Líder desde el centro: cómo gestionar divisiones dinámicamente

La idea en resumen

Las nuevas tecnologías, los mercados turbulentos y la globalización han bombardeado sus estrategias corporativas. Te has diversificado ampliamente para hacer frente a estos desafíos, pero ¿cómo ampliarás tu capacidad de respuesta a la próximo ola disruptivo?

Práctica flexibilidad estratégica—equilibrar dinámicamente la competencia y la cooperación entre sus divisiones.

Sí, sus divisiones están más cerca de las tecnologías emergentes, los clientes y los competidores, por lo que puede sentirse tentado a dejarlos en paz si están cumpliendo con sus números. Pero ahora es no el momento de darles risa. En cambio, lidera desde el centro, proporcionando más dirección desde la sede. Prepararás a tu empresa (y a tus divisiones) para aprovechar oportunidades sinérgicas a medida que emergen.

La flexibilidad estratégica no es fácil: hay que equilibrar la necesidad de inmediato autonomía divisional con el potencial necesidad de futuro cooperación.

¿Cómo? Evite el pensamiento estático: suponiendo que las divisiones deben ser o bien relacionados (compartir recursos y colaborar) o no relacionado (compitiendo por recursos y operando de forma independiente). Soporte grados de relación divisional, según las circunstancias estratégicas.

La idea en la práctica

El pensamiento estático genera tres suposiciones inexactas. Considera estos dinámico alternativas:

Suposición estática #1: La estrategia de diversificación debe tratar las divisiones como tampoco relacionados o no relacionado.

Alternativa dinámica: Algunos objetivos se persiguen mejor con divisiones independientes; otros, con divisiones cooperantes. Ejemplo:

Martin Sorrell, CEO del gigante de servicios de marketing WPP, quería proporcionar servicios de marketing de sopa a frutos secos a grandes clientes. Estableció divisiones independientes y no relacionadas (por ejemplo, agencias de publicidad, estudios de mercado, empresas de RR.PP.), pero fomentó la cooperación interdivisional en forma de «empresas virtuales», alianzas en constante cambio personalizadas para satisfacer las necesidades de los clientes.

Esencialmente, estas empresas no tienen personal, oficinas ni estado de resultados. (WPP calcula las pérdidas y ganancias por proyecto y las asigna a las filiales participantes). La compensación se basa en el desempeño de la filial. La relación entre las empresas virtuales varía según las necesidades de los clientes.

Suposición estática #2: Solo las unidades de negocio crean valor corporativo.

Alternativa dinámica: La sede central crea valor mediante el ensamblaje proactivo de carteras que impulsan la futuro competitividad sin obstaculizar las divisiones» actual competitividad. Ejemplo:

Alex d'Arbeloff, CEO del fabricante de equipos de prueba de chips de silicio Teradyne, creó un nuevo valor fomentando una tecnología emergente, a pesar de la resistencia de las divisiones que competían por los recursos y compensada en función del rendimiento de las divisiones.

D'Arbeloff se dio cuenta de que la nueva tecnología podría permitir un probador más pequeño y económico que el de Teradyne. Cuando las divisiones ignoraron la tecnología, intervino, estableciendo una filial de start-up independiente para desarrollar el nuevo probador. La filial se reportó fuera del sistema de control regular a un consejo de administración interno. Sin embargo, informaba regularmente a otras divisiones sobre su progreso. Cuando el producto tuvo éxito, las divisiones hermanas comenzaron a cooperar con la nueva filial.

Suposición estática #3: Las relaciones de división corporativa deben ser impulsadas sólo de las divisiones para arriba.

Alternativa dinámica: La sede debe influir en las decisiones a nivel de división, especialmente en aquellas que podrían fomentar la cooperación entre divisiones. Ejemplo:

Las divisiones de Viacom no lograron desarrollar una posición colectiva sobre un$ Oferta de un acuerdo de distribución de mil millones de un conglomerado de medios alemán. Paramount, Nickelodeon y MTV —todas las divisiones de Viacom— querían establecer su propia posición en el mercado alemán.

El presidente de Viacom, Sumner Redstone, intervino en nombre de las tres divisiones. Reuniéndose con los principales actores del mercado alemán, negoció un$ 2 mil millones contrato que benefició a los tres. Redstone utilizó el poder de la oficina corporativa para catalizar la integración y, al mismo tiempo, proteger las descentralizado autoridad.

Nadie necesita convencerse de que, en los turbulentos y competitivos entornos empresariales actuales, las empresas deben ser flexibles y receptivas. Una multitud de fuerzas se enfrentan incluso al estratega más profético: tecnología, regulación y globalización, por nombrar solo tres. La pregunta a la que se enfrentan ahora las empresas no es si necesitan ser ágiles y rápidas, sino cómo.

La mayoría de los consejos sobre este punto son notablemente coherentes. Especialmente en empresas grandes, complejas y diversificadas, la prescripción es «más descentralización»: al límite, una devolución casi completa de la autoridad de toma de decisiones a las divisiones operativas y a las personas más cercanas a las tecnologías emergentes, a los competidores y a los clientes. Este punto de vista se ha defendido con tanta frecuencia y con tanta convicción que incluso se podría referirse a él como la sabiduría convencional.

