Líder en tiempos de trauma

La idea en resumen

Sucede lo indescriptible: un líder amado muere; un incendio deja sin hogar a decenas de personas; los terroristas matan a miles.

Los eventos traumáticos causan un dolor incalculable a las víctimas y a todos los que se preocupan por ellas, un dolor que se extiende al lugar de trabajo y abruma a los empleados. Como líder, no puedes eliminar el sufrimiento. Pero tú lata aliviar la angustia y la confusión colectivas.

¿Cómo? Demostrando tu propia compasión y desencadenando una empresa en toda la empresa respuesta compasiva. Cuando ayudas a las personas a entender los acontecimientos terribles y te apoyas unos a otros, aumentas su capacidad para sanar y fortalecer los lazos entre colegas y con la organización. Reforzada por estos lazos, tu empresa puede adaptarse, incluso sobresalir, en tiempos difíciles.

La idea en la práctica

Encuentra significado en medio del caos

Crear un entorno en el que las personas puedan expresar libremente sus emociones y explorar preguntas como «¿Por qué sucedió esto? ¿Cómo vamos a hacer frente?» Ya no se les obliga a reprimir sus sentimientos a trabajo, pueden volver a enfocar en trabajo, que en sí mismo puede ser sanador.

• Expresa abiertamente tus propios sentimientos. La demostración pública de dolor del alcalde Rudolph Giuliani tras los ataques terroristas del 11 de septiembre en Nueva York permitió una expresión de angustia en toda la ciudad y fortaleció la determinación de la gente.
• Estar presente físicamente y emocionalmente. El CEO de una empresa de investigación que perdió a un alto ejecutivo a causa de un ataque cardíaco entregó la noticia a cada miembro del equipo directivo individualmente, en sus hogares. Mientras se sentaba tranquilamente con ellos, encarnó el cuidado de la compañía y los ayudó a comenzar a procesar la tragedia.
• Comunicar los valores de la empresa, para recordar a las personas el propósito más amplio de su trabajo mientras luchan con un trauma.

Ejemplo:

Cuando Newsweek Maynard Parker cayó en una enfermedad terminal, el director de redacción inmediatamente volvió a enfatizar el compromiso de la empresa y de Parker con la comunidad y la presentación de informes de clase mundial. Los empleados honraron los valores de Parker haciendo su mejor trabajo, mientras compartían su dolor por su leucemia. Newsweek emergió como líder en la cobertura de un importante evento noticioso.

Inspira acción en medio de la agonía

Crear un entorno en el que las personas puedan aliviar su propio sufrimiento y el de los demás. Darás rienda suelta a la compasión y la curación de toda la compañía.

• Modele comportamientos que le gustaría que otros demuestren. Cuando un incendio destruyó la vivienda estudiantil de la Universidad de Michigan, el decano interrumpió un importante discurso con observaciones tranquilizadoras y escribió un cheque personal. Sus acciones catalizaron los esfuerzos de socorro en todo el campus.
• Utiliza tu influencia para reasignar los recursos necesarios. Cuando el marido de una empleada del hospital sufrió insuficiencia renal y estaba a la espera de un trasplante, el gerente del departamento de facturación le dio un buscapersonas y organizó un equipo para que se encargaran de su trabajo en cualquier momento.
• Utilizar los sistemas existentes para movilizar recursos. Después de que dos tiendas Macy's sufrieran graves daños por terremotos, los gerentes utilizaron el sistema de nómina para entregar dinero en efectivo a los empleados que habían perdido sus hogares y necesitaban refugio, y el sistema de recursos humanos para colocarlos en otras tiendas.
• Apoya la compasión de abajo hacia arriba. En las organizaciones que inspiran compasión, las iniciativas brotan desde abajo y arriba. Cuando los empleados de un hospital de Michigan donaron$ Más de 18.000 de sus vacaciones a la Cruz Roja después de los atentados terroristas de septiembre, la compañía igualó la cantidad.

De vez en cuando, las trágicas circunstancias nos presentan un desafío para el que simplemente no podemos prepararnos. Inmediatamente me vienen a la mente los atentados terroristas del pasado mes de septiembre, pero los directivos y sus empleados también enfrentan crisis en otras ocasiones. Las tragedias pueden ocurrir a nivel individual (por ejemplo, a un empleado se le diagnostica cáncer o pierde a un familiar a causa de una enfermedad inesperada) o, a mayor escala, un desastre natural destruye toda una sección de la ciudad y deja cientos de personas muertas, heridas o sin hogar. Tales eventos pueden causar un dolor indescriptible no solo para las personas directamente involucradas, sino también para aquellos que ven la desgracia sobre colegas, amigos o incluso desconocidos. Ese dolor se derrama en el lugar de trabajo.

