Let's Talk
Desarrollar una plantilla comprometida y motivada que sepa a qué atenerse.
Como gerente, no hace falta que te digan que la moral de los empleados es fundamental. Los empleados motivados son empleados productivos, y los empleados productivos crean empresas rentables. Pero, ¿cómo puedes mantenerte en contacto con tu equipo y asegurarte de que su estado de ánimo es alto? En pocas palabras: comentarios de calidad.
Dar un buen feedback no es tarea fácil. Con demasiada frecuencia, los gerentes tienen que descubrirlo por ensayo y error. ¿Cuántos elogios son demasiados? ¿Cómo sabes si realmente estás llegando a la gente?
Ahí es donde entra en juego este resumen. Ofrecen consejos claros y prácticos sobre cómo elogiar, orientar y evaluar de forma que se genere un mejor trabajo y empleados más comprometidos. El feedback no tiene por qué ser una tarea pesada: utilizado correctamente, es una de las mejores herramientas que los gerentes tienen a su disposición.
En este resumen, aprenderás
- la diferencia entre las fortalezas "yo" y las fortalezas "nosotros"
- .
- por qué es difícil elogiar demasiado; y
- cómo tener esa conversación incómoda que tanto temes.
- cómo tener esa conversación incómoda que tanto temes.
- cómo tener esa conversación incómoda que tanto temes.
- El primer paso para entender cómo dar un feedback eficaz es saber exactamente qué tipo de conversación necesitas tener. Después de todo, no puedes saber si una conversación ha ido bien si no sabes qué intentabas conseguir, ¿verdad?
- Como a la mayoría de la gente no se le enseñan técnicas eficaces de feedback, pueden pensar que sólo hay dos tipos de feedback: positivo o negativo. Pero éste no es un marco útil: en realidad, las distintas situaciones exigen distintos tipos de feedback positivo o negativo. En lugar de eso, debes pensar en todos los comentarios como apreciación, coaching o evaluación.
- El mensaje clave de este resumen es: Para dar un feedback eficaz, piensa si tu empleado necesita aprecio, coaching o evaluación.
- El aprecio es el tipo de feedback más directo: es un reconocimiento positivo. ¿Ha hecho un empleado una gran presentación esta mañana? ¡Díselo! Eso es agradecimiento.
- Para que el agradecimiento sea más eficaz, debe darse inmediatamente después del acontecimiento, cuando aún esté fresco en la memoria tuya y de tu empleado. Esto ayudará a reforzar el comportamiento, y el elogio será más significativo en ese momento. El reconocimiento también es especialmente importante para establecer relaciones. En un nivel más profundo, en realidad se trata de decir a los demás que se les valora. Por esta razón, el aprecio es especialmente importante para los nuevos empleados, o para los empleados que realizan una tarea por primera vez. Es una forma estupenda de hacer que se sientan como en casa.
- Pasemos ahora al coaching, el segundo de nuestros tres tipos de feedback. El coaching es un consejo diseñado para ayudar a la otra persona a aprender y crecer. Tal vez un empleado hizo una presentación que estuvo bastante bien en general, pero cuando llegó el momento de responder a las preguntas de seguimiento le costó explicar las cosas con claridad. Un buen coaching explicaría en qué falló el empleado y le aconsejaría cómo evitarlo la próxima vez. El coaching no tiene por qué ser exhaustivo: a veces, un simple consejo puede hacer maravillas.
- ¿Y qué hay del último tipo de feedback, la evaluación? La evaluación permite a la otra persona saber a qué atenerse. Cuando le dices a un empleado que sus cifras de ventas son las terceras de su equipo, eso es evaluación. Aquí es donde puedes hacer saber a tu empleado si está cumpliendo las expectativas o si es probable que reciba ese ascenso que ha estado esperando.
- Una nota importante: asegúrate de distinguir claramente el coaching de la evaluación. Cuando un empleado quiere coaching pero recibe una evaluación, o cuando piensa que una evaluación es sólo un consejo amistoso, el resultado es la confusión por ambas partes. Y esto puede provocar daños considerables.
- Una vez que sepas lo que quieres conseguir con tu feedback, debes asegurarte de que lo enfocas con la mentalidad adecuada. Con demasiada frecuencia, los intentos de dar retroalimentación se quedan cortos porque tu mentalidad actúa como una barrera para ganarte la confianza de la persona con la que hablas.
