Aprovechar para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

En lo que respecta al marketing, muchas empresas confunden la causa y el efecto. Basan sus presupuestos en las previsiones de ventas anuales, en lugar de dejar que el marketing estimule las ventas, y esperan un aumento inmediato de la cuota de mercado. Pero desarrollar una base de clientes leales puede llevar muchos años. Y pensar a corto plazo solo sabotea el proceso. Le recomendamos otro enfoque: una inversión estratégica en marketing. Las empresas pueden obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales más establecidos si tratan los gastos de marketing de la misma manera que tratan los desembolsos de capital: como inversiones que generan ingresos con el tiempo.

Tenga en cuenta los siguientes escenarios: en 1970, RTE-ASEA (ahora una filial de MagneTek, Inc.) entró en el mercado estadounidense de transformadores eléctricos con un producto indiferenciado. Los gigantes de la industria General Electric y Westinghouse ya dominaban el mercado, que estaba al borde de la caída. La llegada tardía de RTE-ASEA parecía una fórmula para el fracaso, pero la empresa decidió apostar por una estrategia innovadora basada en el marketing. En lugar de vincular el dinero de marketing a las proyecciones de ventas y esperar resultados en 90 días, RTE-Asea consideró este dinero como inversiones que aumentarían la cuota de mercado a lo largo de varios años. Aunque gastó mucho menos que sus competidores, RTE-ASEA pudo aprovechar sus inversiones dirigiéndose a los clientes que no estaban satisfechos con sus proveedores. La estrategia dio sus frutos. A finales de la década de 1980, la empresa no solo sobrevivía, sino que presumió de 40% cuota de mercado.1

En 1983, Glaxo introdujo Zantac en el mercado de los medicamentos antiulcerosos, con Tagamet, un fármaco de SmithKline que había mantenido prácticamente el monopolio desde finales de la década de 1970. La mayoría de los analistas predijeron que Zantac lograría como máximo un 10% compartir a finales de la década de 1980. Sin embargo, Glaxo lanzó una agresiva campaña de marketing impulsada por la inversión, que incluía anuncios en los que se citaban los efectos secundarios de Tagamet. El enfoque funcionó. En seis años, Zantac había ganado un 50% cuota de mercado, mientras que la acción de Tagamet había caído al 23%%.

Aunque los casos de éxito como estos son poco frecuentes, muestran cómo las empresas pueden beneficiarse al reemplazar sus enfoques basados en los gastos por inversiones de marketing estratégico que generen ganancias futuras de acciones y beneficios. Lo que importa no es cuánto dinero gastan las empresas en marketing, sino qué tan bien lo gastan. Las empresas inteligentes pueden aprovechar incluso inversiones modestas dirigiéndose a los clientes más rentables en las etapas correctas del ciclo de vida del producto. De esta manera, las pequeñas sumas de dinero pueden funcionar como grandes cantidades, y se acumulan con el tiempo con una fuerza sorprendente. Combine esa estrategia con una campaña de publicidad continua que transmita un mensaje «inigualable», e incluso las llegadas tardías al mercado pueden salir ganando.

La mentalidad del gasto contra la inversión

La definición tradicional de marketing se centra en el desarrollo de productos, la determinación del precio, el lugar de distribución y la promoción. Pero prestar atención a las «cuatro P» ya no basta para garantizar la competitividad. Proponemos una redefinición del marketing que también haga hincapié en el análisis, la selección del mercado objetivo y la inversión estratégica como forma de buscar clientes y mantenerlos de forma rentable. Lamentablemente, muy pocas empresas entienden la necesidad de una estrategia de inversión, a pesar de las asombrosas sumas que dedican al marketing.

En 1992, las empresas estadounidenses gastaron más de$ 700 000 millones en actividades como la venta, la publicidad y la promoción de ventas. Para muchas empresas, los gastos de ventas y marketing representan el 15% a 20% de cada dólar de ingresos. Desde ese mismo dólar, unos 4% a 10% se dedica a proyectos de presupuestación de capital. Si bien los gastos de la presupuestación de capital se examinan y analizan detenidamente (y se tratan como inversiones), la parte de marketing, mucho más amplia, se considera un gasto anual.

Tenga en cuenta la idea que implica la decisión de construir una fábrica. Se determina la necesidad, se analizan los costes, se evalúa a los competidores, se examinan los recursos y se hacen planes. La perspectiva aquí es que la inversión se realice el primer año y se amortice a lo largo de muchos años. Los ingresos y beneficios a largo plazo se analizan en términos de rentabilidad de la inversión.

Compare esto con la forma de pensar que se traduce en la mayoría de los gastos de marketing. La publicidad suele basarse en la cantidad de dólares por unidad proyectada en la previsión de ventas. Se supone que el desarrollo de los clientes tardará semanas o meses y las devoluciones se esperan en un plazo de 90 días. Hemos visto a los directores de ventas de empresas de alta tecnología determinar el número de vendedores que necesitan dividiendo la previsión de ventas del año que viene por los ingresos que esperan por vendedor. En estas situaciones, los recursos de marketing no se consideran un factor determinante de la posición a largo plazo en el mercado ni de los ingresos totales.