Los libros de reglas gerenciales nos fallan en momentos como estos, cuando la gente busca sentido y una razón para esperar el futuro. Sin embargo, hay algo que los líderes pueden hacer en tiempos de dolor y confusión colectivos. Por la propia naturaleza de tu puesto, puedes ayudar a individuos y empresas a comenzar a sanar tomando medidas que demuestren tu propia compasión, desencadenando así una respuesta compasiva en toda la organización. Nuestra investigación en la Universidad de Michigan y el CompassionLab de la Universidad de Columbia Británica ha demostrado que, aunque la capacidad humana de mostrar compasión es universal, algunas organizaciones la suprimen mientras que otras crean un entorno en el que la compasión no solo se expresa sino que se propaga. (Para obtener más información sobre nuestra investigación, consulte la barra lateral «Breve historia del CompassionLab»).

Breve historia del CompassionLab

Este artículo se basa en tres años de investigación llevados a cabo en el CompassionLab, un proyecto conjunto de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan y la Universidad de Columbia Británica. Comenzamos nuestro trabajo en 1998, basándonos en un interés común en la forma en que las historias de actos compasivos podían inspirar más actos de compasión. Durante los dos años siguientes, comenzamos a explorar cómo diferentes organizaciones lidian con el dolor y la compasión, y encontramos diferencias sorprendentes en su capacidad de compasión. Esta capacidad resultó tener un impacto directo en la rapidez y eficacia con que las personas de esas organizaciones pudieron recuperarse de sucesos trágicos.

Para obtener más información, llevamos a cabo estudios extensos sobre la duración de los acontecimientos dolorosos (por ejemplo, enfermedades graves, muerte y actos violentos) para rastrear la respuesta organizacional desde el inicio de los acontecimientos. Entrevistamos a las personas directamente afectadas, así como a quienes presenciaron el sufrimiento de otros, para aprender cómo las organizaciones pueden alentar o suprimir el proceso de sanación. Recientemente, hemos analizado cómo el grado de compasión organizacional en una empresa afecta la retención de empleados. También estamos llevando a cabo estudios en profundidad en los que observamos actos de compasión cotidianos en un esfuerzo por comprender qué acciones permiten y cuáles dificultan la curación.

Nuestra investigación adquirió mayor urgencia después del 11 de septiembre de 2001. A medida que los efectos de este trauma y dolor continúan desarrollándose, queríamos compartir nuestros hallazgos hasta la fecha.

¿Por qué es importante la compasión organizacional, más allá de las razones obvias y convincentes de la humanidad? Desencadenar la compasión en el lugar de trabajo no solo reduce el sufrimiento inmediato de las personas directamente afectadas por el trauma, sino que les permite recuperarse de los reveses futuros de forma más rápida y eficaz, y aumenta su apego a sus colegas y, por lo tanto, a la propia empresa. Para aquellos que presencian o participan en actos de compasión, el efecto es igual de grande; los gestos solidarios de las personas contribuyen a su propia resiliencia y apego a la organización. De hecho, hemos descubierto que la capacidad de un líder para permitir una respuesta compasiva en toda la empresa afecta directamente a la capacidad de la organización para mantener un alto rendimiento en tiempos difíciles. Fomenta la capacidad de una empresa para sanar, aprender, adaptarse y sobresalir.

En este artículo, describiremos las acciones que los líderes pueden tomar para permitir la compasión organizacional en tiempos de trauma. Antes de empezar, vale la pena señalar que algunos de nuestros ejemplos se basan en los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, porque la magnitud del dolor que rodean esos eventos no tenía precedentes en la historia de los negocios y porque el carácter público de esos eventos hace que las historias sean relevantes para un público amplio. Sin embargo, el dolor se produjo en el lugar de trabajo mucho antes del pasado mes de septiembre, y los traumas individuales y grupales seguirán alterando las rutinas diarias de las personas —a veces, destrozando sus vidas— mientras los humanos sigan haciendo negocios.

Más allá de empatía

Cuando la gente piensa en la compasión, lo primero que les viene a la mente a muchos es la empatía. Pero si bien la empatía puede ser reconfortante, no genera una respuesta más amplia y, por lo tanto, tiene una capacidad limitada de sanación organizacional. En cambio, nuestra investigación muestra que el liderazgo compasivo implica tomar alguna forma de acción pública, por pequeña que sea, que esté destinada a aliviar el dolor de las personas y que inspire a otros a actuar también.