Sin embargo, como la mayoría de la sabiduría convencional, este enfoque no siempre nos sirve bien. Hemos descubierto que responder eficazmente en mercados inciertos a menudo requiere más, no menos, dirección del centro. Nuestra investigación sobre empresas diversificadas contemporáneas sugiere que, en las industrias que experimentan cambios rápidos y difíciles de predecir, las sedes corporativas deben desempeñar un papel activo en la definición del alcance de la estrategia a nivel de división. Además, para competir eficazmente como corporación, a menudo corresponde al CEO y a un personal selecto dirigir el calendario y la naturaleza de los esfuerzos cooperativos entre las divisiones.

El papel de la oficina corporativa en la creación de una organización estratégicamente flexible tiene efectos en cascada sobre la forma en que los ejecutivos gestionan otros aspectos de la empresa: si las divisiones se agrupan en grupos, por ejemplo, y cómo se estructura la compensación. El resultado es un conjunto de retos gerenciales fundamentalmente diferentes de los de las empresas diversificadas en entornos más estables y que cambian lentamente. Mediante un examen de cuatro corporaciones (Sprint, WPP, Teradyne y Viacom) exploraremos las características administrativas definitorias de lo que significa gestionar divisiones dinámicamente.

La historia de Sprint

El caso de Sprint ilustra la necesidad de flexibilidad estratégica a nivel corporativo y es un ejemplo de su implementación exitosa. Ahora un$ 20 mil millones de empresas de telecomunicaciones, Sprint comenzó su andadura en 1901 como una compañía telefónica rural de Kansas. Durante los siguientes 75 años, la empresa creció de manera tradicional, adquiriendo otras compañías telefónicas locales e integrándose verticalmente en la fabricación y distribución de equipos de telecomunicaciones. Entre 1976 y mediados de la década de 1990, Sprint se convirtió en un importante actor de telecomunicaciones diversificado: construyó una red nacional de fibra óptica, creó un importante negocio de larga distancia, entró en el negocio inalámbrico digital, tomó una participación minoritaria en un proveedor de servicios de Internet, invirtió en banda ancha y entró en la Mercados latinoamericanos, europeos occidentales y asiáticos.

Estas empresas están relacionadas, al menos nominalmente, en el sentido de que todas compiten en la industria de las telecomunicaciones. Sin embargo, durante gran parte de su historia, Sprint ha tenido muy pocas oportunidades de captar sinergias significativas entre sus distintos negocios. Por ejemplo, cuando Sprint se trasladó al mercado de larga distancia, no pudo recurrir a la experiencia ni a los activos de la división local, en gran parte por razones reglamentarias. Incluso ignorando la regulación, las dos empresas tenían poco en común: se basaban en tecnologías diferentes, servían a mercados diferentes y operaban en contextos competitivos diferentes. Ese fue el caso de muchas de las nuevas iniciativas empresariales de Sprint, que funcionaban de forma independiente unas de otras a pesar de sus similitudes a nivel superficial.

A medida que las fuerzas tecnológicas, regulatorias y del mercado comenzaron a cambiar, Sprint buscó formas de explotar las sinergias entre sus divisiones que alguna vez fueron autónomas. Considere la relación en evolución entre la división telefónica local y la división de larga distancia para consumidores. A raíz de la Ley de Telecomunicaciones de 1996, que, entre otras cosas, comenzó a derribar las barreras entre los negocios locales y de larga distancia, Sprint lanzó One Sprint, una iniciativa diseñada para expandir el negocio telefónico local mediante la venta de la gama más completa posible de servicios de Sprint. En términos prácticos, esto significaba encontrar formas de realizar ventas cruzadas de servicios de larga distancia a clientes locales. A partir de 1998, las divisiones de telefonía local y de larga distancia para consumidores cooperaron para crear productos combinados; por una tarifa fija, los clientes locales de Sprint podían comprar acceso de bucle local, funciones de marcación especializadas y bloques de tiempo de larga distancia en configuraciones que antes no estaban disponibles en el servicio de larga distancia división de distancia.

Los resultados hablan por sí solos. Según los ejecutivos de Sprint, a finales de 1999 Sprint había alcanzado 27% cuota de mercado de larga distancia del consumidor en áreas en las que Sprint era el proveedor local, en comparación con el 7%% cuota de mercado en otros ámbitos. De hecho, a medida que el programa cobró fuerza, durante un período de 30 días Sprint aumentó su cuota de mercado en hasta 2%. Mike Fuller, CEO de la empresa local, dice que su grupo se convirtió en el mejor canal de distribución de la división de larga distancia.

En este caso, los beneficios de la integración eran claros y la sede corporativa no tuvo que torcer los brazos para que las divisiones cooperaran. Simplemente establece objetivos para la división local basándose en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos. La división de larga distancia, por su parte, operaba con la creencia directa de que cualquier canal que aumente de forma rentable la cuota de mercado es un buen canal.

En otros casos, sin embargo, la sede corporativa de Sprint necesitaba tomar medidas directas para fomentar la cooperación entre las divisiones. Al hacerlo, Sprint pudo crear y explotar la flexibilidad estratégica a nivel corporativo.