- Y la confianza es fundamental.
- Y la confianza es fundamental: ¿aceptarías el consejo de alguien si no creyeras que tiene tus mejores intenciones? Por supuesto que no. Así que cuando llegue el momento de iniciar una conversación con un empleado, asegúrate de tener una mentalidad que te permita establecer una conexión. Para conseguirlo, tendrás que evitar tres trampas comunes de la mentalidad.
- El mensaje clave de este resumen es: Al dar feedback, adopta una mentalidad flexible, compasiva e indulgente.
- La primera de nuestras tres trampas mentales es entregar un guión. Es tentador pensar que el feedback perfecto sólo necesita el guión perfecto. Pero cuando sigues un guión, estás más centrado en pronunciar tus líneas que en escuchar y prestar atención a la persona que tienes delante. Esto no quiere decir que no debas prepararte, pero tu mentalidad no puede ser que vayas a pronunciar un discurso memorizado.
- La segunda trampa mental habitual es cuando te pones del lado del problema, no del empleado. En toda sesión de feedback hay tres personas en la sala: tú, el empleado y el problema al que os enfrentáis. Ni que decir tiene que los problemas no son divertidos, y para cuando te reúnes con el empleado probablemente hayas pasado horas pensando en el problema en cuestión. Pero la cuestión es la siguiente: al dar feedback, tienes que ponerte del lado del empleado y buscar juntos la forma de abordar el problema.
- ¿Has oído alguna vez a alguien decir: "No han entendido mi versión de los hechos"? Ese es un ejemplo de ponerse del lado del problema. No llegarás a ninguna parte si el empleado siente que está solo, así que hazle saber que estás en su equipo.
- La última de nuestras tres trampas mentales es olvidar que las personas pueden cambiar. Esta es especialmente peligrosa, y garantizará que tu feedback esté condenado al fracaso. Al fin y al cabo, ¿qué sentido tiene aconsejar a alguien que es incapaz de mejorar?
- La verdad es que todo el mundo puede cambiar.
- La verdad es que todo el mundo tiene rasgos que causan frustración: quizá alguien sea un poco cabezota, o alguien no sea detallista. Son comportamientos, no partes inalterables de la identidad de alguien. Así que evita hacer afirmaciones tajantes de eres y, en su lugar, describe los comportamientos que has observado y explica el efecto que pueden tener. De este modo, evitarás atacar personalmente a tu empleado y crearás espacio para el crecimiento.
- El camino hacia un feedback ineficaz está empedrado de buenas intenciones. La mayoría de la gente quiere lo mejor para sus empleados, pero algo falla cuando llega el momento de dar realmente el feedback y acaba con un jefe frustrado, un empleado que se siente atacado y un problema que no se ha resuelto.
- Entonces, ¿cómo convertir esas buenas intenciones en un resultado positivo? En pocas palabras, tienes que darlas a conocer. Por muchas ganas que tengas de hacer el bien, no conseguirás nada si no expresas abiertamente que quieres que tu empleado tenga éxito. No des por sentado que es obvio, y no te preocupes si te parece exagerado: empieza por hacerle saber: Estoy de tu lado.
- Preocúpate.
- El mensaje clave aquí es: Da a conocer tus buenas intenciones explicando en detalle lo que quieres para tu empleada y reconociendo sus preocupaciones.
- ¿Conoces la frase no dispares al mensajero? Se refiere a la tendencia a no gustar a las personas que dan malas noticias, aunque éstas no sean culpa suya. Hay investigaciones que apoyan este fenómeno. En un estudio, los participantes entraron en un sorteo al azar para ganar un bono de 10 céntimos. Aunque los participantes podían ver que el sorteo era aleatorio, una encuesta posterior reveló que les desagradaba profundamente el investigador que sacaba un número y anunciaba que no ganarían una bonificación.
- Pero la mala noticia no es culpa del investigador.
- Pero aún hay más. Cuando el investigador que sacaba un número al azar decía a los participantes que intentaba sacar un número ganador para ellos, los participantes tenían sentimientos mucho más positivos hacia ellos. El mero hecho de anunciar sus buenas intenciones marcó una gran diferencia.