El presidente y CEO de TJX, Edmond English, que perdió a siete empleados a bordo de uno de los aviones que impactaron contra el World Trade Center, reunió a su personal poco después de los ataques para confirmar los nombres de las víctimas. Llamó a consejeros de duelo el mismo día y fletó un avión para llevar a los familiares de las víctimas de Canadá y Europa a la sede de la compañía en Framingham, Massachusetts. Él saludó personalmente a las familias cuando llegaron al estacionamiento a la medianoche del 15 de septiembre. Aunque los ingleses les dijeron que podían tomarse un tiempo libre después de los ataques, la mayoría de los empleados optaron por entrar a trabajar, como el propio inglés había hecho, y apoyarse mutuamente en los primeros días posteriores a la tragedia.

Para una perspectiva histórica sobre el mismo tipo de liderazgo compasivo, podemos mirar a la Reina Madre de Gran Bretaña, que demostró un gran coraje al negarse a abandonar Londres mientras las bombas asolaban la ciudad que la rodeaba durante la Segunda Guerra Mundial. Ella y el rey Jorge visitaron lugares que habían sido destruidos durante el Blitz de 1940, demostrando su dedicación, preocupación y compromiso con la causa aliada, e inspirando admiración y lealtad de por vida por su presencia constante.

En vívido contraste, inmediatamente después de los atentados terroristas en la ciudad de Nueva York, los líderes de una editorial cercana a la zona cero se negaron a generar disrupción el negocio como de costumbre. La empresa celebró reuniones programadas regularmente al día siguiente de los ataques y proporcionó poco o ningún apoyo para que las personas compartieran y expresaran su dolor. Una editora nos dijo que había recibido una llamada en su casa temprano en la mañana del 12 de septiembre, justo cuando intentaba ayudar a su hija de ocho años a dar sentido a lo que había sucedido el día anterior, exigiendo saber por qué llegaba tarde a una reunión. Ella fue a trabajar y se sentó a través de una conferencia telefónica de cuatro horas pero estuvo presente solo en el cuerpo. Debido a que no se le dio la oportunidad de conectarse con su familia, amigos y colegas y se le ofreció poca comodidad organizativa ante una aterradora y confusa secuencia de eventos, sintió que su lealtad a la empresa se erosionaba con cada minuto que pasaba.

Lo que han hecho los líderes ingleses y otros, y lo que los líderes de la editorial no han hecho, es facilitar una respuesta institucional compasiva en dos niveles. El primer nivel es lo que llamamos contexto para el significado—el líder crea un entorno en el que las personas pueden expresarse y discutir libremente cómo se sienten, lo que a su vez les ayuda a entender su dolor, buscar o proporcionar consuelo e imaginar un futuro más esperanzador. El segundo nivel es un contexto para la acción—el líder crea un entorno en el que quienes experimentan o son testigos del dolor pueden encontrar formas de aliviar su propio sufrimiento y el de los demás. Hemos realizado estudios en profundidad de los líderes de organizaciones que enfrentan todo tipo de crisis y hemos descubierto que aquellos que sobresalen en liderar con compasión y eficacia en tiempos de crisis se adhieren a un conjunto de prácticas compartidas que ayudan a las personas a entender los acontecimientos terribles y permiten a los empleados seguir adelante.

Significado en medio del caos

El trauma agudo, la tragedia o la angustia pueden hacer que las personas se involucren en un intenso examen del alma. No nos referimos a la inquietud y al balance que son un proceso natural y continuo a medida que las personas maduran y crecen en sus carreras; estamos hablando de las preguntas persistentes y molestas que afectan la forma en que las personas viven sus vidas: ¿Por qué sucedió esto? ¿Podría haberlo evitado? ¿Cómo vamos a sobrellevarlo? ¿Por qué yo? E incluso, para los empleados que presencian un suceso trágico pero no se ven afectados directamente, por qué no yo?

No es tu trabajo como líder responder a estas preguntas. Pero al mismo tiempo, no es realista ni razonable pedirle a la gente que reflexione sobre estas preguntas solo en su propio tiempo, fuera de la oficina. En cambio, puedes cultivar un entorno que permita a las personas resolver estas preguntas a su manera para que eventualmente puedan comenzar a asignar significado a los eventos y comenzar a sanar.

Puedes empezar por dar ejemplo a los demás revelando abiertamente tu propia humanidad. Es posible que experimentes las mismas emociones que afectan a tus empleados, desde el profundo dolor hasta la ansiedad, la incertidumbre, la ira y la resolución acerada. Expresar abiertamente estos sentimientos puede ser muy poderoso para quienes lo presencian, especialmente en momentos de dolor extremo. La demostración pública de dolor del alcalde Rudolph Giuliani tras los atentados terroristas de Nueva York preparó el escenario para una expresión honesta de angustia en toda la ciudad y, al mismo tiempo, fortaleció la determinación de la gente de reconstruir y restaurar la confianza en la ciudad. Cuando las personas saben que pueden llevar su dolor a la oficina, ya no tienen que gastar energía tratando de ignorarlo o suprimirlo, y pueden volver al trabajo de manera más fácil y eficaz. Este puede ser un ciclo que se refuerce mutuamente, ya que volver a una rutina puede ser sanador en sí mismo.

