Deje que los supervisores de primer nivel hagan su trabajo

Actuar bien como supervisor de primer nivel es como pasear por la cuerda floja del circo. En ambas posiciones, la capacidad de mantener el equilibrio cuando las fuerzas cambiantes tiran en direcciones opuestas es una medida del éxito. Los supervisores de primer nivel deben poder armonizar las demandas de la dirección, las demandas de la fuerza laboral colectiva (a menudo representada por los sindicatos) y las demandas de los trabajadores con los requisitos para realizar las tareas en cuestión. La mayoría de las veces, estas necesidades son contradictorias e incluso, a veces, se excluyen mutuamente. Los supervisores de primer nivel suelen tener emociones encontradas acerca de su situación y, a menudo, pierden el sentido de identidad cuando tratan de realizar este precario acto de equilibrio. Hoy en día estos supervisores forman parte de la dirección, pero lo más probable es que alguna vez estuvieron entre los empleados a los que ahora intentan supervisar. Aunque los supervisores de primer nivel tienen la responsabilidad de implementar los objetivos de la alta dirección, su autoridad organizativa para llevar a cabo las acciones necesarias no suele estar clara y, a menudo, es insuficiente. Al permitir que estos directivos de nivel inferior utilicen las palancas de influencia inherentes a su puesto, los directivos de nivel superior mejorarán el rendimiento de toda la organización.

«Es probable que nuestros supervisores puedan influir más en nuestra productividad, el absentismo de los trabajadores, la calidad de los productos, la moral de nuestra fuerza laboral, las relaciones laborales y la reducción de costes que cualquier otro grupo de la empresa», nos dijo recientemente el vicepresidente de personal de una empresa de fabricación. Estábamos allí para investigar la función de los supervisores de primer nivel.

«Si no hacemos algo pronto, perderemos a nuestros mejores capataces. No es de extrañar que se desanimen, dadas las presiones con las que tienen que vivir», dijo el director de planta de la misma empresa.

Ser supervisor de primer nivel es uno de los trabajos más difíciles, exigentes y desafiantes de cualquier organización. Enterrada en una red organizativa, esta persona debe ser hábil en la administración de una unidad y en percibir cuáles, de todas las tareas diarias que se delegan, son las más importantes de cumplir. Mediante esa competencia administrativa, debe ser capaz de vincular los logros de la unidad con el funcionamiento de otras subunidades organizativas.

Incluso en el primer nivel, el supervisor debe ser capaz de pensar y actuar en términos del sistema operativo total.1 Esto incluye definir y asignar prioridades, planificar y organizar, programar y coordinar las tareas operativas de un departamento para lograr los objetivos del departamento y de la empresa en su conjunto.

Además, el supervisor de primer nivel debe sobresalir en sus habilidades interpersonales. Cada vez más, la tendencia es que los empleados sean un grupo heterogéneo de personas, muchas de las cuales no se dedican especialmente a sus trabajos, departamentos o empresas. Manejar la variedad de actitudes y valores en esta base de trabajadores de varias generaciones se ha vuelto extremadamente difícil. Además, la fuerza laboral envejece a medida que los bebés posteriores a la Segunda Guerra Mundial llegan a la mediana edad, y los desafíos de la jubilación obligatoria están ampliando la diferencia de edad.

Junto con la edad, el aumento del número de mujeres trabajadoras y minorías se ha convertido en un factor de la fuerza laboral. Los supervisores deben aprender a tratar con estos nuevos trabajadores y, sin embargo, a protegerse contra las prácticas discriminatorias. Además, el hecho de que el nivel educativo de la fuerza laboral haya seguido aumentando significa que el supervisor no suele mantener una ventaja educativa sobre el trabajador. (En 1977, más de 90% de la población estadounidense de entre 20 y 29 años se graduó de la escuela secundaria y 8 millones de estadounidenses estaban matriculados en colegios y universidades.)

Desafío del primer nivel

Además de la creciente presión por la eficiencia administrativa y administrativa en el primer nivel, dos áreas de la competencia supervisora que son continuamente problemáticas son las relaciones humanas y los conocimientos técnicos. Los trabajadores ya no son conformistas y, sin lugar a dudas, aceptan las normas y procedimientos que establece la dirección. Ya no asumen la autoridad a su valor nominal.