- La misma lógica se aplica a la retroalimentación. Cuando llega el momento de dar una mala noticia a alguien, es natural que tu empleado tenga sentimientos negativos hacia ti. Pero si simplemente le anuncias que tienes buenas intenciones, eso marcará una gran diferencia.
- Y puedes seguir avanzando.
- Y puedes seguir avanzando. Para establecer aún más que estás del lado de tu empleada, hazle saber que eres consciente de sus preocupaciones. Esto le ayuda a ver que piensas en ella como persona y sirve como prueba de que quieres lo mejor para ella. Digamos que esta empleada es la más joven de un equipo y le preocupa que no la tomen en serio. Cuando llegue el momento de darle tu opinión, puedes planteársela así: "Mejoremos tus presentaciones para que otras personas del equipo las aprecien". Esto le ayudará a sentirse valorada y a vincular el feedback a sus necesidades personales.
- Éste es el pequeño y sucio secreto de dar un feedback eficaz: qué decir y cómo decirlo es la parte fácil. La parte realmente difícil de dar feedback es escuchar.
- No importa cuál sea el trabajo, las personas que mejor lo hacen son las que mejor escuchan. Esto no sólo se aplica a los trabajos en los que la importancia de escuchar es obvia, como los médicos y los comerciales. Los gerentes de las cadenas de comida rápida que escuchan bien también declaran que hay menos accidentes en sus franquicias.
- Pero, aun así, desarrollar la capacidad de escuchar es importante.
- Pero aun así, a menudo se pasa por alto el desarrollo de la habilidad de escuchar. No faltan consejos sobre cómo ser un orador más convincente y eficaz, ya sea en público o en privado. Pero, ¿cuándo fue la última vez que oíste hablar de escuchar? Hay que prestarle la misma atención que a hablar. Y en el caso de los comentarios, no te escucharán si no escuchas primero.
- El mensaje clave aquí es: Escucha de forma relacional, no crítica, y valida los sentimientos de tu empleado.
- El primer paso para mejorar tu forma de escuchar es, en primer lugar, comprender que existen distintos tipos de escucha. Si eres gerente, es probable que sepas escuchar críticamente, es decir, que tengas un buen detector de mentiras. Pero hay un problema: ese tipo de escucha no es útil en la mayoría de las conversaciones de feedback. Lo que necesitas aquí es escucha relacional: escuchar para ver el punto de vista de la otra persona. Piensa en la empatía, no en el juicio.
- La escucha relacional hará que la otra persona se sienta segura y reducirá el estrés, lo que le permitirá ser más receptiva a tus comentarios. Hace que tus empleados sientan que te preocupas por ellos como personas, y que no sólo acudes a ellos para darles malas noticias y arruinarles el día.
- Escucha a tus empleados con empatía.
- Ahora bien, algunas personas son naturalmente mejores en esto que otras. Pero esto es lo que hay: no tienes que ser Oprah para escuchar relacionalmente. Sólo tienes que demostrar que intentas comprender. Lo que realmente importa es el esfuerzo. Y un buen lugar para dirigir este esfuerzo es validar los sentimientos de la otra parte.
- Validar los sentimientos de la otra parte es un buen lugar para dirigir este esfuerzo.
- Validar los sentimientos no significa estar de acuerdo con la otra persona, sólo significa decir que entiendes de dónde viene. Si alguien te dice que siente que trabaja más que nadie en la oficina, no le digas que tú trabajas más horas que él. Dile: "Entiendo por qué estás frustrado" o "Entiendo por qué es abrumador". Tal vez no entienda que otras personas trabajen más; no pasa nada. Reconoce primero sus sentimientos, y entonces tendrás la confianza necesaria para pasar al resto de tus comentarios.
- Dar un reconocimiento positivo es una de las mejores partes de ser gerente: hace que tanto el que lo da como el que lo recibe se sientan bien, motiva a seguir haciendo un buen trabajo, y es simplemente divertido.
- Después de todo, ¿a quién no le gusta que le elogien?
- No debería sorprender, por tanto, que el primer consejo para elogiar eficazmente sea hacerlo más a menudo. En general, la gente no siente que se le elogie lo suficiente. De hecho, una encuesta de Globoforce de 2011 reveló que sólo uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses cree que recibe suficientes elogios en el trabajo.
