Liderar a las personas cuando saben más que tú
Si eres gerente en una industria basada en el conocimiento, lo más probable es que seas un experto en el área que administras. Intenta imaginar a un líder sin esta experiencia haciendo tu trabajo. Probablemente llegarás a la conclusión de que no se pudo hacer. Pero a medida que avanza tu carrera, en algún momento serás ascendido a un puesto de trabajo que incluye la responsabilidad de áreas ajenas a tu especialidad. Tus subordinados te harán preguntas que no puedes responder y que tal vez ni siquiera entiendas. ¿Cómo puedes liderarlos cuando saben mucho más de su trabajo que tú? Bienvenido a la realidad: ahora eres el líder sin experiencia, y aquí es donde, posiblemente por primera vez en tu carrera, te encuentras fracasando. Te sientes frustrado, cansado y desorientado, incluso enojado. Este es el punto en el que las carreras pueden descarrilar. Si llegas a este punto, o te ves en esta dirección, ¿qué puedes hacer?
Primero, debes resistir tu inclinación natural, que es bajar la cabeza y trabajar más duro para dominar la situación. Los líderes que tienen experiencia casi siempre se descarrilan aquí porque reaccionan al desafío confiando en sus puntos fuertes principales: alta inteligencia y capacidad de trabajo duro. Enmarcan el desafío de esta manera: «Necesito dominar este tema. Vale, no hay problema, soy inteligente. Puedo aprender». Así que se abrochan el cinturón y se sumergen en el dominio de los detalles para que puedan volver a ser expertos. Este es el camino al desastre.
Es un desastre porque si te llevó diez o veinte años dominar tu especialidad, no lograrás un dominio similar en un nuevo dominio en los primeros 90 días, y 90 días pueden ser todo lo que tienes antes de tener que mostrar resultados. Tu personal, que sabe mucho más sobre su dominio que tú, no te respetará, tu falta de confianza en los detalles se mostrará cuando hables con la alta dirección, y tu intento de trabajar el doble de duro que tú te desgastará.
Entonces, ¿qué deberías hacer en su lugar? Para tener éxito en esta situación, debes aprender y practicar un nuevo estilo de liderazgo. Su antiguo estilo de gestión, que llamo «gestión especializada», dependía de la experiencia. Tienes que dejar eso atrás y adoptar un nuevo estilo de gestión: el estilo generalista. Basándome en mi trabajo con líderes que han realizado con éxito la transición, estas son las cuatro habilidades clave para desarrollar y practicar:
1) Centrarse en las relaciones, no en los hechos
Una de las profundas diferencias entre los dos estilos de gestión es que el líder especializado se centra en los hechos, mientras que el líder generalista se centra en las relaciones. Un gerente especializado sabe qué hacer; el gerente general sabe a quién llamar. La líder especialista le dice a su personal la respuesta, el generalista los reúne para encontrar colectivamente la respuesta.
Cómo centrarse en las relaciones: El mejor consejo para entablar relaciones es pensar en cómo construir relaciones con los clientes y aplicar esas mismas habilidades a los colegas. Pase mucho tiempo, cara a cara, conociendo a las personas como individuos. En el estilo generalista estás adaptando constantemente tu enfoque al individuo y a la situación y eso significa conocer a la gente muy, muy bien. Volar al extranjero solo para cenar con un colega importante no es una pérdida de tiempo, al igual que sería una pérdida de tiempo hacerlo para un cliente clave.
2) Agregue valor permitiendo que las cosas sucedan, no haciendo el trabajo
Como líder experto, fue fácil ver tu contribución: tomabas decisiones basándote en tus conocimientos únicos. Como generalista no puedes hacer el trabajo directamente, pero puedes permitir que las cosas sucedan. Una gran parte de permitir que las cosas sucedan cuando no eres el experto implica saber cuándo dejar las cosas en paz y cuándo intervenir. Esto no es fácil porque tienes una amplia gama de responsabilidades y necesitas saber de un vistazo dónde acechan los problemas.
