Dejar ir a la gente buena cuando llegue el momento

Supongamos que es gerente de una empresa que se está expandiendo o preparándose para algún otro tipo de transformación. Su trabajo más importante ahora mismo es liderar a su equipo en todo momento y ayudar a todos a adaptarse. Pronto se dará cuenta de que algunas personas están bien preparadas para los cambios que hay que hacer, pero otras no, y tendrá que despedir a varios buenos empleados.

¿Le suena familiar? Me ha pasado a mí, muchas veces. Esto es especialmente común en la alta tecnología, donde el mercado evoluciona constantemente. Pero en realidad, todas las empresas necesitan diferentes tipos de talento en diferentes momentos de su ciclo de vida. Para crecer, puede que tengan que separarse de empleados universitarios y con talento que ya no son los adecuados.

Como las ranas en problemas, la gente no suele saber cuánto se está esforzando hasta que es demasiado tarde. Pero como su director, así es como puede ayudar a facilitar su transición de su organización a algo nuevo.

No espere hasta el final para decir qué ha funcionado y qué no. Ofrezca a todos los miembros de su equipo comentarios honestos a lo largo del camino y reciba comentarios sobre las personas de los principales socios de la empresa para calibrar su forma de pensar. Cuando tenga críticas, empiece por dar las gracias a la gente por su trabajo y contribuciones y por destacar lo que hacer tipo. Eso les facilita asimilar lo que usted dice y hacer preguntas de sondeo cuando señala áreas de mayor desarrollo. Y pregunte ellos preguntas: ¿Ven los huecos que usted ve? ¿Qué están experimentando? Haga que hablen sobre las áreas elásticas de una manera constructiva, para que no cierren sin más. Puede dar mensajes duros y, al mismo tiempo, ser respetuoso y compasivo. Al final, gracias de nuevo por su arduo trabajo. Escuchar que tienen brechas reales y que las ve ya será bastante difícil. No querrá que se vayan desmoralizados mientras aún haya una posibilidad de ayudarlos a adaptarse.

Si los empleados siguen teniendo dificultades, pregúnteles qué opina de su progreso. Si marca el tono correcto, la gente se abrirá y expresará sus miedos y frustraciones. Nadie quiere fallar. Intente entender cómo las personas han evolucionado en sus funciones y qué es lo que las motiva. Puede ser que aún no haya aprovechado todo su potencial porque no les ha brindado el apoyo adecuado ni los incentivos significativos.

Compense su poder posicional saliendo a pasear con los empleados en lugar de celebrar reuniones formales con asientos sentados, o intente encontrar un lugar con asientos más equilibrados que en su oficina. Quiere averiguar si se ven a sí mismos con claridad y hacer que compartan lo que los motiva. Demuestre que le importa. Sea auténtico. Lo percibirán y se relajarán.

Una vez que haya decidido que algunas personas no son las adecuadas a largo plazo, dígales. Eso no significa que los dispare en el acto, sino que dé a la gente todo el tiempo que pueda para decidir hacia dónde se dirigen después. Si hay un problema de rendimiento específico, muchas empresas utilizan un plan de mejora del rendimiento de 60 o 90 días que describe cómo es el éxito, cómo el director puede ayudar al empleado y qué hitos hay que alcanzar. (Pero esto debería reservarse para los problemas que se puedan resolver en dos o tres meses. Y debería venir después ha mantenido muchas conversaciones sobre el desarrollo, así que nadie está en la posición de tener que adquirir nuevas habilidades sin previo aviso.) Si la empleada tiene éxito en el plan, seguirá empleada. Si no, es hora de separarnos.

Mantenga esta conversación lo más constructiva posible y ayude a las personas a centrarse en el futuro. Hable de lo que funciona para ellos. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿De dónde sacan su alegría? Ayúdelos a ser más conscientes de sí mismos sin aplastar su confianza. No es el momento de señalar todos los defectos. Los está preparando para su próxima obra.

Anímelos también a mirar más allá de sí mismos: tendrán que escanear el horizonte para su próximo trabajo. ¿Qué escenario deberían explorar las compañías? ¿En qué tipo de organizaciones es probable que hagan su mejor trabajo? ¿Dónde serán más felices? Haga este tipo de preguntas siguiendo indicaciones y guíe siempre que pueda. Recuerde que se van de su empresa con una base de habilidades y éxitos. Simplemente no eran adecuados para el escenario en el que se encuentra la empresa ni hacia dónde se dirige.

Deje que salgan con gracia . Asóciese con RRHH para aprender las mejores prácticas. En la mayoría de los casos, el empleado sigue añadiendo valor, por lo que es beneficioso tanto para la persona como para la empresa ofrecer unas semanas de tiempo de transición al final. Las indemnizaciones por despido amplían ese período de gracia, por supuesto; son un protocolo bastante común. Al reducir varios puestos de trabajo, las organizaciones suelen ofrecer servicios de recolocación para que las personas se involucren en su búsqueda de un nuevo trabajo. Todo lo que pueda hacer para ayudarlos a ponerse de pie aumentará aún más la confianza del equipo en usted como líder y mejorará la marca general de talentos de la empresa.

No olvide a los supervivientes. Cuando explique los despidos o el despido de un compañero a los miembros del equipo que se queden, deje claro lo que ha sucedido. Enviar señales contradictorias pondrá nerviosos al resto del equipo, y es fundamental mantener su confianza, especialmente en tiempos de transición. Por ejemplo, si sabe que va a nombrar a un líder interino o que puede que tenga que hacer recortes en el futuro, dígalo. No prometa un futuro de estabilidad si no puede cumplirlo. Sea honesto. Explique también cómo será el éxito en el futuro para que la gente no tenga que adivinar. Si la capacidad de ampliación es clave, ¿qué aspecto tiene eso para su equipo?

Nunca es fácil dejar ir a un empleado. Sin embargo, una vez que haya tomado la decisión, su objetivo es tratar a los empleados de manera hermosa, los que se van y los que se quedan. Es lo mejor para ellos y es lo mejor para la empresa.