Relaciones humanas

Muchos trabajadores ven sus trabajos como un mal necesario para proporcionarles los recursos necesarios para una vida plena en su tiempo libre, que se esfuerzan cada vez más por aumentar. Es el supervisor de primer nivel el que debe hacer frente a esos trabajadores cara a cara y día a día. Ser capaz de comunicarse de forma eficaz es vital. En un estudio reciente realizado con 25 directivos intermedios, el director de materiales de una empresa eléctrica expresó un tema común al grupo: «Poder trabajar con personas es la característica más importante que puede tener un supervisor de primer nivel. Puedo comprar experiencia tecnológica, pero es difícil encontrar a alguien con buenas habilidades básicas de comunicación».2

Competencia técnica

Los supervisores de primer nivel, por supuesto, deben tener competencias técnicas en las áreas que supervisan. Los supervisores deben ser capaces de realizar las tareas específicas que piden a sus trabajadores y deben, hasta cierto punto, entender el equipo y la tecnología de procesos que gestionan.

Sin embargo, los cambios tecnológicos se siguen produciendo rápidamente y los supervisores ya no pueden esperar entender por completo todos los complejos equipos y procesos de los que están a cargo. Abundan los nuevos productos y los nuevos procesos: ordenadores, molduras de plástico, equipos de prueba electrónicos, destilación sensible a la temperatura y la presión, mecanizado de componentes, fundiciones de aleaciones metálicas complejas, dispositivos acústicos y caucho sintético, por nombrar solo algunos.

Tener buenos conocimientos técnicos da a los supervisores la comprensión suficiente para tratar con los numerosos especialistas que se contratan para cumplir los objetivos de las unidades y la capacidad de capacitar a los subordinados en sus tareas.

Mezcla de habilidades

A pesar de las dificultades y los desafíos del trabajo de supervisor de primer nivel, muchos directivos de nivel superior no aprecian sus méritos ni sus requisitos. Aunque la mayoría de ellos están de acuerdo en que el aspecto de relaciones humanas del trabajo es importante, suelen ascender a un supervisor para habilidades como el mantenimiento de registros. Aunque la combinación de habilidades necesarias para cada puesto varía de una situación a otra, los directivos suelen no percibir la particularidad de la tarea requerida, el tipo de personas a las que se supervisa o la etapa por la que se encuentra la organización.

Un supervisor general de una planta de fabricación de automóviles dijo: «Por alguna razón, nuestros supervisores simplemente no pueden cambiar de departamento; puede que sean muy buenos en la manipulación de materiales, pero se lo pasa muy bien en la soldadura. ¡Es casi como si fuera un trabajo diferente!» Supervisar a soldadores altamente cualificados requiere una combinación de habilidades diferente a la de supervisar a trabajadores semicalificados.

Para superar los crecientes problemas y las dificultades técnicas de la puesta en marcha de la producción o de realizar un cambio importante de producto, el supervisor debe hacer hincapié en las habilidades técnicas más que en las relaciones interpersonales, a las que hay que restar importancia por terminar las tareas técnicas. Sin embargo, durante los períodos estables, las habilidades administrativas e interpersonales aumentan de importancia en el orden de prioridades del supervisor de primer nivel.

Declive del puesto

Aunque una persona que se desempeña como supervisor de primer nivel desempeña una función importante, el puesto se ha denominado a menudo «el hombre del medio», «el hombre olvidado», «el amo y la víctima del doble discurso» y «el hombre marginal». Estas descripciones no solo indican el dominio masculino del puesto, sino también su degeneración hasta convertirse en uno de «estar al límite», «ser victimizado» y «perder importancia».3

Confusión de funciones

Las causas del declive del puesto de primer nivel son múltiples. A lo largo de los años, se ha creado confusión sobre qué esperar de los supervisores y qué función darles. El puesto tiene dos raíces muy distintas.

Una raíz es el maestro artesano del pasado. Era un verdadero emprendedor: hacía ofertas de trabajo, contrataba empleados para que realizaran las tareas necesarias y gestionaba su progreso. Al igual que el subcontratista actual, el maestro artesano asumió la diferencia entre los ingresos por los trabajos realizados y los costes asociados a esos trabajos como sus propios beneficios o pérdidas. La habilidad y el conocimiento del trabajo del maestro artesano eran los ingredientes clave de los que dependían estos beneficios o pérdidas.