Cómo saber dónde intervenir: ¿Cómo sabes dónde acechan los problemas? Una táctica útil es sentarse en una reunión entre un informe directo y sus subordinados. Si la conversación es bidireccional, es una buena señal. Si el gerente habla todo y los subordinados son pasivos, eso es una mala señal y necesitas profundizar más. Ten en cuenta que no necesitas experiencia sobre el tema que están discutiendo; solo tienes que decidir si la conversación es saludable.
Otra táctica es obtener retroalimentación de tu red, una red que existe porque en el estilo generalista te enfocas en las relaciones. Si tu red dice que uno de tus equipos no está cumpliendo, pero el líder del equipo insiste en que todo va por buen camino, entonces sabes que hay un problema. Ten en cuenta que si tanto el líder del equipo como tu red coinciden en que las cosas van por buen camino, probablemente no tengas que intervenir; el líder del equipo te pedirá ayuda si la necesita.
3) Practica ver el panorama general, no dominar los detalles
Como líder generalista, gran parte de tu valor proviene de tu capacidad de ver el panorama general mejor que los demás que te rodean. Podrías pensar en el líder especialista como cabeza abajo, profundamente concentrado, trazando un rumbo detallado en un mapa, mientras que el generalista mira a tu alrededor y se da cuenta de lo que está pasando.
Cómo desarrollar una perspectiva generalista: Una táctica útil del consultor Rob Kaiser es tomar el problema en el que te estás concentrando y ver cómo está afectando a las personas que están a dos niveles por debajo de ti. Entonces piensa cómo el problema está afectando a las personas que están dos niveles por encima de ti. Es una táctica sencilla de describir, pero realmente te desafía a pensar profundamente y puedes desarrollar una perspectiva que marque una diferencia real para la organización. Tener una perspectiva que marca la diferencia es el valor que los líderes generalistas aportan a la organización y que puede estar notablemente ausente en los líderes especialistas.
4) Confíe en la «presencia ejecutiva» para proyectar confianza, no en tener todos los hechos o respuestas
Cuando haces una presentación en tu área de especialización, confías en los hechos y los hechos hablan por sí solos. Pero, ¿qué es lo que «habla» cuando los hechos no pueden hacerlo por sí mismos? ¿De dónde viene la confianza cuando estás fuera de tu área de especialización? Como generalista, debes aprovechar esa escurridiza cualidad de «presencia ejecutiva» para inspirar confianza en los demás.
Cómo desarrollar la presencia ejecutiva: La presencia ejecutiva no es un misterio más que la planificación de proyectos; es una habilidad que se desarrolla. Lo más útil que puedes hacer es prestar atención a la presencia. Cuando alguien que tiene presencia entra en una reunión se da cuenta de cómo se viste, cómo habla, cómo está parado; estos no son rasgos de personalidad, son habilidades. Vea algunos vídeos de los líderes mundiales en el Sitio web del Foro Económico Mundial. El gerente especialista en ti querrá prestar atención a lo que dice, pero el generalista debería querer ver cómo está creando presencia ejecutiva. Observe la postura relajada del cuerpo, la calma en su voz, cómo sus oraciones son nítidas y van al grano. Observe cómo se conectan con la audiencia a través de una emoción sincera. Observe los comportamientos, practiquelos y obtenga retroalimentación; ese es el camino hacia la presencia ejecutiva.
La transición a una gestión generalista puede marcar el final de los gerentes especialistas exitosos. Pero si te das cuenta de que ya no tienes que ser, ni siquiera debes ser, el experto, este puede ser el momento más satisfactorio y satisfactorio de tu carrera. Tu papel como líder es sacar lo mejor de los demás, incluso cuando sepan más que tú. La buena noticia es que las tácticas descritas anteriormente han ayudado a muchos líderes a superar esta traicionera brecha, y también pueden trabajar para ti.
— Escrito por Wanda T. Wallace Wanda T. Wallace David Creelman
