Liderar una mediana empresa a través del cambio

Lograr que un gran número de personas participe en las iniciativas de cambio es un elemento fundamental en la gestión del cambio. Amplía la apertura de perspectivas, genera una gama más amplia de soluciones y aumenta el compromiso de las personas de hacer las cosas de manera diferente. Pero esperar que un grupo amplio de partes interesadas dejen de lado sus agendas personales y funcionales por un bien común puede no ser realista. No importa cuánto «sombrero grande» se ponga la gente, es parte de la naturaleza humana ver las decisiones desde la perspectiva de si serán buenas o malas para las personas y sus equipos. Esto puede resultar especialmente difícil en las medianas empresas con una cultura de pertenencia. Si está contemplando un cambio importante en su mediana empresa (y tiene una cultura de participación generalizada), en este artículo se describen un par de principios que debe tener en cuenta a la hora de afrontar los cambios.

••• Uno de los principios sagrados de la gestión del cambio es la «participación de las partes interesadas», es decir, involucrar e incluir a las personas que se verán afectadas por el cambio en el proceso de hacerlo realidad. El conocido «modelo de aceleración del cambio» de GE, o[GORRA](https://www.isixsigma.com/dictionary/change-acceleration-process-cap/), se refiere a ello como «movilizar el compromiso». [De Kotter](https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/) El marco de ocho pasos para el cambio hace hincapié en hacerlo mediante «crear una coalición» y «reclutar un ejército de voluntarios».[McKinsey](https://www.mckinsey.com/capabilities/transformation/our-insights/how-many-people-are-really-needed-in-a-transformation) Incluso ha realizado una investigación para cuantificar el número de personas que deberían participar y ha llegado a la conclusión de que al menos el 7% de los empleados necesitan ser dueños de los aspectos de una transformación importante. Pero, ¿y si el proceso de involucrar a tantas personas en el cambio realmente ralentiza las cosas en lugar de acelerarlas? Según mi experiencia como consultora, esto es un peligro constante en las medianas empresas, especialmente en las que dan prioridad a mantener a los empleados plenamente informados sobre la empresa y fomentan una cultura de «pertenencia». Cuando todos piensan que tienen una participación en la empresa (lo cual es fantástico), también piensan que deben opinar en lo que cambia. Y dado que no hay forma de impulsar cambios que satisfagan a todo el mundo, el proceso de participación lleva mucho tiempo o provoca una parálisis en las decisiones. He aquí un ejemplo rápido: una empresa de tecnología con unos 1800 empleados en todo el mundo estaba experimentando una desaceleración en su crecimiento. Basándose en las opiniones de los consultores de estrategia, el equipo sénior estuvo de acuerdo en que era necesario aumentar el enfoque de la empresa en la venta de una clase determinada de software a clientes empresariales. Como parte de la cultura de mantener a todo el mundo al tanto de las nuevas novedades de la empresa, el CEO habló de este objetivo estratégico en una reunión general, junto con una descripción general de lo que podría significar este cambio. En las semanas siguientes, muchas personas participaron en equipos (de producto, operaciones, ventas y marketing) para desarrollar planes más específicos para aumentar este tipo de ventas empresariales. Sin embargo, dado que todos los miembros del equipo tenían un interés personal en proteger sus puestos de trabajo, presupuestos y organizaciones, ninguno de los planes incluía ninguna idea sobre lo que se detendría o retrasaría para poder destinar los recursos a un nuevo enfoque. Así que, aunque todos en la empresa sabían que las ventas empresariales eran importantes, hubo pocos movimientos reales en esa dirección. Lamentablemente, este no es un ejemplo aislado. Hace unos meses, estaba hablando con un líder empresarial cuya empresa tuvo que dejar de realizar transacciones con clientes en un país determinado debido a las presiones políticas y reglamentarias. Dijo que habían creado un gran grupo de trabajo encargado de crear un proceso para identificar a los clientes que se verían afectados, las implicaciones financieras para la empresa y el soporte tecnológico necesario para «desactivar» el acceso a los productos. Sin embargo, el grupo de trabajo se esforzaba por llegar a un consenso sobre qué hacer y cómo hacerlo. Las ventas se esforzaban por migrar a los clientes más grandes para que sus negocios pudieran reservar fuera del país afectado y pudieran retener los ingresos, pero a Operaciones le preocupaba que esto requiriera amplias soluciones alternativas, cada una de las cuales tendría que ser aprobada por el equipo regulador. El producto no sabía si podía reconfigurar todas sus ofertas de esta manera y quería tiempo para hacer un análisis. Mientras tanto, Finanzas intentaba averiguar el modelo financiero que determinaría el punto límite entre el que los clientes deberían migrar y cuáles no. En otras palabras, estaban atrapados. Sería fácil dejar estos ejemplos pensando que los altos