La otra raíz es el «protagonista», el capataz de una banda de trabajadores que realizan trabajos manuales. Como el perro guía o el caballo guía de un equipo de trabajo, el protagonista sirvió de ejemplo para otros miembros del equipo de trabajo. A menudo marcaba el ritmo emitiendo una cadencia para sincronizar los movimientos físicos de la tripulación. El protagonista formaba parte de la obra real y, sin embargo, era responsable del comportamiento de todo el grupo.

La fusión de estas dos funciones ha dado como resultado el confuso híbrido actual. Peter Drucker señala: «Del maestro artesano, el supervisor actual ha heredado en gran medida lo que se espera de él. Sin embargo, del protagonista, ha heredado en gran medida su puesto actual».4

La palabra supervisor tiene connotaciones contradictorias. Un supervisor no solo comanda, dirige, controla e inspecciona, sino que también asume la responsabilidad, dirige, pastorea, administra, guía, consulta y cuida. La forma en que la connotación varía de una situación a otra y de una persona a otra es en sí misma una de las razones de la ambigüedad (y el declive) de la función del supervisor de primer nivel.

Especialización de habilidades

Otra causa del declive es el aumento de los departamentos de servicio de personal en campos como el control de calidad, la planificación y el control de la producción, la ingeniería industrial, el personal, el mantenimiento y la contabilidad de costes. La mayoría de estos departamentos de servicio al personal se crearon para hacer frente a las nuevas exigencias de la gestión científica en las décadas de 1920 y 1930. El crecimiento más reciente de la especialización y la profesionalización en las empresas se ha considerado una tendencia importante del siglo XX.5

Cada grupo de personal quiere opinar en el trabajo, establecer una base de poder y proteger su área de especialización. Su éxito en la satisfacción de estas necesidades ha erosionado la autoridad de los supervisores de primer nivel. Como señala Thomas Patten: «De hecho, el capataz se encontró rodeado de especialistas que se hacían cargo de partes de lo que antes era su trabajo. Le quedaba poco que hacer excepto administrar los planes y programas ideados por los departamentos de servicio».6

El auge de los sindicatos

Otra influencia ha sido el auge de los sindicatos, que han despojado a los supervisores de las plantas sindicalizadas de gran parte de la autoridad que les queda. En lugar de tratar siempre directamente con los trabajadores, los supervisores dependen cada vez más del sindicato y, con frecuencia, son el objetivo del sindicato. Cada vez es más difícil contratar o despedir sin la participación de los sindicatos. La contratación a menudo tiene que salir de la lista sindical, el despido tiene que seguir una interpretación estricta del contrato y, a menudo, requiere una serie de advertencias. Los despidos normalmente se producen por antigüedad, no según la productividad. La acción disciplinaria se privó formalmente de la prerrogativa de la sentencia del supervisor de primer nivel y se estableció en blanco y negro.

Y, incluso si se sigue estrictamente la letra del contrato, el delegado sindical suele presentar quejas. La empresa, en algunos casos, no ha apoyado al supervisor en una demanda legítima contra el sindicato. Cuando esas acciones han erosionado la base de poder de los supervisores de primer nivel, los trabajadores y los funcionarios sindicales las han pasado por alto y, en cambio, los trabajadores han llevado sus problemas a la administración del sindicato. La primera etapa de cualquier procedimiento de queja (hablar con el supervisor a cargo) ha pasado a ser palabrería. «No hable con él, no sabe nada» se ha convertido en una profecía autocumplida en el taller.

El sindicato ha sido cómplice al usurpar la prerrogativa del supervisor de primer nivel de fijar las normas de trabajo. Establecer estándares laborales: el único dominio del que los supervisores se enorgullecían y que se había tenido en cuenta sus territorio: se ha convertido en el dominio de los departamentos de ingeniería industrial y relaciones laborales que trabajan con el sindicato.

El sindicato también ha servido para reducir el prestigio del supervisor de primer nivel al conseguir grandes aumentos salariales, mejores condiciones de trabajo y seguridad laboral para sus miembros. Los supervisores de primer nivel han visto cómo los salarios de los trabajadores aumentan más rápidamente que los suyos; no han tenido la misma seguridad laboral por la que han luchado los trabajadores; pueden ser despedidos o degradados en cualquier momento; y la Ley Taft-Hartley les impide en la práctica organizarse.

