentación de apoderarse de un único gran principio y permitir que tiranice todas las demás consideraciones. Como Antígona sugiere firmemente, la mejor reflexión implica el diálogo con los demás. Los genios solitarios y autodesignados son una receta para el desastre.

A version of this article appeared in the March 2006 issue of Harvard Business Review. — Diane Coutu Via HBR.org