Cuando las personas saben que pueden llevar su dolor a la oficina, ya no tienen que gastar energía tratando de ignorarlo o suprimirlo, y pueden volver al trabajo de manera más fácil y eficaz.

Por el contrario, cuando esperas que las personas sofoquen sus emociones, no saben cómo ni hacia dónde dirigir sus energías, y les resulta muy difícil averiguar cómo concentrarse en el trabajo. También puede poner a prueba su lealtad a la organización. Entrevistamos a empleados de un estudio de arquitectura donde un visitante murió repentinamente en los pasillos de la firma a pesar de los heroicos esfuerzos de los empleados por revivirlo. Los líderes de la compañía no reconocieron públicamente el trauma, lo que dejó a las personas conmocionadas y desmoralizadas, e inseguras sobre cómo responder en caso de que volviera a ocurrir un evento de este tipo. Algunos empleados estaban asaltados de culpa por no poder salvar la vida del hombre. Otros se sentían débiles e impotentes porque no tenían oportunidad de llorar en presencia de sus colegas. Habían compartido una experiencia significativa y no podían consolarse mutuamente, ni siquiera reconocer los extraordinarios esfuerzos de la gente para revivir a la víctima. Este hecho perjudicó no solo a los empleados que estaban directamente involucrados sino también al tejido social de toda la empresa. Al actuar como si nada fuera de lo común, los líderes de la empresa dejaron a la gente sintiéndose como si la organización no los reconociera como seres humanos, lo que creó una brecha entre los empleados y la dirección que nunca se ha reparado.

Un aspecto aparentemente simple pero importante de demostrar tu humanidad es simplemente estar presente, física y emocionalmente. Muestra a los empleados que la organización se preocupa por lo que les sucede y que hará todo lo posible para ayudarlos en un momento de necesidad. En una firma líder en investigación de mercado, un alto ejecutivo murió repentinamente de un ataque cardíaco. El afligido CEO visitó personalmente a cada miembro de su equipo directivo de 20 personas para dar la noticia, yendo casa por casa para compartir el dolor de cada persona. Su presencia no podía deshacer la muerte de su colega, ni detener su dolor. Pero hay un poder tremendo en sentarse con la gente mientras procesan sucesos terribles. Ten en cuenta, también, que estar ahí no significa que tengas que visitar a la gente en casa. Sentarse con alguien que está pasando por una crisis en su oficina puede ser igual de poderoso.

Medir la compasión organizacional

Para una comprobación rápida y de alto nivel de la capacidad de compasión de su organización, considere cómo funciona en las cuatro dimensiones siguientes. Cada indicador es una medida de la competencia compasiva de la organización, lo que ayuda a las personas a sanar y a continuar con su trabajo cuando los tiempos son malos:

El alcance de respuesta compasiva se refiere a la amplitud de recursos proporcionados a las personas necesitadas, como dinero, flexibilidad laboral, ayuda física y tiempo y atención de otras personas. Si un empleado se enferma, ¿el tiempo libre es el único apoyo o el sistema proporciona una amplia gama de recursos curativos, como horarios de trabajo variables, gestos de consuelo (como alimentos, flores y tarjetas), apoyo financiero y asistencia para el cuidado de los niños?

El escala de respuesta compasiva mide el volumen de recursos, tiempo y atención que reciben las personas que sufren. Las empresas que son más efectivas para desencadenar la compasión organizacional adaptan la escala a la necesidad. Cuando un bloque de apartamentos fue destruido en un incendio, las personas que vivían en los apartamentos, que trabajaban para diferentes empresas, encontraron una gran variación en la respuesta de sus empresas. Algunos recibieron una distribución rutinaria de la cobertura del seguro. Otros quedaron asombrados por la efusión de ayuda tanto de los canales corporativos como de colegas individuales: dinero, artículos para el hogar, muebles y ofertas de alojamiento. En este último caso, es más probable que la competencia compasiva del sistema ayude a los empleados a sanar más rápido, incluso si fortalece su lealtad hacia la empresa, entre quienes experimentaron la tragedia directamente y entre quienes presenciaron la respuesta y participaron en ella.