Fuego cruzado de demandas

El supervisor de primer nivel es una «persona atrapada entre», principalmente entre los mandos intermedios y la fuerza laboral. Ambos grupos tienen valores y prioridades muy diferentes. Los mandos intermedios suelen estar interesados en los costes, la eficiencia y el rendimiento; los trabajadores suelen estar más interesados en los salarios, la seguridad y la comodidad. Los directivos suelen creer que el trabajo duro lleva al progreso; los trabajadores suelen ver poco sentido en esforzarse. Para la dirección, el contrato laboral y las normas laborales parecen restrictivos; para los trabajadores, parecen proteger de las exigencias irrazonables de la dirección. Los directivos están preocupados por el estado de sus puestos; los trabajadores quieren que se reconozca el trabajo bien hecho. Los directivos suelen identificarse mucho con la empresa; los trabajadores suelen tener poca lealtad a la empresa.

El supervisor de primer nivel se ve atrapado directamente en un fuego cruzado de valores y prioridades:

• El supervisor a menudo no conoce los objetivos y las políticas de la alta dirección, pero influye en gran medida en lo que la dirección puede lograr.

• El supervisor no forma parte de la fuerza laboral, pero depende en gran medida de su aceptación.

• El supervisor está en la primera línea de dirección, pero tiene poca autoridad.

• El supervisor es miembro de la dirección, pero está muy alejado del lugar de la toma de decisiones.

• El supervisor está limitado por los precedentes y la cultura empresarial, pero actúa como agente del cambio, sin cuya acción poco ocurre en la empresa.

• El supervisor establece normas y precedentes, pero tiene poca información o conocimientos en los que basar las decisiones.

• Se supone que el supervisor dedica mucho tiempo a las relaciones interpersonales, pero descubre que gran parte de ese tiempo es necesario para llevar registros.

• Se supone que el supervisor debe ocupar un puesto de liderazgo, pero cree que los rasgos de liderazgo están suprimidos debido a la baja imagen de sí mismo asociada al puesto.

• Se le pide al supervisor que se identifique con los valores y aspiraciones de la dirección, pero se encuentra en un callejón sin salida en cuanto al progreso y el desarrollo profesional.

• El supervisor suele ser joven y trata con un nuevo tipo de persona trabajadora joven, diversa y nueva, pero es evaluado, formado y recompensado por supervisores mayores, más conservadores y más autoritarios.

Esta combinación de confusión de funciones, aumento de los servicios de personal, superposición de poderes con los sindicatos y demandas contradictorias ha reducido el puesto de supervisor de primer nivel a una sombra de su forma anterior.

El éxito en el primer nivel…

Como podemos ver en las conclusiones, a menudo ambiguas y contradictorias, el éxito es difícil de identificar. A veces significa productividad, a veces satisfacción y, a veces, calidad de vida laboral. Lo que tiene éxito para los empleados no siempre es lo mismo que lo que tiene éxito para la dirección, y no es necesariamente lo mismo que lo que tiene éxito para el supervisor de primer nivel.

… Según observadores externos

Nuestro conocimiento de lo que hace que un supervisor tenga éxito aún es bastante incompleto. Sin embargo, se han realizado varios estudios desde el final de la Segunda Guerra Mundial.

Un esfuerzo pionero fue un estudio de tres años (1947—1949) realizado por Aaron Q. Sartain y Alton W. Baker en las oficinas de Prudential Insurance Company en Newark, Nueva Jersey.7 Se seleccionaron cuidadosamente dos muestras de pares de grupos de trabajo coincidentes, 12 en cada muestra. Las muestras fueron estadísticamente similares en cuanto al número de hombres y mujeres, el estado civil, la edad media, el nivel educativo, los años de experiencia, la categoría salarial, la distancia media del trabajo al hogar y la puntuación media en una batería de pruebas psicológicas para cada par de grupos de trabajo.