Si pensar así prevaleciera en la decisión sobre la fábrica, la planta se construiría según el plan de cuotas. El primer año, podrían construirse los cimientos y algunas habitaciones; en los años siguientes, la empresa añadiría (o restaría) varias líneas de producción y equipos según lo permitieran los volúmenes de ventas y los beneficios. Nadie piensa en construir una fábrica de esa manera, pero casi todo el mundo piensa en los gastos de marketing dedicados a crear una base de clientes o aumentar la cuota de mercado de esa manera. Como resultado, no es sorprendente que el dinero del marketing rara vez cumpla sus objetivos: establecer una posición competitiva basada en relaciones sólidas con los clientes y en el valor de la marca. En cambio, las empresas desperdician su dinero en clientes y tareas equivocados.

Crear una base de clientes exige la misma suposición que construir una fábrica: la inversión genera ingresos, no al revés. La base de clientes se establece mediante el desarrollo de los clientes «correctos». Se les debe informar de un producto o servicio y, luego, se les debe inducir a usarlo, tal vez de manera tentativa al principio, luego de manera casual, luego de forma rutinaria y, finalmente, de manera leal. Esto no ocurre de la noche a la mañana. La naturaleza del proceso de desarrollo de clientes implica un desfase entre la acción y los resultados. La idea de invertir hace que este retraso sea claro y comprensible. Pensar en los gastos confunde la causa y el efecto. Peor aún, puede permitir que unas proyecciones de ventas poco realistas determinen el presupuesto de marketing.

El pensamiento de un gerente se revela en sus preguntas. El gerente, impulsado por los gastos, pregunta:

• ¿Cuáles son mis cifras de ventas proyectadas para el año que viene?

• ¿Mi dinero en publicidad por caja está a la par con el de mis competidores?

• ¿Mis ratios de gastos están en línea con las normas del sector?

• ¿Voy a ganar o perder acciones este año?

• ¿Cómo puedo reducir mis gastos de marketing?

Para el inversor, las preguntas importantes son:

• ¿Cuáles son mis objetivos de marketing a largo plazo?

• ¿Qué rentabilidad obtengo con mi inversión en marketing?

• ¿Qué es el calidad de mi cuota de mercado, ¿tengo clientes que se queden con el producto durante muchos años?

• ¿Qué nuevos clientes debo buscar y cuáles debo evitar?

• ¿Cómo puedo aprovechar mis inversiones para reducir los costes de adquisición de clientes y maximizar mi rentabilidad?

El hábil aprovechamiento es la forma en que las llegadas tardías superan a sus competidores establecidos: utilizan menos recursos mejor que sus enemigos. Pero antes de aprender a hacerlo, los recién llegados tienen que apreciar el poder que ejercen los jugadores grandes y por qué es tan difícil enfrentarse a ellos.

Cómo los gigantes se pusieron así

La cuota de mercado actual de una empresa en una categoría determinada es consecuencia de los gastos de marketing acumulados. Para los gigantes de este mundo, la inversión acumulada representa un dinero que se ha gastado bien en actividades de ventas y marketing a lo largo de años o incluso décadas. El gráfico «Las inversiones se amortizan en años posteriores» ilustra cómo funciona. Marcas líderes como Ivory Soap, Heinz Tomato Ketchup y Ritz Crackers han creado un valor de marca tan alto gracias al conocimiento y las preferencias de los consumidores que sus posiciones parecen inexpugnables.

Las inversiones se amortizan en años posteriores

La trayectoria de Hawaiian Punch ilustra el impacto duradero de una inversión acumulada. Hasta mediados de la década de 1980, Hawaiian Punch invirtió$ 10 millones para$ 20 millones al año en publicidad. Después de 1985, la empresa redujo drásticamente su gasto en publicidad; de 1987 a 1990, cuando P&G adquirió Hawaiian Punch de Del Monte, los niveles de publicidad eran inferiores a$ 2 millones. Aunque las ventas se erosionaron, Hawaiian Punch disfrutó de ventas de más$ 100 millones al año, incluso varios años después de la reducción de la publicidad. Sorprendentemente, los consumidores «recordaron» haber visto los anuncios de personajes de «Punchy» en los últimos tres meses, a pesar de que no se habían publicado durante más de tres años.

La inversión acumulada en marketing es potente, sobre todo para los que participan primero, que pueden quedarse con la mayor parte de una categoría. Los primeros en participar alertan a los clientes de la existencia de la categoría, definen la categoría en términos de las preferencias iniciales de los consumidores y crean una base de clientes. Como tal, tienen el mayor potencial para invertir en el desarrollo de clientes leales. La introducción de los betabloqueantes para la hipertensión ilustra este proceso.• • •

Los betabloqueantes se lanzaron por primera vez para la hipertensión en 1975. A mediados de la década de 1980, los cinco primeros participantes juntos habían gastado más$ Mil millones para fomentar y proteger la lealtad de los clientes. Como indica la línea punteada del gráfico «La relación entre la inversión y la acción cambia con el tiempo», la inversión acumulada en marketing fue el determinante más importante de la cuota de mercado. Sin embargo, la relación entre las acciones de inversión cambió con el tiempo, como indica la línea continua. El gráfico refleja dos realidades económicas: los costes de lanzamiento de nuevos productos aumentaron drásticamente y el coste de ganar un punto de acción también aumentó. Este patrón de participación en la inversión aparece en docenas de categorías de productos más, en las que las diferencias entre los productos son relativamente pequeñas.