Velocidad de respuesta también puede variar ampliamente. Las empresas con competencia para la compasión extraen y dirigen recursos rápidamente, sin dudarlo. Responder con compasión es una capacidad programada. Incluso en burocracias altamente regidas, la compasión puede entrar rápidamente en marcha. En una organización manufacturera, un gerente sufrió una lesión grave en la cabeza que requirió casi tres meses de recuperación. Esto fue justo después de haber sido nombrado para dirigir un importante proyecto experimental que lo apartó del esquema regular de compensación y lo colocó en un sistema de incentivos de pago y prestaciones. Su trabajo anterior había sido ocupado, y efectivamente estaba atrapado en tierra de nadie. Un gerente sénior de operaciones restableció rápidamente la compensación anterior del hombre, obteniendo la aprobación necesaria sin demora, un acto que calmó la ansiedad de la familia por sus circunstancias financieras.

Especialización mide el grado en que el sistema personaliza los recursos a las necesidades particulares de un individuo o un grupo que padece dolor. Si, por ejemplo, los hijos de varios empleados resultan heridos en un accidente de autobús, algunas familias necesitarán una comunicación cercana y un consuelo práctico. Otros tendrán que afligirse en privado y volver a trabajar rápidamente.

No son necesariamente las palabras las que importan en momentos como estos. De hecho, el decano de una escuela de divinidad nos dijo que cuando un pariente cercano murió inesperadamente, había sido muy consolado por una pareja que llegó a su casa y simplemente lloró con él. Hasta el día de hoy recuerda su presencia como un poderoso momento de curación. Desafortunadamente, sin embargo, el simple hecho de estar allí no es fácil ni natural para la mayoría de la gente. Puede ser mucho más fácil evitar a quienes sufren dolor. Un CEO de nuestra investigación nos dijo que su tendencia natural había sido dejar de abordar los problemas personales de las personas, hasta que la muerte repentina de su propio hijo le reveló el poder de la presencia de otras personas.

Los líderes también pueden ayudar a las personas en tiempos de trauma atendiendo sus necesidades básicas, lo que les da espacio para dar sentido a los acontecimientos por sí mismos y les permite concentrarse en hacer frente a la crisis. Esta es una de las razones por las que la gente lleva comida a amigos que han sufrido una muerte en la familia, pero también puede aplicarse a las organizaciones. En una consultora que estudiamos, la hija de un empleado sufrió un terrible accidente automovilístico lejos de casa. Para facilitar las cosas a la empleada y a su esposo, los líderes de la empresa les alquilaron un apartamento cerca del hospital. Saber que tenían un lugar seguro y cercano donde quedarse eliminaba un aspecto del estrés de la familia y les permitía concentrarse en la salud de su hija.

En otro ejemplo, la esposa de un empleado enfermo terminal de Cisco Systems estaba tan gravada con el cuidado de su esposo que no pudo encontrar tiempo para prepararle un asado de marihuana, su cena favorita, en su cumpleaños. Barbara Beck, vicepresidenta senior de la compañía, decidió que cocinaría un asado de olla y se lo entregaría a la familia ella misma. El gesto dio una apariencia de normalidad a la ocasión y le dio a la esposa de la empleada el espacio que necesitaba para hacer frente a la enfermedad de su marido y procesar sus efectos en su vida. En otro caso, el gerente de la sucursal de un banco, cuyo amigo cercano y segundo al mando murió de un ataque cardíaco, asumió numerosas tareas y clientes adicionales para que sus empleados tuvieran más tiempo para llorar, incluso cuando él mismo estaba sufriendo un tremendo dolor.

Este proceso de creación de sentido también puede apoyarse mediante la comunicación y el refuerzo de los valores organizacionales, recordando a las personas el propósito más amplio de su trabajo, incluso cuando luchan por dar sentido a los principales problemas de la vida. Cuando Newsweek los empleados estaban haciendo frente a la inesperada enfermedad y muerte del editor Maynard Parker, el director de redacción de la revista, Richard Smith, enfatizó de inmediato el compromiso de la empresa con la comunidad y su compromiso de seguir siendo una revista de noticias de primer nivel. Creó un entorno en el que la gente podía hacer su mejor trabajo y al mismo tiempo compartir su dolor por la batalla perdida de Parker contra la leucemia. Smith dio actualizaciones diarias sobre la condición de Parker y destacó que la compañía estaba activamente involucrada en conseguirle la mejor atención médica. Sabiendo que tenían amplias oportunidades de hablar sobre sus sentimientos y que Parker estaba recibiendo la mejor atención posible, el Newsweek el personal podía concentrarse en honrar el compromiso de la publicación de seguir siendo una revista de noticias líder, lo cual era particularmente significativo porque Parker había perseguido este objetivo con tanto entusiasmo. El evento noticiero más importante del año se estaba desatando justo cuando Parker cayó enfermo, y Newsweek surgió como líder en la cobertura, en parte porque los empleados querían honrar a Parker de la forma que más le habría valorado, al mostrar una lealtad tremenda en una industria marcada por una alta rotación.