Sin embargo, las diferencias de productividad entre las dos muestras de grupos de trabajo fueron estadísticamente significativas. Antes del estudio, se pensaba que las características de los líderes de grupo (supervisores), como la edad, la educación, la experiencia y el salario, explicaban las diferencias en la productividad del grupo, pero el estudio no mostró que ninguno de estos factores marcara la diferencia.

Lo que sí demostró es que los grupos de alta productividad estaban más orgullosos de su trabajo que los grupos de baja productividad. Los supervisores de los grupos de alta productividad solían supervisar de una manera más general que los supervisores de los grupos de baja productividad. Estos últimos supervisores vigilaban de cerca a sus trabajadores y les daban más instrucciones. La sobreinstrucción era una forma fácil de sobresupervisar.

Los supervisores de los grupos de baja productividad hicieron un mayor número de solicitudes de ascensos y aumentos salariales, pero se aprobó un porcentaje menor de sus solicitudes. Los supervisores de los grupos de alta productividad eran más críticos que sus homólogos.

Por último, y quizás lo más importante, los supervisores de alta productividad hablaron de su personal; los supervisores de baja productividad hablaron de sus trabajos. Los investigadores clasificaron el primer grupo como «orientado a los empleados» y el segundo como «centrado en el trabajo».

Sartain y Baker concluyeron su análisis de este estudio observando que no hay normas estrictas de supervisión.

El Instituto de Investigación Social, bajo la dirección de Rensis Likert, siguió el estudio de Prudential con varios estudios similares en diversos entornos. Las conclusiones de estos estudios se pueden resumir de la siguiente manera:

• Los supervisores se veían a sí mismos de manera más favorable que sus subordinados.

• A los empleados de los grupos de alta productividad les gustaba menos su trabajo que a sus homólogos de los grupos de baja productividad. (Un trabajador feliz no siempre es el trabajador más productivo.)

• Como regla general, cuanto mejor sean los supervisores, dediquen más tiempo a las reuniones con sus empleados.

• Sus empleados consideraron que los supervisores de los grupos más productivos tenían una mayor influencia en la alta dirección.

• Mantener informados a los subordinados, pensar en ellos como personas, interesarse por ellos, solicitar sus opiniones y desarrollar un ambiente de confianza eran características de los mejores supervisores.

En un estudio posterior, Saul W. Gellerman analizó los puestos de 12 supervisores de primera línea en la planta de envasado de una importante empresa de procesamiento de alimentos.8 Gellerman siguió a cada uno de los supervisores por la planta durante un turno completo, anotó cada movimiento y cuestionó cada línea de acción.

A Gellerman le parecieron particularmente interesantes tres supervisores (A, B y C). Para cada uno de estos supervisores, Gellerman detectó una serie de elementos importantes de fondo (qué se hace) y estilo (cómo se hace). En la exposición se muestra cómo sus superiores describieron sus formas de supervisión.

Exponga el estudio de Gellerman sobre la calidad de la supervisión

Lo que es seguro es que el trabajo de supervisor de primera línea es extremadamente difícil y exigente, y requiere cambiar conjuntos de información, habilidades y habilidades. Un supervisor exitoso parece tener la capacidad de equilibrar las exigencias de la tarea, los empleados, el sindicato y la dirección con sus propias necesidades de estima y respeto. Pero este acto de equilibrio se lleva a cabo en un círculo en el que no se pueden cumplir todas estas exigencias a la vez.

… Según los subordinados

Las actitudes de los empleados suelen revelar la calidad de la supervisión. Para ver cómo son los buenos supervisores de primer nivel, es útil escuchar lo que los subordinados quieren de sus líderes. Y para ver qué tipo de supervisión fomenta el desarrollo de los supervisores de primer nivel, es útil saber lo que piensan de sus directivos.

Una encuesta sobre las condiciones de trabajo de 1969 a 1970 muestra que la satisfacción de los trabajadores está significativamente relacionada con la adecuación de los recursos y la competencia de sus supervisores.9 Los trabajadores dijeron que la «orientación hacia las personas» es importante para ellos, pero no es lo único que contribuye a su satisfacción y productividad. Los supervisores que los trabajadores consideraban eficaces combinaban la «gestión de personas» con la competencia en el trabajo, el mantenimiento de altos estándares de rendimiento y la capacidad de proporcionar a los trabajadores la ayuda, el equipo y la información adecuados relacionados con sus trabajos.