niveles de participación de los empleados pueden ir en detrimento de la gestión del cambio. Tal vez sea más fácil para un alto ejecutivo, como el CEO, decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer en lugar de tener demasiados cocineros en la cocina. Sin embargo, la verdadera cuestión no es si hay que involucrar a un gran número de personas o no, sino cómo hacerlo y qué papel siguen desempeñando los altos líderes. En los casos que se describen aquí, los altos líderes involucraron a muchas personas en las primeras etapas de la configuración y la planificación del cambio, un momento en el que normalmente es necesario tomar decisiones difíciles. Pero cuantas más personas participen en la toma de esas decisiones —cada una de las cuales tendrá opiniones diferentes y se verá afectada de manera diferente—, más difícil será llegar a una conclusión. No importa cuánto «sombrero grande» se ponga la gente, es parte de la naturaleza humana ver las decisiones desde la perspectiva de si van a ser buenas o malas para usted y su equipo. Hasta cierto punto, esto también es una cuestión de expectativas. Obtener muchas opiniones y puntos de vista desde el principio es increíblemente valioso. Enriquece el debate y abre nuevas posibilidades. Pero hay una diferencia entre ofrecer una visión y tomar decisiones; y ahí es donde las medianas empresas con una cultura de compromiso pueden tener dificultades. Pedir a muchas personas que opinen, proporcionen datos y participen en un debate no es lo mismo que hacer que todos participen en la decisión. Eso lo tiene que hacer un equipo más pequeño, normalmente el CEO y sus ejecutivos. Luego, una vez tomada la decisión, el grupo más grande puede proceder a averiguar la manera de hacerlo realidad de la manera más eficaz. Sin embargo, aun así, una persona o un equipo sénior (el CEO o el propietario ejecutivo) tiene que dirigir la ejecución, ya que habrá muchos puntos de elección pequeños que también afectan a las personas de manera diferente. Esto era un problema en ambos casos. Todo el mundo sabía lo que había que hacer en general, pero averiguar cómo hacerlo realidad requirió tomar muchas decisiones sobre la interrupción de las actividades actuales o hacer concesiones. ## Principios a tener en cuenta si está al borde de un cambio importante en su empresa Si está contemplando un cambio importante en su mediana empresa (y tiene una cultura de participación generalizada), tenga en cuenta un par de principios: ### En primer lugar, deje muy claro si está interactuando con las personas con el fin de que den su opinión o para que tomen una decisión. Si tiene la intención de tomar una decisión, aclare con antelación que el patrocinador ejecutivo o el líder sénior tendrán la votación final, especialmente si el equipo en general no puede llegar a un consenso. Esto es lo que finalmente ocurrió en la empresa de tecnología que quería volver a centrarse en las ventas empresariales. Cuando no se produjeron muchos cambios mediante un enfoque amplio, el CEO trabajó con algunos otros altos ejecutivos y miembros del personal para identificar los cambios en las prioridades de los grupos clave y les asignó objetivos que respaldaran esos cambios. También hicieron una pequeña reestructuración que puso los recursos donde más se necesitaban. Si bien no todo el mundo estaba satisfecho con estos cambios, los aceptaron según fue necesario. De hecho, varias personas dijeron que estas decisiones deberían haberse tomado mucho antes. ### En segundo lugar, asegúrese de que el líder o el patrocinador sigan participando activamente durante todo el proceso de cambio. Esto es lo que ocurrió, de forma un tanto dramática, con el grupo de trabajo que estaba cerrando sus negocios en un país determinado. Varias semanas después de enterarme de que el grupo de trabajo estaba atrapado, me enteré de que lo habían disuelto, habían fijado una fecha para dejar de hacer negocios en el país, habían enviado cartas a sus clientes y habían desactivado los sistemas necesarios. Listo. No más debates. Cuando pregunté cómo había ocurrido esto, me dijeron que un alto ejecutivo se había reunido con el grupo de trabajo y se había dado cuenta de que el camino que estaban tomando requeriría miles de horas de personal, retrasaría la fecha de «suspensión», enfurecería a los reguladores y probablemente costaría más que cualquier posible ahorro de ingresos. Así que les dijo que pusieran una fecha para las próximas dos semanas y que lo hicieran. Una vez que todos lo miraron de esa manera, fue una obviedad. Lograr que un gran número de personas participe en las iniciativas de cambio es un elemento fundamental en la gestión del cambio. Amplía la apertura de perspectivas, genera una gama más amplia de soluciones y aumenta el compromiso de las personas de hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, esperar que un grupo amplio de partes interesadas dejen de lado sus agendas personales y funcionales por un bien común puede resultar poco realista. Así que, como líder sénior, no espere que este tipo de grupo tome decisiones difíciles por sí solo. Tendrá que seguir haciéndolo, no solo al principio, sino a lo largo del proceso de cambio.