Mark Whitaker, que entonces era editor gerente y sucedió a Parker como editor, ha reflexionado sobre cómo Smith y otros en la cúpula de la organización proporcionaron un significado a las personas que podrían sostenerlos durante la crisis y más allá. «Creo que hizo que la gente se diera cuenta: 'Bueno, si alguna vez tengo una situación como esa, Dios no lo quiera, esta es una empresa que estará ahí para mí'. Es algo intangible, pero creo que es muy poderoso», recuerda Whitaker. «La forma en que lidias con la tragedia, la enfermedad y la desgracia en la vida no solo de tus mejores empleados sino de toda tu gente define realmente tus valores como organización».

El Grupo Benjamin, una firma de relaciones públicas con sede en Silicon Valley, demuestra sus valores adoptando una postura sobre cómo los empleados son tratados no solo por sus colegas y gerentes, sino también por sus clientes, proveedores y otros socios comerciales. El CEO Sheri Benjamin ha establecido un código de principios que incluye la declaración «Estamos todos juntos en esto», y una implicación es que si un cliente abusa constantemente de los miembros de la firma, la firma renunciará a la cuenta. Hace unos años, la compañía dejó caer una cuenta de un millón de dólares, en ese momento, que valía un total de 20% de su actividad anual. Los empleados se sorprendieron de que la empresa llegara tan lejos, pero también estaban entusiasmados: inspirados por el conocimiento de que la firma de RR.PP. se preocupaba por su bienestar, trabajaron muy duro para atraer nuevos clientes.

Una nota final sobre la creación de sentido: Los gestos simbólicos pueden ser muy poderosos. Dos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre, la reina Isabel II de Inglaterra pidió a sus tropas que jugaran El estandarte estrellado durante el cambio de los servicios de guardia en las afueras del Palacio de Buckingham. Esta extraordinaria ruptura con una tradición antigua, que data de 1660, dio a miles de estadounidenses lejos de casa, así como a simpatizantes de otros países, una forma de presentar sus respetos y llorar.

Acciones en medio de la agonía

Un contexto de significado es el trasfondo de suma importancia para crear una organización compasiva, pero es en la creación de un contexto para la acción que los líderes realmente pueden liberar el poder de sanación de una organización. Como líder, puedes dar el ejemplo adecuado para despertar el potencial de la compasión, y puedes prompt la infraestructura organizacional para reforzar e institucionalizar los actos compasivos.

Quizás el paso más importante que puedas dar es modelar los comportamientos que te gustaría que otros demuestren. Con frecuencia, las personas no están seguras de si es apropiado llevar asuntos personales al lugar de trabajo, o simplemente no saben cómo hacerlo. Puedes mostrarlas usando tu estatus y visibilidad como líder.

Cuando un incendio destruyó algunas residencias estudiantiles en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, el ex decano B. Joseph White interrumpió su discurso anual sobre el «estado de la escuela» —típicamente muy escrito y altamente formal— con algunas observaciones sorprendentemente personales. Aseguró a los estudiantes desplazados que la escuela los albergaría y escribió un cheque personal en el acto para prometer su apoyo. Las acciones de White se difundieron rápidamente, catalizando un esfuerzo en todo el campus para aprovechar las redes de exalumnos, profesores y personal para encontrar vivienda, apoyo financiero y otros recursos para los estudiantes afectados por el incendio.

Los líderes también pueden utilizar su influencia para reasignar recursos para apoyar a las personas necesitadas. Hablamos con la gerente de un departamento de facturación de un hospital que se encarga de conocer las cargas de trabajo y las circunstancias personales de cada miembro de su unidad; de esa manera, puede reducir la holgura de la gente cuando necesitan apoyo adicional. Por ejemplo, cuando el marido de una empleada sufrió insuficiencia renal y estaba a la espera de un trasplante, el gerente de facturación le dio a la mujer un buscapersonas y organizó un equipo de personas que podían intervenir y recoger el trabajo de la mujer en cualquier momento. De esa manera, la empleada podría llevar a su marido al hospital sin demora si se dispone de un riñón.