La relación entre la inversión y la participación en las acciones cambia con el tiempo Fuentes: estimaciones de IMS America, Ltd. y CDI.

Los que entran más adelante en un mercado establecido se enfrentan a dos desafíos distintos: deben separar a los clientes de los líderes del mercado y deben atraer a los clientes a través del proceso de desarrollo, desde el conocimiento del producto hasta la lealtad. Lograr estos objetivos suele ser una tarea cara: por ejemplo, en la categoría de betabloqueantes, los costes de lanzamiento fueron$ 20 millones en 1980 y$ 80 millones en 1989. Comparativamente pocas empresas logran superar esta barrera de inversión acumulada, pero un buen ejemplo de ello es Philip Morris con Marlboro. (Consulte el gráfico «La inversión en marketing estratégico dio sus frutos para Marlboro…»)

La inversión en marketing estratégico dio sus frutos a Marlboro y también generó una rentabilidad superior para Zantac

Introducido en la década de 1920, Marlboro registró un débil 1% cuota de mercado a mediados de la década de 1950. Esta pequeña acción difícilmente apoyaría un ataque publicitario masivo contra los líderes de la categoría, que, en ese momento, eran Winston y Camel. Así que Philip Morris desarrolló una campaña basada en un símbolo poderoso y distintivo, el vaquero estadounidense, que diferenciaba eficazmente la marca y atraía a los fumadores varones más jóvenes. Este éxito, combinado con una fuerte lealtad a la marca, creó un impulso de crecimiento para la marca que sus rivales no pudieron igualar.

Philip Morris siguió esta estrategia durante décadas; incluso ahora, la proporción de hombres jóvenes que fuman en Marlboro se estima en un 60%% a 70%. Además, la continuidad de la concentración ha ido acompañada de la continuidad del mensaje. La primera publicidad de Marlboro Man se publicó en 1954; a principios de la década de 1960, la campaña publicitaria de Marlboro Country presentaba imágenes clave relacionadas con la marca. Hoy en día, estos temas son tan conocidos que no tiene por qué aparecer el nombre del producto, solo un vaquero iluminándose.• • •

Sin embargo, ningún obstáculo a la inversión acumulada dura para siempre. Los factores externos e internos pueden igualar las condiciones. Los nuevos productos y servicios, las nuevas necesidades de los clientes y los cambios internos de la empresa pueden reducir el valor de las inversiones de marketing acumuladas. El valor también puede erosionarse cuando los fabricantes enseñan a los consumidores a pensar más en los precios que en la calidad. Cuando suben los precios y emiten cupones de forma agresiva, le dicen a la gente: «No compre por la marca. Compre porque el precio es bajo esta semana». El cambio a la promoción entre los consumidores, a expensas de la publicidad, ha socavado el poder de las marcas de los fabricantes y refleja una actitud que se centra en el presente y no lo suficiente en el mañana.

En lugar de esperar a que los traspiés de la competencia reorganicen el mercado, las empresas con menos recursos que gastar pueden utilizar los principios de la inversión en marketing estratégico para aprovechar sus inversiones.

Aprovechar para superar las probabilidades

Una forma popular de perder dinero, según la sabiduría popular, es lanzarse a una categoría establecida y enfrentarse a tres o cuatro líderes que ya se hayan ganado una importante lealtad de los clientes, y hacerlo con un producto indiferenciado. Estamos de acuerdo en que las probabilidades de éxito en un escenario así son bajas, pero las recompensas de una sola victoria estratégica son altas. Determinar a qué clientes dirigirse es el punto de partida crucial para las empresas que están dispuestas a correr el riesgo.

Del mismo modo que los inversores en renta variable reconocen que el uso astuto de la deuda puede multiplicar la rentabilidad de una inversión, los inversores en marketing deberían reconocer que la astuta elección de los clientes puede impulsar la rentabilidad. La innovación en la selección de clientes es la principal palanca disponible para las empresas que buscan mejorar su posición.

El enfoque de marketing convencional consiste en dirigirse a grupos demográficos establecidos, como personas de 25 a 44 años con ingresos superiores$ 34 000. Pero seguir esta convención hace que demasiadas empresas persigan a las mismas personas. Los vendedores más sofisticados piensan en la segmentación por comportamiento, segmentando a los clientes según su estilo de vida. Sin embargo, ninguna de las dos estrategias tiene en cuenta lo que costará adquirir clientes y la rentabilidad que tendrán a largo plazo.

Le recomendamos centrarse en los tres grupos que crean el máximo valor para el inversor en marketing:

1. Clientes con costes de adquisición bajos: «intercambiables»;

2. Los clientes que generan más devoluciones: «clientes con altos beneficios»; y

3. Los clientes que contribuyen al crecimiento a largo plazo: «factores que determinan las acciones».• • •

Adquirir los clientes más leales de la competencia puede resultar prohibitivo, pero identificar y atraer a sus clientes «intercambiables», aquellos que están lo suficientemente descontentos con su proveedor actual como para dar la bienvenida a que los cortejen, puede resultar muy atractivo. Los costes de adquisición de los dispositivos intercambiables pueden oscilar entre una quinta y una décima parte de lo que cuesta ganarse a los clientes leales de la competencia.

Atraer a los clientes «intercambiables» de la competencia es mucho más barato que intentar ganarse a los clientes leales de la competencia.

