Vamos a recuperar la responsabilidad

Desde el punto de vista de los clientes y los proveedores, la empresa X está creciendo rápidamente, es emocionante y tiene mucha energía. Sin embargo, por dentro hay un tornado. Es normal combatir incendios, discutir sobre quién se comprometió con qué, por qué no ocurrió y darse cuenta de las cosas que pasaron desapercibidas en el tiempo justo.

¿Cómo puede suceder esto cuando tienen reuniones departamentales semanales, hacen un seguimiento de las acciones y publican proyectos y cronogramas en todas partes? ¡Con facilidad! No hay responsabilidad. No se hacen responsables unos a otros por sus compromisos. Han visto lo que pasa cuando uno fracasa, y no es bonito, lo que socava el compromiso individual. Los solicitantes cambian de opinión con frecuencia, cambian las prioridades o crean proyectos nuevos y más urgentes sin cerrar nunca el círculo con los anteriores.

La cultura de Bell Labs en la que crecí tenía un fuerte sentido de la responsabilidad. Cuando se trabaja en cosas que literalmente cambian el mundo, es fácil comprometerse con algo más grande que uno mismo. La cultura de los «laboratorios» significaba que el fracaso era una opción viable. El éxito fue el descubrimiento y la aplicación, no ascender en los escalafones corporativos. En AT&T, la cultura era la opuesta. Si bien tuve el privilegio de tener una gran dirección, la mayoría de AT&T se centró en los resultados. El fracaso no era una opción. Cuando dejé AT&T y empecé a trabajar con muchas empresas, me di cuenta de que esta cultura era más la norma, no Bell Labs. Por eso creo que la cultura crea (¿al menos?) dos razones por las que la gente lucha por la rendición de cuentas.

La primera es el miedo al fracaso. Incluso antes del jardín de infantes, nos enseñan que el fracaso es malo. ¿Y si no podemos hacerlo o lo hacemos bien o algo sale mal? Así que, reducimos el alcance, implicamos a otros para compartir la culpa, hacemos solicitudes de recursos que sabemos que no van a funcionar o dejamos que nuestro miedo nos impida encontrar soluciones realmente creativas.

Dado que «el fracaso no es una opción» sigue siendo el modus operandi en la mayoría de las organizaciones y las probabilidades de éxito nunca son seguras, aceptar la responsabilidad puede resultar muy arriesgado. ¿Qué pasa si no puedo realizar la entrega? ¿Qué pasa si las personas con las que tengo que trabajar no tienen tiempo ni colaboran? ¿Qué pasa si los factores que no puedo controlar impiden o inhiben el éxito? ¿Recibiré una valoración de desempeño deficiente? ¿Perderé prestigio, estatus o ascenso? Si hay una recesión, ¿me van a recortar? Lamentablemente, estas son respuestas naturales y normales a la responsabilidad.

La responsabilidad significa arriesgar nuestra palabra y nuestra reputación. Alguien cuenta con nosotros y nos debe importar que alguien cuente con nosotros. Si el fracaso no es una opción, puede parecer demasiada responsabilidad —o un pasivo— de asumir.

El segundo problema es la falta de compromiso de una de las partes o de ambas. O no creemos que la solicitud sea lo suficientemente importante como para hacernos cambiar nuestras prioridades, o no confiamos en que la «persona que la pregunta» cumpla su parte del compromiso. Si el solicitante sigue cambiando de opinión, sus prioridades o sus plazos, es difícil aceptar la responsabilidad por el resultado. Hay que hacer concesiones, lo que significa sacrificar tiempo, prioridades, quizás cosas que nos apasionan. La responsabilidad funciona en ambos sentidos y, si una de las partes no se compromete realmente, puede socavar todo el proyecto.

La realidad de las empresas del siglo XXI hace que la responsabilidad sea aún más abrumadora. En los «viejos» tiempos, el camino del compromiso hacia el éxito era bastante claro, lineal, definido y prescriptivo: siga este marco o proceso y lo logrará. Hoy en día, el camino suele ser desordenado, ambiguo, paradójico y quizás desconocido. Puede que tengamos que crear nuestros propios marcos y procesos. Es un descubrimiento, no un proceso prescriptivo, con muchas formas de llegar a nuestro destino, no es «una» forma de triunfar. El éxito en sí mismo ha cambiado; antes se producía a través de un producto tangible, un nuevo producto o servicio, una «cosa» que se basaba más en lo probable que en lo posible. El éxito actual puede ser tanto tangible como intangible, como nuevos aprendizajes, puntos de vista, redes u oportunidades, en los que buscamos lo que no solo es probable, sino posible.

Entonces, ¿cómo podemos ayudar a nuestras culturas, a nosotros mismos y a nuestra gente a superar el miedo al fracaso y a comprometerse en un mundo incierto? Tengo algunas sugerencias basadas en mi experiencia en culturas empresariales responsables e irresponsables:

• Comunicar100 . Comunique por qué la solicitud es importante para la organización, para los dos, y cómo su cumplimiento marcará la diferencia. Lo que puede parecer trivial para nosotros puede ser profundo para otra persona. Para comprometernos, necesitamos creer en algo más grande que nosotros o la organización, como la misión y el propósito de la organización. Así es como empezamos a cambiar el comportamiento y a crear nuevos hábitos.
• Asegúrese de estar presente para respaldar la solicitud y eliminar o mitigar los obstáculos. Reúnase periódicamente para identificar los posibles desafíos y oportunidades antes de que se conviertan en un problema importante.
• Vuelva a priorizar las responsabilidades y tareas para que la persona o el equipo puedan completar la solicitud. No se limite a añadir. No todo es urgente y importante. En serio, demuestre su compromiso con la solicitud que ha hecho. Si no vale la pena volver a priorizar, entonces no vale la pena preguntarlo.
• Cree formas de eliminar o minimizar el estigma del fracaso. Céntrese en lo que se ha aprendido y en cómo se aplica, observe cómo reacciona y trata a la persona, cómo lo discute con las personas afectadas por el resultado y cómo deja que repercuta en el éxito futuro de esa persona en la organización. Incluso si no puede cambiar el proceso de gestión del rendimiento de la organización, su comportamiento y su gestión personales tienen un impacto enorme.

También he empezado a experimentar con el uso del virtudes clásicas para ayudar a mejorar la responsabilidad, pero no tengo datos suficientes» como para plantearlo como una sugerencia anterior (aunque no está de más).

La responsabilidad es importante en muchos niveles, profesional y personal. Creemos un entorno en el que sea más fácil que sea la norma que no.