- Ahora bien, como gerente, puede que te preocupe que los empleados te ignoren, o que ser efusivo con tus elogios socave tu autoridad. Pero ¡no tengas miedo! Aumentar los elogios no significa ser poco sincero o alabar todas las decisiones de tu empleado.
- La clave del éxito.
- El mensaje clave de este resumen es: Sé generoso con tus elogios, especialmente para las fortalezas que elevan a un equipo.
- Mejores elogios hacen mejores equipos. La investigación ha demostrado sistemáticamente que los empleados elogiados son empleados comprometidos y motivados. De hecho, los datos demuestran que los elogios están estrechamente relacionados con un alto rendimiento en el futuro, es decir, que los elogios de hoy ayudan a generar más trabajo digno de elogio mañana.
- Entonces, ¿cómo puedes aprovechar este círculo virtuoso? Lo primero que debes hacer es elogiar más de lo que crees que deberías. Más del 80 por ciento de los gerentes afirman que expresan su agradecimiento con frecuencia, pero menos del 20 por ciento de los empleados dicen oírlo con frecuencia. Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Michigan descubrió que los equipos con mejores resultados recibían 5,6 elogios por cada crítica. Así que no tengas miedo de ir más allá a la hora de ofrecer elogios.
- Por supuesto, esto no significa que debas elogiar todo lo que veas. Tienes que elogiar las cosas correctas. Y un marco útil para ello es nosotros frente a yo. Las fuerzas mías son las cosas que a alguien le gusta hacer o en las que le gusta pensar. En cambio, las fortalezas "nosotros" elevan a los equipos y las organizaciones. Por ejemplo, si a alguien le encanta diseñar magníficos powerpoints, ésa es una fortaleza yo. Si se le da bien dirigir reuniones y llevar a la gente a un consenso, es una fortaleza "nosotros".
- Las fortalezas yo no suelen necesitar reconocimiento. Por definición, ya son gratificantes, así que puedes ayudar a alguien intentando alinear su trabajo con sus fortalezas yo. Las fortalezas "nosotros", por el contrario, necesitan ser celebradas una y otra vez. Esto se aplica doblemente a los empleados nuevos o sin experiencia: elógialos por su comportamiento y hazles saber cómo ha ayudado al equipo en general. Insistiendo en ese feedback positivo es como instalas actitudes positivas y sientas las bases del éxito.
- Si alguna vez has recibido un correo electrónico de "tenemos que hablar" de un supervisor, sabrás que el feedback negativo es intensamente estresante y amenazador. Las investigaciones han demostrado que este estrés deteriora la función cognitiva. El subidón de hormonas del estrés inhibe la capacidad del cerebro para recordar y pensar en múltiples conceptos.
- Desgraciadamente, ser gerente significa que a veces tendrás que mantener conversaciones difíciles. Es entonces cuando debes prestar especial atención a la forma en que abordas a tu empleado. Cuando abordas el bajo rendimiento, los principios de escuchar y establecer una conexión personal son más importantes que nunca.
- El mensaje clave de este resumen es: Da el feedback negativo con una mentalidad de crecimiento y en un entorno privado.
- No debería ser difícil comprender cómo el estrés puede afectar negativamente a una sesión de feedback. Si estás intentando averiguar qué ha ido mal en un proyecto y la otra persona está estresada y nerviosa, es posible que físicamente no pueda pensar con claridad sobre lo ocurrido.
- Aquí tienes cómo evitarlo. Lo primero que debes hacer es encontrar una oportunidad para dar el feedback negativo en un entorno individual. Está bien que te dirijas a todo un equipo si el problema afecta a todo el equipo, pero debes evitar señalar a una persona en una reunión más amplia.
- Esta es la forma de evitarlo.
- Una vez que hayas encontrado algo de intimidad, asegúrate de entrenar a tu empleado con una mentalidad de crecimiento. Una mentalidad de crecimiento enseña que los comportamientos pueden aprenderse y mejorarse: no son identidades inmutables. De este modo, reconoces el hecho de que tu empleado tiene el potencial de cambiar y crecer.