Las empresas tienen que diferenciar muy claramente entre los cambiadores crónicos de «venta de garaje», que siempre van a la fuente más barata, y los intercambiables genuinos, que están legítimamente descontentos con sus proveedores actuales. Las personas que cambian de forma crónica no son «clientes con grado de inversión» y, por lo tanto, no merecen atención a largo plazo. Sin embargo, los intercambiables genuinos son clientes leales en juego.

Muchos factores pueden aumentar la «capacidad de cambio» en la base de clientes de la competencia: un servicio deficiente, crecientes desajustes entre lo que los clientes quieren y lo que se les ofrece, confusión tras la fusión e incertidumbre financiera. Incluso se pueden encontrar clientes cambiables donde los costes de cambio se presume más altos. Un ejemplo viene de la industria del software de diseño asistido por ordenador, con su base instalada de líderes del sector, IBM, Computervision e Intergraph. Parametric Technology Corporation se adentró en este duro terreno, que comprendió que incluso su tecnología superior, valorada por los clientes, era insuficiente para aumentar su cuota de mercado sin innovaciones en la estrategia de selección de clientes.

Así que PTC no intentó competir en proyectos con ciclos largos y grandes bases de datos preexistentes, donde las barreras para cambiarse eran extremadamente altas. En cambio, los representantes de ventas de PTC se concentraron en encontrar nuevos proyectos con ciclos de diseño más cortos, en los que los ingenieros de diseño, muchos de los cuales ya estaban predispuestos a la tecnología de PTC, pudieran influir en gran medida en las decisiones de compra. PTC reforzó esta estrategia dirigiéndose también a la base de clientes de Computervision. Como objeto de una compra apalancada, Computervision tenía un nivel de deuda alto. PTC capitalizó la aparentemente insegura situación financiera de Computervision con gran éxito; de 1990 a 1992, los beneficios de PTC aumentaron más de un 80%% por año.

Sin embargo, el intervalo de cambiabilidad puede cambiar muy rápido, por lo que es necesario revisarlo con frecuencia. Cuando Computervision reestructuró su deuda y salió a bolsa, redujo drásticamente su vulnerabilidad al ataque de la incertidumbre financiera. Aproximadamente al mismo tiempo, el valor de mercado de IBM se desplomó. Además, la confusión sobre el futuro de uno de sus productos, el CADAM, y la incertidumbre sobre el futuro de los sistemas basados en host, en lugar de las estaciones de trabajo, hicieron que muchas cuentas CAD/CAM de IBM fueran vulnerables. La capacidad de conmutación de Computervision disminuyó y, al mismo tiempo, la capacidad de cambio de IBM aumentó y todo el panorama de la inversión en marketing se modificó significativamente para todos los reproductores de CAD/CAM.• • •

La rentabilidad varía enormemente entre los clientes, un hecho que la mayoría de las empresas no aprecian ni cuantifican del todo. Los clientes con altos beneficios no están demasiado preocupados por el precio y el servicio cuesta menos que otros clientes. Como pueden generar recursos rápidamente para invertir en productos, los clientes con altos beneficios son fundamentales para las empresas que buscan crear o proteger una posición en el mercado. Sin embargo, rara vez pertenecen a un solo grupo demográfico o región y pueden resultar difíciles de identificar. Las empresas deben realizar una auditoría de la base de clientes para descubrir estos valiosos prospectos.

Una buena auditoría de la base de clientes revela cuánto compran los clientes y cuánto cuesta atenderlo. Sin embargo, no todos los sistemas de contabilidad están configurados para mostrar una imagen clara de la rentabilidad de los clientes. Un sistema de contabilidad de costes eficaz registra los datos por producto, pedido y cuenta y registra los costes fuera de la fábrica, incluidos los de venta, transporte y aplicaciones o ingeniería de diseño. Los costes de los servicios de preventa, producción, distribución y posventa también deben analizarse e incluirse en la información del pedido y la cuenta. Una vez que conozcan estos costes, las empresas pueden compararlos con los precios realizados para mostrar la dispersión de la rentabilidad de las cuentas. Las empresas pueden entonces centrarse en adquirir y defender las cuentas más rentables.

Un proveedor de materiales electrónicos es un buen ejemplo de lo que puede hacer el análisis de clientes. La empresa invertía sus recursos de marketing a partes iguales en tres grupos de clientes diferentes: fabricantes de equipos originales (OEM), grandes empresas independientes y pequeños talleres de fabricación personalizada. Sin embargo, cuando la empresa realizó una auditoría exhaustiva de la base de clientes, se hicieron evidentes diferencias drásticas en la rentabilidad de los clientes: los grandes OEM generaban 35% márgenes operativos, mientras que los pequeños talleres de fabricación personalizada generaban 15% pérdidas operativas. Los grandes OEM, aunque eran menos numerosos, eran muy rentables debido a la baja sensibilidad a los precios y a los bajos requisitos de servicio. La empresa se dio cuenta de que estaba invirtiendo menos en estos clientes y estaba empezando a perderlos a manos de un competidor más pequeño que estaba destinando todos sus recursos a adquirirlos. Alertada, la empresa recanalizó su inversión en marketing para defender y volver a adquirir las cuentas OEM y, en el proceso, adquirió varios OEM nuevos con grandes beneficios.