Creación de flexibilidad

Al crear flexibilidad estratégica, una oficina corporativa debe equilibrar la necesidad inmediata de autonomía divisional con la necesidad potencial de cooperación futura. Sin este equilibrio, las divisiones pueden actuar de manera que promuevan su competitividad actual pero socaven las oportunidades de colaboración en el futuro. La forma en que Sprint abordó el acceso inalámbrico a Internet es un excelente ejemplo de cómo lograr el equilibrio.

Lanzado en 1998, Sprint PCS fue un nuevo participante de gran éxito en el mercado inalámbrico, que contrató a 4 millones de clientes en su primer año completo de funcionamiento. Cuando decidió añadir el servicio de Internet inalámbrico a su servicio de telefonía inalámbrica existente en 1999, los ejecutivos de PCS se enfrentaron a una decisión crítica: qué interfaz de software debería utilizar para el acceso de los clientes a Internet. (Por diversos motivos, incluido el pequeño tamaño de los teléfonos, los navegadores de Internet establecidos como Netscape Navigator e Internet Explorer de Microsoft no eran opciones). La pregunta clave era cuánta flexibilidad debería ofrecer el PCS a los consumidores: ¿deberían poder personalizar su software de acceso, por ejemplo, eligiendo una página de inicio y otros ajustes? ¿O debería Sprint cablear esas funciones? Desde el punto de vista de la división, era obvio: dar a los clientes tantas opciones como fuera posible. Esto ayudaría a la división a ganar cuota de mercado y probablemente haría que el nuevo servicio fuera rentable más rápidamente.

La sede corporativa vio el problema de manera diferente. Con una perspectiva a más largo plazo y de mayor nivel, los ejecutivos concluyeron que «poseer» la interfaz entre el cliente y la red superó rápidamente el atractivo inmediato de la creciente cuota de mercado al apelar al interés de los clientes por la apertura. Preveían un momento en un futuro no muy lejano en el que querrían una plataforma común para varios productos emergentes: banda estrecha, banda ancha, cable, inalámbrico,. Como resultado, anularon a los ejecutivos de Sprint PCS. Aunque no existían planes definitivos de integración, la oficina corporativa de Sprint creó flexibilidad al limitar las actividades de su división de más rápido crecimiento. Si Sprint hubiera dado a PCS plena libertad para seguir su propio curso, que tenía sentido de forma aislada, podría haber socavado el alcance de las actividades que la organización más grande podría llevar a cabo en el futuro. Las restricciones estratégicas del tipo que Sprint impone aquí son fundamentales para que una corporación diversificada sea realmente flexible.

Si Sprint hubiera dado a PCS plena libertad para seguir su propio curso, que tenía sentido de forma aislada, podría haber socavado el alcance de las actividades que la organización más grande podría llevar a cabo en el futuro.

El uso de restricciones estratégicas no debe confundirse con la intervención rutinaria de una oficina corporativa. Para crear flexibilidad estratégica, las divisiones deben seguir disfrutando de una autonomía operativa considerable y seguir siendo competitivas como empresas independientes. Las empresas deben seguir una línea delgada, algo que los ejecutivos corporativos de Sprint parecen haber logrado. En el ejemplo de PCS, los ejecutivos corporativos impusieron restricciones a la división, pero en otros casos, la oficina corporativa adoptó un enfoque de «manos libres». Considere el siguiente ejemplo, en el que una división realizó cambios operativos importantes con una supervisión mínima.

Cuando los ejecutivos de la división de larga distancia para consumidores de Sprint pensaron que su plataforma de marketing de «diez centavos por minuto» se estaba volviendo anticuada, en parte porque su vocera de larga data, Candice Bergen, ya no protagonizaba un popular programa de televisión, querían bajar sus precios y alterar la marca. decisiones. Len Lauer, entonces presidente de la división, y su equipo desarrollaron el concepto de «noches de níquel», y Lauer lo dirigió el director de operaciones de Sprint, Ron LeMay. Los dos ejecutivos pasaron los 30 minutos juntos, y luego el equipo de Lauer tuvo la libertad de lanzar la nueva identidad de la empresa de larga distancia para consumidores y reducir el precio de su producto principal a la mitad. La única limitación impuesta fue que el nuevo programa debía cumplir con los obstáculos de la tasa de rentabilidad establecidos por el personal financiero para garantizar que la empresa cumpliera sus objetivos de EVA. Determinar los objetivos correctos del mercado —y las tácticas de precios para cumplir esos objetivos— era competencia exclusiva de la división operativa.

El tipo de autonomía operativa de la que disfrutó la organización de larga distancia de consumidores de Sprint en este caso demuestra que una división debe ser un negocio independiente exitoso por derecho propio, en lugar de depender para el éxito de la integración futura con otras divisiones. La flexibilidad estratégica a nivel corporativo no es una mera integración por etapas, y la creciente interdependencia de las divisiones operativas nunca es una conclusión inevitable. En cambio, la autonomía de las divisiones se combina con restricciones estratégicas para garantizar que las empresas sólidas, competitivas por derecho propio, tengan la capacidad de integrarse cuando y si surge la oportunidad.