- Pongamos que tu empleado no ha conseguido el trato que esperabas. Lo que no quieres hacer es decirle que se le da mal negociar. Eso no ofrece ninguna oportunidad de crecimiento. En lugar de eso, dile que la negociación es una habilidad y que has observado algunos aspectos en los que puede mejorar. Haz referencia a las cosas concretas que no fueron bien y hazle saber que confías en que pueda desarrollar esas habilidades.
- Dicho esto, habrá casos en los que tendrás que abordar una cuestión profundamente personal, por ejemplo, un problema de higiene o de comportamiento. No hay vuelta de hoja: esto es incómodo. Así que lo primero que hay que hacer es reconocerlo. Luego, recuerda a tu empleado tus buenas intenciones. Exponle tu observación y explícale cómo puede afectar al ambiente de trabajo. Termina pidiéndole su opinión. Esto le dará la oportunidad de explicarse y sentar las bases para una solución.
- La variedad puede ser la sal de la vida, pero cuando se trata de dar feedback, debes evitar las sorpresas a toda costa. No hay forma más rápida de alienar y estresar a tus empleados que golpearles con una evaluación que no se ajusta a lo que pensaban que estaban haciendo.
- Prevenir esto puede ser muy difícil.
- Evitar esto es muy sencillo: consulta a tu equipo con regularidad. No te preocupes si crees que estás siendo redundante u obvio: es mucho más importante que todo el mundo sepa a qué atenerse en todo momento. Esto no sólo hará más felices a tus empleados, sino que también facilitará tu trabajo, ya que te permitirá cortar de raíz los problemas antes de que se conviertan en problemas graves.
- La clave del éxito.
- El mensaje clave de este resumen es: Para evitar sorpresas, consulta a tus empleados con regularidad.
- Puede ser fácil retrasarse en las evaluaciones, pero es de vital importancia estar al tanto de ellas. No querrás encontrarte en una situación en la que estés haciendo referencia a acontecimientos de hace un año. La evaluación debe ser menos frecuente que el entrenamiento, pero aún así debes comprobarlo al menos cada seis meses más o menos. En el caso de los empleados que estén considerando asumir nuevas responsabilidades, deberías mantener una conversación de evaluación cada tres meses. Esto es doble si se están quedando cortos en algún aspecto: ¡házselo saber de inmediato!
- Los empleados nuevos o en planes de mejora del rendimiento deben ser evaluados con mayor frecuencia. Los nuevos empleados necesitan tiempo para aclimatarse, pero deben saber a qué atenerse al cabo de un mes más o menos. Si alguien está rindiendo por debajo de sus posibilidades de forma sistemática, deberías comprobarlo todas las semanas para orientarle y volver a encarrilarle.
- Cuando realices estas comprobaciones, asegúrate de que tanto tú como tu empleado estáis de acuerdo. Puede parecer redundante, pero tómate un minuto para que la otra persona te dé sus tres conclusiones principales de la conversación para asegurarte de que hay un entendimiento mutuo. Una forma rápida y no condescendiente de repasar es decir algo así como: "Ya hemos hablado mucho; repasemos tus tres principales prioridades de cara al futuro". Esto también te da una última oportunidad para establecer un objetivo concreto y medible de mejora, si es necesario.
- El mensaje clave de estos resúmenes:
- El feedback es una herramienta importante para la motivación y la evaluación, por lo que es importante que lo hagas bien. Al dar feedback, deja claro que estás del lado de la otra persona. Debes saber qué quieres obtener de la conversación, y escuchar relacionalmente para conocer la versión de la otra persona.
- Consejos Accionables:
- Pregunta a tu interlocutor.
- Pregunta más, cuenta menos.
- Una de las formas más fáciles de ganarte la confianza de tus empleados es hacer preguntas de seguimiento. Las preguntas de seguimiento demuestran que estás comprometido y que piensas detenidamente en lo que han dicho. Pero aléjate de las preguntas que empiezan por Por qué. Suelen poner a la gente a la defensiva. En su lugar, haz preguntas que empiecen por Qué. Un buen ejemplo es "¿Cuál es el verdadero reto para ti?". Esta pregunta funciona bien porque te ayuda a llegar a la raíz de un problema y a proporcionar un coaching de calidad.
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