El cliente con altos beneficios no siempre es una categoría preexistente definida por el volumen, el tamaño de las transacciones, la sensibilidad a los precios y similares. Una empresa puede gestionar los clientes con una alta rentabilidad. FactSet Data Systems, una empresa de información financiera, lo hizo con mucho éxito.

En lugar de comercializar sus servicios de manera amplia, Fact-Set decidió centrarse en 15 o 20 cuentas nuevas importantes por año para aprovechar la base de los aproximadamente 150 clientes que había creado a mediados de la década de 1980. FactSet invirtió mucho en los primeros tres o cuatro meses de vida de cada nueva cuenta: el objetivo era entender los sistemas internos de la cuenta e integrar los productos de FactSet en ellos. Aunque esta inversión generó beneficios y un flujo de caja negativos inicialmente, finalmente se vieron compensados por el desarrollo de clientes con altos beneficios, contentos con productos adaptados a sus necesidades. Con una base sólida de clientes leales, las tasas de retención alcanzaron el 95%%—FactSet pasó a desarrollar el siguiente grupo de 15 a 20 clientes sin miedo a la invasión de la competencia. Además, el claro enfoque de la empresa le permitió emplear una fuerza de ventas y marketing significativamente más pequeña que la de la competencia.• • •

Una de las fuentes más poderosas de influencia en el marketing proviene de identificar, invertir y, en última instancia, ser propietario de los «factores que determinan las acciones». Estos clientes son los que más influyen en la posición a largo plazo de la empresa. Puede que su adquisición cueste mucho, pero ofrecen rentabilidades más altas que muchos otros clientes debido a la duración y el alcance de su influencia.

El grupo más simple de clientes que determinan las acciones son aquellos que crecen diferencialmente más rápido que el sector. Si un proveedor se hubiera centrado en Wal-Mart al principio de su período de crecimiento, por ejemplo, las ventas del proveedor probablemente habrían crecido mucho más rápido que las de la industria de comercialización masiva en general. Es muy probable que el vendedor hubiera disfrutado de subidas de acciones que reflejaran las ganancias bursátiles de Wal-Mart en el ámbito minorista. Sin embargo, cuando la tasa de crecimiento de un cliente como Wal-Mart queda clara para todos los vendedores, el cliente normalmente exige descuentos y servicios premium y deja de ser igual de rentable.

Descubrir los factores que determinan las acciones requiere una reflexión creativa. Es como crear una cartera de acciones mediante un análisis cuidadoso de los fundamentos. Averiguar qué clientes de su base han establecido una ventaja competitiva sobre sus rivales puede ayudar a identificar las perspectivas de crecimiento por encima de la media. Es una propuesta de alto riesgo, pero si se elige correctamente, la inversión inicial en «sobreatender» a un cliente en crecimiento desde el principio se traducirá en una relación duradera, un gran crecimiento de los ingresos y una alta rentabilidad.

Además de los clientes en rápido crecimiento que están ganando participación en sus propios ámbitos competitivos (Wal-Mart, Toys «R» Us, Circuit City y Staples, por ejemplo), muchos otros tipos de factores determinantes de las acciones tienen una influencia desproporcionada en la cuota de mercado a largo plazo. Incluyen grupos demográficos con un valor estratégico particular (no necesariamente los más obvios), los canales de distribución, las personas influyentes profesionales, los ensambladores y otros.

Grupos demográficos

Para Glaxo, los residentes médicos eran el segmento que determinaba las acciones a largo plazo. Tras haber sido «ganados» durante el entrenamiento, los médicos recién nombrados se llevaron consigo sus consultorios de prescripción de Zantac. Para Toyota, eran compradores de coches de entre 18 y 25 años. Las empresas estadounidenses, por el contrario, tienen una gran participación entre los compradores mayores de 55 años, que podrían comprar 2 o 3 coches más, en comparación con los 10 o 12 que les quedan a los jóvenes de 18 a 25 años. Para Philip Morris, eran fumadores de 18 a 22 años.

Canales de distribución

Al comercializar el Tylenol, Johnson & Johnson buscó crear una gran cuota de mercado en los hospitales; la «receta» del hospital siguió al paciente hasta su casa. La publicidad de Tylenol sigue reforzando este vínculo en la actualidad. Las bebidas especiales se han centrado en los restaurantes como segmento que determina las acciones porque crean notoriedad (está en la carta) y dan la oportunidad de probar el producto. Tanto el agua con gas Perrier como la cerveza Rolling Rock han seguido esta estrategia y han ganado posiciones sólidas en los restaurantes, con mayores ganancias tras la distribución minorista.

Líderes de opinión, incluidos personas influyentes profesionales

Reebok se promocionó fuertemente entre personas influyentes en su mercado, como los profesores de aeróbic, que se convirtieron literalmente en portadores del mensaje de Reebok, recomendando los productos de Reebok a sus alumnos. Nike fue pionera en este enfoque al perseguir primero a los entrenadores, a los corredores olímpicos y, luego, a otros atletas, tanto aficionados como superestrellas. En otro ámbito, una parte desproporcionada del dinero de marketing de Zantac se invirtió en comunicar y apoyar los esfuerzos de investigación de los especialistas gastrointestinales, cuyas recomendaciones y pautas de prescripción tuvieron un gran peso en la comunidad médica. En cuanto a los materiales de construcción, los arquitectos y los especificadores representan un importante grupo de personas influyentes. En la década de 1980, W. R. Grace logró importantes avances bursátiles en el mercado de aditivos para hormigón al promocionarse fuertemente entre arquitectos e ingenieros. Además, al integrar esta estrategia de influencia con un enfoque en los grandes clientes en el proceso de adquisición de sus competidores más pequeños, W. R. Grace aumentó enormemente su cuota de mercado a mediados de la década de 1980.