Explotación de la flexibilidad

El objetivo, por lo tanto, es asegurarse de que la empresa esté en condiciones de moverse con agilidad cuando surjan oportunidades de integración. La forma en que Sprint, por ejemplo, combinó sus servicios inalámbricos y de larga distancia para consumidores proporciona información sobre las demandas que la explotación de la flexibilidad estratégica impone a la oficina corporativa.

Recordemos que Sprint PCS se lanzó en 1998 y que sus ingresos y cuota de mercado estaban creciendo con extrema rapidez. Para la división de larga distancia para consumidores, el negocio de PCS representó una oportunidad inestimable para vender Sprint de larga distancia: al combinar la larga distancia con la popular oferta inalámbrica, la división podría ganar una valiosa cuota de mercado.

El grupo de marketing de larga distancia de consumidores estaba entusiasmado con la explotación de los canales de distribución de Sprint PCS, pero los gerentes de PCS se resistieron firmemente a la idea. Una de las razones es que el proceso de venta de los servicios de PCS es largo y costoso: el cliente puede tardar hasta 90 días y cuatro visitas antes de que el cliente firme el contrato. Una iniciativa de integración que se limitara a incorporar los servicios de larga distancia de los consumidores a las ofertas de PCS existentes correría el riesgo de corromper el proceso de ventas de PCS, socavando así el crecimiento que el grupo de larga distancia pretendía aprovechar.

Fue un tecnólogo de productos de PCS quien encontró una posible salida a ese callejón sin salida. Se le ocurrió un plan para integrar los servicios inalámbricos y de larga distancia y aumentar el atractivo de la oferta de PCS, de una manera que prometió duplicar el margen bruto de la división de larga distancia y mejorar el valor para el cliente. Su enfoque, denominado «bloque de tiempo ligero» o BOTL, se basó en el modelo de venta de bloques de tiempo de PCS (100, 200, 500, 1000 minutos al mes) por una tarifa fija. El punto crítico en el proceso de ventas típico era que los clientes sentían que un plan no ofrecía suficiente tiempo de conversación, pero la siguiente oferta ofrecía demasiado. El nuevo plan BOTL permitiría a los clientes utilizar los minutos para servicios de larga distancia o PCS. Este cambio mitigaría las preocupaciones de los clientes acerca de la sobrecompra o la compra insuficiente y permitiría que el grupo de larga distancia cobrara diez centavos (en lugar de los cinco centavos estándar ahora) por minuto.

Sin embargo, cualquiera que sea el atractivo teórico de esta oferta de productos, los ejecutivos de PCS todavía se resistieron enérgicamente. Su división estaba creciendo rápidamente, y su compensación estaba vinculada al cumplimiento de los objetivos desarrollados mucho antes de que se propusiera este enfoque. La introducción de productos que podrían alterar los sistemas de distribución bien engrasados y en rápida expansión de PCS se consideraba legítimamente una empresa arriesgada.

La oficina corporativa vio el valor estratégico de la integración e intervino para disipar las diversas inquietudes de la división PCS. Los ejecutivos de PCS estaban preocupados, por ejemplo, de que el alto nivel de rotación del negocio de larga distancia aumentara su propia rotación. Tom Weigman, vicepresidente ejecutivo que había sido presidente de la división de larga distancia para consumidores antes de asumir un papel corporativo, abordó el debate de la pérdida de clientes a un nivel muy detallado, desarrollando un plan para desplegar el servicio combinado en varios mercados de pruebas. Los ejecutivos de PCS también argumentaron que la introducción del plan BOTL a finales de año (estaba programado para ser juzgado en el cuarto trimestre de 1999) haría que PCS no cumpliera sus objetivos operativos. Al Kurtze, entonces vicepresidente ejecutivo de la oficina corporativa de Sprint y anteriormente director de operaciones de Sprint PCS, intervino y demostró cómo podrían implementarse las nuevas pruebas de productos sin poner en peligro los objetivos de ese año fiscal. Como resultado de los esfuerzos de la oficina corporativa, BOTL se lanzó en los mercados de prueba en 1999. Se necesitó la participación detallada y descendente de los ejecutivos corporativos para convencer a los líderes de división de que imponer restricciones estratégicas a la división de rápido crecimiento mejoraría la competitividad a largo plazo.

Otro aspecto del aprovechamiento de la flexibilidad es tener estructuras de compensación maleables que puedan reflejar cambios rápidos en el grado de cooperación interdivisional. El programa de incentivos para la gestión de Sprint, que paga a los presidentes de división bonificaciones anuales en efectivo de hasta 100% de sus salarios base, sin duda lo hace. Ningún presidente de división tiene más de 65% porcentaje de la bonificación depende del desempeño de su división. Los 35 restantes% hasta 50% depende del desempeño de otras divisiones, lo que proporciona un incentivo para buscar sinergias. Cuando Sprint cree que una posible sinergia está lista para ser explotable, construye esa creencia en la estructura de compensación, lo que da lugar a cambios drásticos en la asignación de los pagos de bonos. Por ejemplo, los pagos de bonos vinculados a iniciativas de venta cruzada pueden cambiar hasta en 300% en un solo año, lo que representa 30% del pago total del bono de incentivo.