Tras los atentados del 11 de septiembre, el Grupo MWW, una firma de relaciones públicas con sede en East Rutherford, Nueva Jersey, hizo malabarismos con sus recursos para que la gente pudiera tomarse un tiempo libre para ser voluntaria en las organizaciones de socorro. También hemos visto a líderes redirigir fondos destinados a otros fines para pagar a los consejeros de duelo en tiempos de trauma colectivo.

Hemos visto a líderes redirigir fondos destinados a otros fines para pagar a los consejeros de duelo.

Cuando ocurre una tragedia, la infraestructura existente de una empresa (sus redes y rutinas formales e informales) puede ser útil para localizar recursos útiles, generar ideas, coordinar grupos que normalmente no están conectados y comunicar a la gente lo que está sucediendo y cómo responde la empresa. Por ejemplo, después de que dos tiendas Macy's sufrieron graves daños en el terremoto de Northridge, California, de 1994 y no pudieron reabrir inmediatamente, un gerente de tienda utilizó el sistema de nómina para entregar dinero rápidamente a los empleados cuyas casas fueron destruidas. Macy's emitió anticipos de emergencia de hasta$ 1.000 a la vez para que las personas puedan obtener alimentos, agua y refugio para sus familias. Tras el esfuerzo de socorro inmediato, el equipo de recursos humanos utilizó sus rutinas de colocación estándar para buscar en las tiendas Macy's del sur de California oportunidades para volver a poner a trabajar a los trabajadores desplazados de inmediato. Los trabajadores de RRHH determinaron rápidamente dónde se necesitaba más ayuda y luego utilizaron sus redes de empleados para establecer vehículos compartidos para las personas. En poco tiempo, todos los empleados y las tiendas sin daños volvieron a funcionar. La gente suele pensar en las rutinas como procesos incómodo que interfieren con una respuesta rápida. Pero en el caso de Macy's, al igual que en otras empresas que hemos estudiado, las rutinas establecidas ayudaron a agilizar las cosas.

Las empresas también pueden establecer nuevas rutinas o redes diseñadas específicamente para acelerar la ayuda en caso de crisis. Después de que un empleado de Cisco desarrolló una emergencia médica mientras visitaba Japón y no pudo encontrar un proveedor de atención médica de habla inglesa, la empresa quería asegurarse de que ningún otro empleado se sintiera tan solo en una circunstancia tan aterradora. Por lo tanto, diseñó una red que proporcionaría asistencia médica a cualquier miembro de la familia Cisco que viajara al extranjero. Curiosamente, esa red ha demostrado ser valiosa de formas inesperadas. En 1998, por ejemplo, los conflictos civiles en Indonesia pusieron a los empleados de Yakarta en medio del conflicto. La empresa que Cisco solía prestar servicios de salud internacionales envió una ambulancia a la sede de Cisco en Yakarta; una ambulancia podía viajar por las calles donde ningún automóvil normal podía hacerlo. Los empleados fueron cargados en la ambulancia, escondidos bajo mantas y conducidos a una pista de aterrizaje del ejército desierta, donde un avión que los esperaba los llevó a un lugar seguro.

De abajo hacia arriba

Es esencial tener en cuenta que la respuesta de la organización no tiene por qué empezar desde arriba. Los líderes deben reconocer y apoyar los casos en los que la organización espontánea y las acciones compasivas ocurren en los niveles inferiores de una empresa. Cuando el contexto organizacional enfatiza e inspira respuestas compasivas, las iniciativas de abajo hacia arriba pueden afianzarse y tener un efecto transformador. De hecho, gran parte de la asistencia que siguió al incendio en la Universidad de Michigan fue generada por el personal y los estudiantes. Un estudiante, que ni siquiera conocía muy bien a las víctimas, organizó a más de 40 estudiantes para recrear todas las notas del aula de dos años de estudios de MBA y entregó los materiales de estudio a las víctimas una semana después del incendio.

En el Foote Hospital de Jackson, Michigan, los empleados querían ayudar a un colega que había perdido a tres parientes cercanos, por lo que presionaron por un sistema que les permitiera donar vacaciones o tiempo personal a otras personas que necesitaban días libres adicionales. Donar tiempo se ha convertido en una política oficial de Foote, aunque, por supuesto, las contribuciones son voluntarias, gracias a la iniciativa y al pensamiento innovador de las personas a nivel de personal de la organización. Este programa cobró nueva vida a raíz de los atentados en Nueva York y Washington, DC. Los empleados de Foote donaron más de$ 18.000 dólares de sus vacaciones al fondo de ayuda de la Cruz Roja —de nuevo, por iniciativa propia— y el hospital igualó esta cantidad.