En todos los mercados, también hay personas influyentes importantes que actúan como líderes de opinión informales. Suelen ser grandes usuarios de categorías de productos a los que otros usuarios, con menos conocimientos, ven como expertos. Los grandes agricultores sofisticados, por ejemplo, suelen liderar el mercado agrícola en categorías como herbicidas y equipos. Puede que sea necesario realizar un estudio de mercado exploratorio para identificar a estos líderes de opinión, pero las recompensas por hacerlo pueden ser sustanciales.

Ensambladores

En muchas situaciones de mercado, los ensambladores tienen suficiente influencia sobre los proveedores como para clasificarse como segmento que determina las acciones. En el software industrial, por ejemplo, los principales ensambladores, como Boeing y Ford, pueden ayudar a determinar las elecciones de sistemas de los proveedores. Pueden fomentar o incluso exigir la estandarización para que se ajuste a los sistemas que utilizan los ensambladores.

Otros factores determinantes de las acciones

Algunos tipos de clientes influyentes desafían la fácil categorización. El programa Friends and Family de MCI demuestra el poder de una forma de pensar poco convencional dirigida a identificar a los clientes que determinan las acciones. Se dirige a los clientes que están dispuestos a contratar a otros clientes, para que todos puedan obtener un descuento.

En cada uno de los casos anteriores, una posición sólida en el segmento determinante de las acciones tiene un efecto multiplicador en las ganancias bursátiles futuras. Al invertir para ganar fuerza con los factores determinantes de las acciones, una cuota alta en este segmento hoy se traduce en una cuota de mercado general alta mañana.

Selección de clientes y plazos innovadores

La selección de clientes astuta e innovadora debe ir acompañada de una comprensión clara de los plazos: el ciclo de vida de una categoría de producto o servicio y el sector en el que reside. Ir en contra de una empresa establecida ya es bastante difícil con una oferta indiferenciada; hacerlo al final del ciclo de vida es casi suicida.

Los ciclos de vida suelen tener cuatro fases principales: entrada, crecimiento, madurez y declive. La opinión popular sostiene que una empresa debe evitar entrar en un mercado en las fases de vencimiento o caída. Sin embargo, creemos que la cuestión no es tan sencilla y ya hemos dado ejemplos de empresas que desafían el pensamiento tradicional. Analizar detenidamente lo que hacen los líderes del mercado y una estrategia bien diseñada para aprovechar una inversión en marketing pueden contribuir en gran medida a maximizar la rentabilidad de la inversión en marketing, incluso en las últimas fases del ciclo. Los inversores en marketing estratégico se centran en ganar fuerza con los factores determinantes de las acciones, ya que una participación alta en este segmento hoy significa una cuota de mercado general alta mañana.

El gráfico «Los clientes objetivo según la fase del ciclo de vida» muestra un enfoque para hacer coincidir las fases del ciclo de vida con los tres tipos de clientes. La esquina superior izquierda del gráfico representa el mundo perfecto, la fase de entrada: empresas que tuvieron la suerte de fundar una categoría de productos y tener los recursos para conseguir los clientes con mayores beneficios. Invertir en la fase inicial del mercado requiere una disciplina tremenda. Es un campo abierto, la competencia aún no ha llegado y existe una tentación irresistible de perseguir a todos los clientes que están ahí para ser tomados. Sin embargo, las empresas no pueden darse el lujo de crear altos niveles de lealtad (y una relativa inmunidad ante la incursión de la competencia) con cada cliente. Por lo tanto, incluso en esta fase temprana del ciclo, es fundamental que las empresas seleccionen a los clientes potenciales más valiosos: los clientes con altos beneficios y que determinan las acciones.

Dirigirse a los clientes según la fase del ciclo de vida

Por supuesto, las empresas no siempre pueden darse el lujo de llegar pronto. Como hemos dicho, las situaciones más típicas son llegar tarde al mercado o decidir aumentar la cuota en una fase posterior del ciclo de vida. Dirigirse a los clientes que determinan las acciones es particularmente eficaz en la fase de crecimiento; ese fue el enfoque que adoptó Glaxo con Zantac. Al llegar a la madurez, perseguir a los clientes cambiables tiene más sentido; Marlboro y RTE-ASEA utilizaron este enfoque. ¿Y en declive? La estrategia más sensata en este momento es proteger a los clientes leales actuales y descubrir el grupo con mayores beneficios entre ellos. Aunque rara vez es una estrategia interesante, fomentar una base instalada puede que sea el único enfoque factible. No proteger a los clientes que ya son leales solo pone en juego los posibles dispositivos intercambiables. • • •