Cuando Sprint cree que una posible sinergia está lista para ser explotable, construye esa creencia en la estructura de compensación, lo que da lugar a cambios drásticos en la asignación de los pagos de bonos.

Pensamiento dinámico sobre la diversificación

Sprint ejemplifica muchas de las características definitorias de la flexibilidad estratégica (consulte la exposición «Características de la flexibilidad estratégica a nivel corporativo). Estas características establecen las bases para un enfoque dinámico de la gestión de la estrategia corporativa en corporaciones diversificadas.

Características de la flexibilidad estratégica a nivel corporativo Las empresas crean flexibilidad al equilibrar las demandas competitivas de autonomía divisional en el presente con la cooperación divisional en el futuro. Explotan la flexibilidad moviéndose ágilmente cuando surgen oportunidades de cooperación.

Cualquier marco para pensar en la estrategia corporativa se basa en la comprensión de cómo interactúan las divisiones entre sí y cómo interactúan con la oficina corporativa. Si las divisiones comparten recursos o capacidades valiosos, lo tomamos como evidencia de una estrategia de diversificación relacionada. En tales casos, la relación entre la sede y las divisiones está estructurada para facilitar la cooperación interdivisional. Las divisiones con operaciones relacionadas suelen organizarse en grupos, encabezados por ejecutivos a nivel corporativo responsables de gestionar las sinergias entre las divisiones dentro de sus grupos. Alternativamente, si las divisiones compiten por recursos o capacidades, lo tomamos como evidencia de una diversificación no relacionada. Los ejecutivos a nivel de división dirigen las organizaciones como empresas independientes; la oficina corporativa suele ejercer una fuerte supervisión financiera pero rara vez interviene en asuntos divisionales.

Lo notable de Sprint es que la empresa no se ajusta a ninguno de los dos modelos. Tampoco está haciendo la transición de la diversificación no relacionada a la diversificación relacionada (aunque esto es lo que un observador podría suponer). En cambio, Sprint está haciendo algo nuevo que pone en tela de juicio varios supuestos que durante mucho tiempo han sido fundamentales para el pensamiento convencional sobre la gestión de organizaciones diversificadas. Veamos cómo otras empresas están desafiando esos supuestos y explorando nuevos territorios.

La primera hipótesis es que la estrategia de diversificación debe estar relacionada o no estar relacionada. Sin embargo, muchas empresas están descubriendo que algunos objetivos se persiguen mejor con divisiones independientes y otras con divisiones cooperantes.

Este es precisamente el enfoque que Martin Sorrell ha adoptado como CEO de WPP, la firma de servicios de marketing más grande del mundo. En los últimos 15 años, Sorrell ha creado una colección de firmas de servicios profesionales que incluyen tres de las agencias de publicidad más grandes del mundo (J. Walter Thompson, Ogilvy & Mather y Young & Rubicam), así como firmas de relaciones públicas, identidad corporativa, investigación de mercado y publicidad especializada. Su objetivo: proporcionar servicios de marketing de sopa a frutos secos a grandes clientes. En la búsqueda de ese objetivo, de manera algo contraria a la intuición, los movimientos estructurales de Sorrell han creado divisiones independientes y no relacionadas. Para mantener un desempeño sólido, un poderoso personal de finanzas y tesorería ha introducido los sistemas de control e incentivos que uno espera encontrar en un diversificador no relacionado.

Al mismo tiempo, Sorrell ha tomado medidas para fomentar la cooperación entre unidades independientes. Al igual que en Sprint, la compensación de incentivos y un programa de acciones se gestionan para fomentar la cooperación. Lo más intrigante, quizás, son las «empresas virtuales» de WPP. Esencialmente, estas organizaciones no tienen personal, un CEO y un asistente como mucho, ni oficinas. Una, Common Health, se convirtió en la empresa de servicios de marketing de atención médica más grande del mundo con un solo empleado: el CEO. Para cada proyecto, el CEO formaba un equipo a partir de una alianza de filiales en constante cambio, seleccionando las capacidades adecuadas para responder a las necesidades de cada cliente.

Sin embargo, incluso las empresas virtuales, basadas en un modelo de fuerte cooperación interdivisional, tienen estructuras y procesos que se asemejan a los de un diversificador no relacionado. Las empresas virtuales no tienen estado de resultados; las pérdidas y ganancias se calculan por proyecto y se asignan a las filiales participantes. La compensación se basa en el desempeño de la filial y, en gran medida, la carrera profesional se desarrolla en una filial determinada.

El enfoque de WPP demuestra que es posible perseguir diversos grados de relación entre las divisiones. Es decir, algunas divisiones están estrechamente vinculadas, otras operan de una manera más libremente aliada, mientras que otras son totalmente independientes. Además, en WPP, el grado de relación aumenta y disminuye según las circunstancias estratégicas. La relación solo se busca cuando los profesionales de las empresas independientes creen que pueden servir mejor a sus clientes lográndolo.