En Newsweek, un empleado organizó una campaña de donación de sangre y plaquetas cuando Maynard Parker enfermó, otro administraba las tareas domésticas de la familia de Parker y otro cuidaba a sus hijos. Otra respuesta ascendente surgió cuando Morgan Stanley quedó devastado por los ataques del World Trade Center y no tenía forma inmediata de hacer un seguimiento de quién se había visto afectado. Representantes de atención al cliente de otra división de la empresa tomaron la iniciativa de organizar un servicio vital: recopilaron información de los empleados y crearon un sitio web para ayudar a la empresa a responder a las necesidades de las familias individuales.

Como muestran estas historias, la compasión organizacional puede ser contagiosa. De hecho, lo que llamamos «espirales positivas de compasión», donde un acto de compasión inspira a otro, son comunes. En la Universidad de Michigan, por ejemplo, los estudiantes de MBA organizaron una recaudación de fondos para apoyar a las víctimas del gran terremoto de la India en mayo pasado. Cuando se enteraron del esfuerzo de socorro, los líderes de varios clubes estudiantiles contribuyeron con el resto de los presupuestos de sus clubes a la campaña.

El caso de la compasión

Es difícil documentar el efecto positivo que la compasión organizacional tiene en la retención y la productividad de los empleados, pero está claro que los empleados recompensarán a las empresas que los tratan con humanidad. El 11 de diciembre de 1995, un incendio destruyó la planta de fabricación de Malden Mills en Massachusetts. En lugar de tomar el suyo$ 300 millones de pagos de seguros y mudarse o retirarse, el propietario Aaron Feuerstein decidió reconstruir la fábrica. Anunció que mantendría a los 3.000 empleados en nómina hasta diciembre mientras comenzaba a reconstruir. En enero, dijo que les pagaría por un segundo mes, y en febrero, Feuerstein se comprometió a pagar un tercero. Su generosidad causó un gran impacto en sus empleados: la productividad de la planta casi se duplicó una vez reabierta.

Por el contrario, los costos de no proporcionar liderazgo y la infraestructura organizacional para ayudar a las personas a lidiar con su dolor son considerables. Las personas con dolor tienden a distraerse en el trabajo y, si no tienen los puntos de venta adecuados, pueden dejar de responder e incluso no cooperar al tratar con colegas y clientes. Así como la compasión puede ser contagiosa, también lo puede hacer el desapego que acompaña a una respuesta no compasiva; la lealtad a la organización se erosiona no solo entre las personas que han sufrido directamente una tragedia, sino también entre sus colegas que son testigos de la falta de atención. Con el tiempo, si una organización no apoya o no puede apoyar el proceso de recuperación, la retención de empleados se verá afectada.

En un periódico, un director de redacción perdió a su esposa a causa de un cáncer de mama. Durante la prolongada enfermedad de su esposa, el empleado no sintió compasión por parte de su jefe; en cambio, soportó quejas sobre su nivel relativamente bajo de producción. En su primer día de vuelta al trabajo después del funeral su jefe dijo: «Supongo que volverás a trabajar esos días de 12 horas». El periodista, que ahora estaba criando a dos niños pequeños por su cuenta, renunció.

En otro ejemplo, una empleada de atención médica finalmente quedó embarazada después de muchos años de intentarlo, solo para dar a luz a un bebé nacido muerto en su octavo mes. Cuando el jefe de la mujer pasó por su habitación del hospital, asumió que estaba allí para ofrecerle sus condolencias. En cambio, había venido a preguntarle cuándo volvería a trabajar. Sorprendida por su falta de compasión, la mujer solicitó ser trasladada a otra unidad y su gerente, que dirigía una unidad muy ocupada y tensa, perdió a un valioso empleado con más de diez años de experiencia.

Como comentó una vez un colega nuestro, siempre hay dolor en algún lugar de la habitación. Una persona puede estar sintiendo dolor personal debido a la muerte de un familiar. Otro puede encontrar insoportables los conflictos de personalidad en el lugar de trabajo. Otro puede estar viendo a un colega luchar contra una enfermedad grave y no saber cómo ayudar. No puedes eliminar ese sufrimiento ni pedirle a la gente que revise sus emociones en la puerta. Pero puedes usar tu liderazgo para comenzar el proceso de sanación. A través de tu presencia puedes modelar comportamientos que preparan el escenario para el proceso de dar sentido a eventos terribles. Y a través de tus acciones puedes empoderar a las personas para que encuentren sus propias formas de apoyarse mutuamente durante los momentos dolorosos. Este es un tipo de liderazgo que desearíamos no tener que usar nunca, pero es vital si queremos alimentar a la humanidad misma que puede hacer grandiosas a las personas y a las organizaciones.

— Escrito por Jane E. Dutton, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius, Peter J. Frost, Jacoba M. Lilius,