Las decisiones inteligentes en la selección y el calendario de los clientes permiten a las empresas canalizar los recursos de inversión para conseguir una cuota de mercado de la más alta «calidad». Tenga en cuenta los perfiles de dos empresas, la empresa «A» y la empresa «B» en el gráfico «La calidad de la cuota de mercado importa». Cada empresa es propietaria de 30% cuota de posición en el mercado y, aunque sus perfiles de base de clientes son muy diferentes, es posible que las empresas A y B tengan temporalmente cuentas de resultados con niveles de rentabilidad similares. Es tentador deducir la rentabilidad de una base de clientes a través de los márgenes de beneficio reflejados en las cuentas de resultados, pero eso puede resultar extremadamente engañoso. La empresa A, por ejemplo, reinvierte los beneficios en factores determinantes de las acciones y, al mismo tiempo, crea barreras en torno a ciertas cuentas para reducir su ratio de productos permutables. Por lo tanto, su estado de resultados actual puede mostrar una rentabilidad moderada. Sin embargo, una auditoría exhaustiva de la base de clientes revelaría altos niveles de seguridad, un impulso de crecimiento y un excelente potencial de rentabilidad futura. Así que la empresa A está estableciendo una cuota de mercado muy alta.

La calidad de la cuota de mercado importa

Las perspectivas de la empresa B no son muy buenas. Con pocos clientes con altos beneficios o que determinen las acciones y 50% de su base en riesgo, podemos anticipar ventas estables o en caída y márgenes poco atractivos. Además, la debilidad de la empresa B en realidad aumenta el valor de A. La empresa A tiene una baja vulnerabilidad (pocos dispositivos intercambiables) en su base y tiene los recursos de beneficios para invertir. Por lo tanto, es el principal candidato para adquirir B’s Switchables. Por lo tanto, estas posiciones de mercado aparentemente iguales son de hecho muy diferentes cuando se investiga el tema de la calidad.

La inversión en marketing estratégico exige que las inversiones se revisen periódicamente para garantizar que se centran en los clientes adecuados, son oportunas, se ejecutan de forma eficaz y son sensibles a la evolución de las oportunidades y actividades de la competencia. Una revisión anual de las inversiones en marketing brinda esta oportunidad. Esta revisión también permite al equipo de dirección medir mejor el desfase entre las decisiones, las acciones y los resultados. Esta mejor comprensión de los desfases temporales puede ser la base para crear una cartera de programas de inversiones en marketing a corto y largo plazo que aborden las necesidades competitivas actuales y aprovechen las oportunidades de creación de acciones a largo plazo.

Tácticas críticas: mensaje inigualable y continuidad de la inversión

Dos tácticas tienen una importancia especial para el inversor en marketing debido a su función única a la hora de aprovechar el dinero de la inversión en marketing: el mensaje «inigualable» y la continuidad de la inversión.

Una de las armas más poderosas que puede emplear una empresa es un mensaje inigualable, un mensaje que otra empresa no pueda imitar, que transforme una debilidad en una fortaleza. Esta táctica tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la inversión.

Una vez que los niveles altos de alquitrán y nicotina se relacionaron con el cáncer de pulmón, Marlboro, cuyos niveles de alquitrán y nicotina estaban entre los más altos de la industria, sufrió una enorme desventaja. Así que Philip Morris reposicionó la marca, que originalmente estaba dirigida a mujeres, para equipararla con «fuerza»: el alto contenido de alquitrán y nicotina pasó a ser cuestión de gusto y sabor rico. Philip Morris reforzó este mensaje con los rudos anuncios de los vaqueros y del Viejo Oeste de Marlboro Country.

Cuando RTE-ASEA entró en el mercado de los transformadores eléctricos, no tenía una base instalada. Para convertir ese evidente punto débil en una fuente de fortaleza, la empresa introdujo una garantía de cinco años. No solo era un punto de diferenciación, sino que también era inigualable. Dada su presencia en el mercado, GE y Westinghouse habrían tenido que desembolsar sumas importantes para ofrecer sus propias garantías, una medida que decidieron no tomar por los costes.• • •

El Zantac de Glaxo, básicamente una versión para mí también del Tagamet de SmithKline, también necesitaba diferenciarse. Sus estrategas de marketing recopilaron una lista de las reacciones adversas que podía producir Tagamet; ninguna era estadísticamente significativa, pero Zantac aprovechó el gran número absoluto de efectos secundarios. Como resultado, el mayor punto fuerte de Tagamet, un récord de uso seguro y eficaz en general, se convirtió en una clara responsabilidad y un punto débil. Tagamet no pudo contraatacar directamente porque, de hecho, muchas personas habían sufrido algunos efectos secundarios. En cambio, para defender su base instalada, Tagamet se vio obligado a gastar enormes sumas para señalar, en esencia, «No estamos tan mal».

Visa cambió la ubicuidad «mala» (normalidad) en una ubicuidad «buena» («Estamos en todas partes en las que quiera estar»). Así, adquirió la exclusividad y el prestigio de American Express, transformándolos en una debilidad («Y no aceptan American Express»).

Visa transformó una debilidad en una fortaleza con su mensaje: «Estamos en todos los lugares en los que quiera estar».

Estos mensajes inigualables son más que lemas publicitarios ingeniosos; son tácticas consideradas seriamente vinculadas a una estrategia de inversión coherente. Glaxo, por ejemplo, centraba su publicidad en un efecto secundario diferente cada año, con lo que se metía problema tras problema en Tagamet. Además, Zantac introdujo nuevas formas de productos en rápida sucesión, lo que amplió tanto la realidad como la percepción de su diferenciación con respecto a Tagamet. Como SmithKline no pudo comercializar Tagamet en formas nuevas o comparables con la misma rapidez, el líder se convirtió inexorablemente en seguidor.