Un segundo supuesto del pensamiento tradicional es que solo las unidades de negocio, no la oficina corporativa, crean valor para la empresa. Pero hemos descubierto que la oficina corporativa puede crear valor mediante la creación de una cartera de activos y capacidades que impulsarán la competencia en el futuro, y gestionando esos activos de forma flexible para no obstaculizar la capacidad de las divisiones de competir ahora. Aunque los resultados de rendimiento se reflejan en una mejor competitividad a nivel de unidad de negocio, las semillas del éxito —la creación de valor— residen en las acciones prospectivas de la oficina corporativa.

Considere cómo el CEO de Teradyne, fabricante de equipos de prueba de chips, creó un nuevo valor al fomentar una tecnología emergente frente a la resistencia divisional. A mediados de la década de 1990, la línea principal de productos de Teradyne consistía en comprobadores muy caros y de alta ingeniería vendidos a fabricantes de microprocesadores. Cada división tenía instalaciones de fabricación independientes y pérdidas y ganancias separadas; competían por presupuesto y capital y se les compensaba en función del desempeño de las divisiones. Sin embargo, todos vendieron y repararon sus productos a través de una única organización global.

A principios de la década de 1990, el CEO Alex d'Arbeloff se dio cuenta de que la nueva tecnología de chips y los avances en el software podrían hacer posible un comprobador más pequeño y flexible. Cuando ninguna de las divisiones asignaba el talento necesario para desarrollar esta tecnología potencialmente disruptivo, d'Arbeloff intervino. Estableció una filial de start-up que informaba fuera del sistema de control regular a un consejo de administración interno. A medida que se desarrollaba el producto, insistió en que la filial realizara sesiones informativas periódicas a las otras divisiones para compartir conocimientos sobre la nueva tecnología. Cuando los nuevos clientes (fabricantes de minicontroladores) adoptaron el probador, convirtiéndolo en un éxito, la fuerza de ventas se movilizó en torno a lo que había sido un patito feo. Las divisiones existentes reconocieron la necesidad y la oportunidad de cooperar con la nueva división y comenzaron a adaptar la nueva tecnología de chip y software.

Si la oficina corporativa puede generar valor mediante la creación de una cartera con visión de futuro, se deduce que la sede debe influir en las decisiones a nivel de división, especialmente aquellas que podrían conducir a la cooperación interdivisional. En pocas palabras, existe un papel claro para la gestión corporativa selectiva de arriba hacia abajo y orientada a los detalles. Y así se desmorona la tercera y última suposición sobre la diversificación: que las relaciones corporativas-divisionales están impulsadas exclusivamente por las necesidades de las divisiones.

El gigante mundial de los medios Viacom ilustra los beneficios de una oficina corporativa activista. En 1998, Paramount, el estudio cinematográfico de Viacom, negociaba acuerdos de distribución europeos con Kirsch Group, el principal conglomerado de medios alemán. Con un$ Oferta de mil millones sobre la mesa, Paramount estaba ansioso por cerrar el trato. Pero MTV y Nickelodeon (ambos parte de Viacom) también querían establecer posiciones en el mercado alemán. El presidente de Viacom animó a las divisiones a desarrollar una posición colectiva, y los gerentes de división pasaron varios meses a finales de 1998 intentando hacerlo, pero fracasando. A principios de 1999, Sumner Redstone, presidente y accionista mayoritario de Viacom, intervino directamente. Viajó a Europa, se reunió con muchos de los principales actores del mercado alemán y desarrolló una subasta para las películas de Paramount. Varias empresas de medios, entre ellas Kirsch, pujan por los derechos de distribución. Cuando finalmente se firmó el contrato, fue para$ 2 mil millones, e incluía acceso tanto para MTV como para Nickelodeon.

Al igual que los ejecutivos de Sprint, WPP y Teradyne, Redstone intervino basándose en su comprensión única a nivel corporativo del valor de las sinergias entre las divisiones y el poder singular de la oficina corporativa para lograr la integración rápidamente. Cuando tomó medidas, tuvo cuidado de no socavar los principios de autoridad operativa descentralizada que regían las divisiones, que la empresa seguía valorando. Sin embargo, Redstone, al igual que todos estos ejecutivos, entendió que la integración estratégica a largo plazo requiere una intervención selectiva y descendente por parte de la oficina corporativa de vez en cuando.

Las diferencias entre la visión más estática de la diversificación y el enfoque dinámico descrito aquí se resumen en la exposición «Dos enfoques para gestionar empresas diversificadas». Esta comparación revela que, cuando el pensamiento tradicional era relativamente rígido, el nuevo pensamiento está alineado con las necesidades dinámicas de la flexibilidad estratégica a nivel corporativo.

Dos enfoques para gestionar empresas diversificadas La sabiduría convencional supone que las divisiones están relacionadas o no y que el nuevo valor se crea solo a nivel de unidad de negocio. Sin embargo, el nuevo pensamiento ofrece un enfoque dinámico de la cooperación entre divisiones, a través de la acción directa de la oficina corporativa.