El tipo de mensaje que transmite la inversión de la empresa al cliente afecta al nivel de rentabilidad. Un mensaje indiferenciado no sirve de mucho para impulsar la inversión. Un mensaje diferenciado genera una mayor rentabilidad, pero lo más probable es que otra empresa acabe imitándolo y la despoje de su poder. Un mensaje que no solo diferencie, sino que también sea inigualable para la competencia, proporciona el mayor grado de influencia.

Reforzar el mensaje

Varias empresas de las que hemos hablado parecen haber llevado a cabo campañas estratégicamente brillantes y tácticamente impecables. Pero, ¿por qué éxitos como estos son tan raros? Una presión que va en contra de esos esfuerzos es no respetar el impacto de la continuidad. El enfoque de la inversión en marketing basado en los gastos es el principal culpable.

Teniendo en cuenta el tiempo y el esfuerzo necesarios para que los clientes pasen de la notoriedad a un uso leal, cuando las empresas pueden generar disrupción deliberada en un mensaje o no lo refuerzan de manera coherente, se pegan un tiro en el pie. Vemos que esto ocurre una y otra vez. Muchas empresas cambian una campaña publicitaria e introducen cupones u otras promociones de precios. Se trata de una fórmula infalible para aumentar el número de clientes intercambiables en un mercado, cuando el objetivo debería ser aumentar el número de clientes leales. Peor aún, crea cambiadores crónicos, clientes que cambian de proveedor en un abrir y cerrar de ojos.

La falta de apreciación del poder de la continuidad se nota más en una situación de inversión apalancada. Dada la escasez de recursos o el deseo de conservarlos, la pregunta importante debería ser: ¿cuál es la identidad de marca que queremos apoyar durante los próximos diez años? Desafortunadamente, la pregunta con demasiada frecuencia es: ¿Qué idea nueva puede darnos una buena racha de uno a tres años? El inversor en marketing, y especialmente el inversor que busca apalancarse, no quiere quedarse congelado. Pero mensajes como «Damos vida a cosas buenas» de GE y «Está en buenas manos» de Allstate demuestran que la identidad coherente, junto con el mensaje reforzado, son una clara ventaja, que se puede comunicar de forma eficaz durante años.

¿Hasta dónde puede llevarlo la inversión apalancada?

Zantac entró en el mercado de los medicamentos antiulcerosos en 1983, creó un éxito de taquilla que ayudó a Glaxo a pasar de la decimosexta posición a la segunda posición en la industria farmacéutica mundial y elevó el valor de mercado de la empresa desde$ 4 mil millones en 1983 a$ 36 mil millones en 1992. Pero Zantac tenía la ventaja de jugar en una nueva categoría, que crecía con un 20%% a 30% por año.

La RTE-ASEA, que entró tarde, se enfrentó a un desafío más duro en un mercado dominado por dos gigantes. Sin embargo, la empresa redujo el coste de adquisición de clientes al identificar meticulosamente a los clientes intercambiables e invertir para convertir sus propios cambiables en leales y convertir los cambiables de la competencia en cuentas RTE-ASEA. Era una estrategia de apalancamiento que nació de la escasez, pero que RTE-ASEA aplicó con mucha disciplina. La estrategia resultó ser muy eficaz, ya que elevó la cuota de mercado de la empresa del 18%% en 1981 a 25% en 1983.

Para RTE-ASEA, la inversión en marketing apalancada generó crecimiento en un mercado a la baja, rentabilidad (y, por lo tanto, los recursos para reinvertir) y una base de clientes leales. Creó una cuota de mercado de alta calidad. También creó un subproducto inestimable: un conocimiento superior de la base de clientes. El último capítulo de la historia, el desarrollo de un nuevo producto orientado al cliente que llevó a la empresa a los 40% posición accionaria, no se debió a una inversión en marketing apalancada, sino que fue posibilitada por ella. De hecho, dado que la inversión en marketing apalancada genera un conocimiento superior de la base de clientes y una participación de mayor calidad, las empresas que emplean esta estrategia disfrutan de una toma de decisiones más informada y eficaz en materia de investigación y desarrollo, precios, estrategia de servicios y otras áreas.

Las empresas de éxito de las que hemos hablado aquí tratan los gastos de marketing con el mismo cuidado y se centran en la rentabilidad con la que abordan las inversiones de capital. Aplican los principios de la inversión en marketing estratégico para impulsar la rentabilidad al nivel más alto posible. Cuando aprovechan esas inversiones con una astuta selección de clientes en las fases adecuadas del ciclo de vida del producto y añaden un mensaje publicitario coherente e inigualable, incluso las pequeñas sumas pueden generar grandes beneficios. Puede que los entrenadores no vean los resultados en 90 días, pero con paciencia pueden ganar al final.

1. Dennis H. Gensch, Nicola Aversa y Steven P. Moore, «Un sistema de información de mercado que modela las elecciones y que permitió a ABB Electric ampliar su cuota de mercado», Interfaces, Enero—febrero de 1990, págs. 6 a 25.