Preparación para movimientos dinámicos

Las empresas que más se beneficiarán de un enfoque dinámico de la estrategia corporativa son aquellas que operan en entornos competitivos muy inciertos en los que, a pesar de la incertidumbre, sigue siendo necesario realizar inversiones significativas a nivel de cartera. No es casualidad que las empresas aquí descritas provienen de tales entornos. En Sprint, competir con éxito en el negocio de la tecnología inalámbrica significó pasar rápidamente a obtener licencias de espectro seguras e invertir miles de millones en infraestructura. Si WPP iba a incluir las marcas publicitarias de marquesinas en su establo, tenía que adquirir esas empresas cuando estuvieran disponibles. Y los nuevos esfuerzos de desarrollo empresarial de Teradyne tuvieron que avanzar al menos tan rápido como evolucionó la tecnología subyacente.

Gestión de divisiones en mercados estables frente a inciertos

La necesidad de flexibilidad estratégica en algunas empresas no invalida los marcos tradicionales para pensar en gestionar empresas diversificadas en todos los contextos competitivos. Las que más se beneficiarán de la flexibilidad estratégica son las empresas que operan en mercados inciertos. Pero muchas corporaciones diversificadas bien administradas y respetadas seguirán ajustándose a los enfoques tradicionales por la sencilla razón de que siguen siendo totalmente apropiadas.

Considere, por ejemplo, AlliedSignal. Adquirida por Honeywell en 2000, que a su vez fue adquirida por GE en 2001, AlliedSignal fue una criatura de la ola de diversificación de finales de los 70 y principios de los 80. Bajo el liderazgo de Larry Bossidy de 1991 a 2000, AlliedSignal fue un modelo de la empresa multiempresarial, y había muy poco en la organización que sugiriera el tipo de flexibilidad estratégica que caracteriza a Sprint, WPP, Teradyne y Viacom.

Por ejemplo, AlliedSignal hizo un uso extensivo de la estructura de un grupo; los ejecutivos de nivel corporativo eran responsables de gestionar las sinergias entre las divisiones dentro de sus grupos. En consecuencia, la empresa tenía un grupo aeroespacial, un grupo de plásticos, un grupo químico,. Aunque agrupar divisiones de esta forma mejora la capacidad de procesamiento de la información de la organización en su conjunto, también puede restringir las interacciones entre divisiones que no están en el mismo grupo. La imposición de una estructura jerárquica sirve para filtrar la información, incorporar patrones de comunicación en las relaciones de presentación de informes y dificultar que los gerentes vean y actúen en consecuencia las oportunidades de cooperación entre las unidades operativas. En cierto sentido, entonces, una estructura de grupo tradicional sirve para fisurar la naturaleza de los posibles vínculos dentro de una corporación diversificada.

Este era un pequeño precio a pagar por AlliedSignal, ya que había muy poca incertidumbre o variabilidad en la naturaleza de las relaciones interdivisionales. En pocas palabras, era poco probable que la división de anticongelantes Prestone del grupo de productos de consumo tuviera mucho que ofrecer a la división de sistemas de motores del grupo aeroespacial, por lo que el aumento de la eficiencia de la estructura del grupo superaba con creces el coste de cualquier pérdida de flexibilidad.

En Sprint, por el contrario, los rápidos cambios en la industria de las telecomunicaciones siguen dificultando predecir dónde y cuándo podrían surgir los vínculos clave. Hay argumentos potencialmente convincentes para agrupar la larga distancia con el servicio local o agrupar el acceso inalámbrico con el servicio de larga distancia o integrar el servicio local con el acceso inalámbrico, etc. Con tantas posibilidades y tanta incertidumbre, Sprint no puede permitirse sacrificar su flexibilidad en la ejecución, por lo que la empresa ha evitado imponer una estructura de grupo. En consecuencia, todas las divisiones operativas de Sprint informan directamente a la oficina corporativa.

Los sistemas de compensación también refuerzan las estrategias de diversificación tradicionales o flexibles. Los sistemas de compensación de AlliedSignal reflejaban la estabilidad de las relaciones entre sus divisiones. La compensación de los directivos cuyas divisiones estaban vinculadas operativamente estaba vinculada a su desempeño conjunto. Las estructuras de compensación de las unidades operativas que no tenían vínculos materiales con otras unidades operativas no contenían componentes interunidades. Este enfoque contrasta con el sistema de compensación de Sprint, en el que la compensación de cada división está vinculada a cualquier otra unidad, independientemente de si existen enlaces.

Comparación de sistemas de gestión corporativa tradicionales y flexibles

Cuando se trataba de aprovechar las sinergias en AlliedSignal, los ejecutivos corporativos típicamente ejercían presión sobre las divisiones, pero los gerentes de operaciones decidieron cómo responder a esa presión. En otras palabras, en consonancia con el pensamiento gerencial tradicional, la oficina corporativa aprovechó su visión más amplia para presionar por más sinergias cuando correspondía, pero respetaba el conocimiento más detallado de los más cercanos a la obra y a los clientes. Del mismo modo, la formulación de estrategias en AlliedSignal requería que la oficina corporativa proporcionara objetivos financieros, pero dependía de los gerentes operativos para desarrollar iniciativas específicas para cumplir esos objetivos.

En Sprint, ambos procesos funcionan de forma muy diferente. Las divisiones operativas están sujetas a restricciones estratégicas como parte de su proceso de formulación de estrategias. Esto sirve para crear flexibilidad. Pero, para explotar esa flexibilidad, los gerentes de división deben tomar más que pasar por alto la información detallada proporcionada por los ejecutivos corporativos.

En cada caso, la diversificación de la cartera precedió a los esfuerzos de integración, que siempre habían sido parte de la intención estratégica original. Obligadas a diversificarse antes de que se puedan captar sinergias significativas, las corporaciones flexibles deben mantener la competitividad de cada empresa individual. Para ello, dependen de los estrictos controles financieros y de la autonomía divisional típicamente observada en empresas diversificadas más estáticas y no vinculadas. Al mismo tiempo, para que la integración futura siga siendo una posibilidad, la oficina corporativa debe imponer restricciones estratégicas, para que la independencia completa no lleve a la búsqueda de estrategias a nivel de división que socaven posibles sinergias futuras. Para hacer frente a la desconexión entre la ampliación de la cartera de la corporación y la integración de las divisiones en busca de sinergias, es necesario adoptar cuatro tácticas de gestión.

Combine controles financieros estrictos con una estructura flexible.

Los potentes controles financieros y la planificación asociados con las empresas diversificadas tradicionales deben estar implementados para garantizar que las empresas individuales mantengan buenos resultados de rendimiento. Sin embargo, es probable que una estructura de grupo convencional no sea apropiada. Las estructuras de grupo suelen dificultar que la oficina corporativa identifique y evalúe toda la gama de posibles oportunidades entre divisiones. Además, la cooperación interdivisional suele estar programada por la estructura, limitada a las divisiones del mismo grupo. Las estructuras de grupo también tienden a dificultar que el liderazgo de las líneas corporativas (no el personal financiero o de planificación) se comunique regularmente con los gerentes de negocios operativos sobre cuestiones estratégicas. Una estructura más flexible, junto con controles financieros estrictos, sirve mejor para una estrategia corporativa dinámica. Las estructuras de compensación también deben ser lo suficientemente flexibles para soportar cambios frecuentes y significativos en las prioridades estratégicas.

Sé un jugador.

Si los líderes corporativos van a contribuir a la esencia de la estrategia, necesitan estar informados. Eso significa estar en el mercado y estar en contacto con clientes, reguladores, competidores, analistas de Wall Street e incluso académicos. En Sprint, el CEO Bill Esrey fue un actor clave en Washington a medida que evolucionó el debate sobre telecomunicaciones. En Teradyne, Alex d'Arbeloff se mantuvo informado sobre la tecnología de vanguardia a través de un papel activo en la comunidad de capital riesgo, extensas actividades de voluntariado en el MIT y asistencia regular a reuniones del sector. Sumner Redstone es notorio en su compañía por hablar con cualquiera y todos sobre los temas que cree que son importantes.

Tenga una oficina corporativa esbelta pero potente.

Para toda la actividad a nivel corporativo, la oficina corporativa que apoya una estrategia dinámica debería ser relativamente pequeña. Con la excepción de las finanzas y los recursos humanos, la mayoría de los puestos de personal deben permanecer en las divisiones. Los ejecutivos de la oficina corporativa están ahí para ayudar al CEO; por lo general, han trabajado estrechamente con el CEO en el pasado y se han ganado su confianza. Su importancia radica en su juicio, no en sus papeles formales. En Sprint, los dos ejecutivos corporativos encargados de impulsar la cooperación interdivisional tenían una amplia experiencia operativa en la empresa. Cada uno de ellos contaba con el apoyo de un equipo de dos o tres personas como máximo. Estos pocos ejecutivos formaron un armario de cocina en lugar de un personal corporativo estructurado con responsabilidades asignadas.

Dedique tiempo a la estrategia.

Los ejecutivos de división no pueden perder el tiempo cuando están con el CEO. Las revisiones mensuales o trimestrales de las operaciones son necesarias, pero el foco de las reuniones ejecutivas deben ser las oportunidades estratégicas que ofrecen los mercados, independientemente de las líneas de división. Además de las reuniones programadas formalmente, los ejecutivos corporativos y de división deben tener conversaciones frecuentes que no estén abarrotadas de problemas operativos. Los ejecutivos de operaciones de Sprint y Viacom hablan de hablar por teléfono con sus directores generales a menudo. Martin Sorrell utiliza el correo electrónico para mantenerse en contacto constante con sus ejecutivos operativos, y con casi cualquier otra persona que le escriba.

Los ejecutivos corporativos y de división deben tener conversaciones frecuentes que no estén abarrotadas de problemas operativos.

La creación de una estrategia corporativa verdaderamente dinámica va mucho más allá de intentar combinar los diversos enfoques existentes. No basta con que la oficina corporativa sea por turnos directiva y distante. Tampoco debería intentar ser ambas cosas simultáneamente. Más bien, la estrategia corporativa dinámica es algo fundamentalmente diferente que trae consigo una serie de nuevos desafíos de gestión. A medida que las fuerzas del cambio afectan cada vez más fuertemente a una gama cada vez mayor de industrias, esperamos que cada vez más empresas diversificadas se beneficien de pensar y actuar de manera que creen y exploten la flexibilidad estratégica a nivel corporativo.

— Escrito por Michael E. Raynor Michael E. Raynor Joseph L. Bower