En 1977, una cadena nacional de restaurantes a la que entrevistamos llevó a cabo una encuesta confidencial entre sus empleados como parte de un intento de determinar la causa del estancamiento de las ventas corporativas. Los resultados de la encuesta fueron bastante reveladores:

• Los empleados pensaban que tenían poca seguridad laboral, ya que la mayoría de sus derechos dependían de la estima que los directores en particular los tuvieran. La tasa de rotación era alta porque la empresa tenía la política de trasladar a los gerentes a toda la organización.

• Esta rápida rotación del personal directivo creó otra preocupación: cada nuevo gerente parecía esperar un estándar o un tipo de desempeño diferente por parte de los empleados.

• Había una sensación general de que los gerentes que habían trabajado por hora en el pasado podían tratar mejor a los empleados por hora que los gerentes sin experiencia horaria, que habían seguido directamente el programa de formación corporativa.

• Los directivos corrigieron muy rápido, pero tardaron en recompensar. Los empleados sentían una clara falta de aliento y elogios.

• La mayoría de los empleados pensaban que su desempeño nunca había sido evaluado y que no sabían su posición con respecto a los gerentes.

• Varios empleados pensaban que era común que les dieran «malos turnos» como castigo y que nunca se enteraron de si habían hecho algo mal hasta que se publicó el horario. Solo cuando preguntaron a la dirección descubrieron qué había salido mal.

• Algunos expresaron la sensación de que les gustaría pasar a la dirección, excepto que veían la presión constante sobre los directivos, el conflicto entre el deseo de ser un «buen tipo» y la capacidad de producir los resultados que exigía la alta dirección.

En general, había una fuerte correlación entre la forma en que los empleados clasificaban a sus directores de unidad (supervisores) y el desempeño de sus unidades. Cuanto mejores supervisores produjeran mejores resultados operativos.

… Según los supervisores de primer nivel

James W. Driscoll, Daniel J. Carroll, Jr., y Timothy A. Sprecher, en una investigación reciente, preguntaron a los supervisores de primer nivel sobre el grado de control que tenían sobre los factores que motivaban a sus subordinados. Sus hallazgos reafirman las generalizaciones que presentamos anteriormente:

_«Por desgracia, estos supervisores de primer nivel siguen siendo «el hombre del medio». (El único cambio es una actualización semántica del género.) Dicen que no tienen más control sobre las cosas que consideran importantes que sobre las cosas que consideran sin importancia. Es muy probable que esta falta de control genere niveles muy altos de frustración en los supervisores de primer nivel. Se les hace responsables de producir resultados organizacionales a través de sus subordinados, pero no tienen control sobre los medios para motivar a estos trabajadores»._10

Una investigación que hemos realizado recientemente en varias plantas confirma que esta actitud está muy extendida. Una cita de un capataz general resume una queja común: «Ellos (la alta dirección) nos han quitado por completo la capacidad de hacer las cosas. Seguimos siendo responsables de cosas sobre las que tenemos poco control: el absentismo, la compra de piezas, la calidad, las relaciones laborales, el mantenimiento. Cuando acudimos a ellos con algún problema, en busca de ayuda, lo único que tenemos es: «Arréglelo, haga que desaparezca».

Al ceder el control de estos factores a los supervisores de primer nivel, la dirección media y superior podría ayudar a los supervisores a motivar a sus subordinados. Driscoll, Carroll y Sprecher descubrieron que los directivos de nivel superior percibían con mucha precisión esta discrepancia de control entre lo que es importante y lo que controlan los supervisores de primer nivel: «Básicamente, estos supervisores de primer nivel parecen estar en una situación imposible de ganar. Necesitan ayuda y parece que sus jefes la saben».

Este hallazgo sugiere que un punto de partida importante en el diseño de un programa para que la supervisión sea eficaz no es cambiar el comportamiento de los supervisores de primer nivel, sino convencer a quienes los dirigen de que cedan cierto control.

Varios investigadores han estudiado recientemente lo que los supervisores de primer nivel quieren de sus trabajos. En su muestra de 300 supervisores de primer y segundo nivel de Allied Chemical Company, Michael J. Abhoud y Homer Richardson descubrieron que, de los 10 factores evaluados, los supervisores de primer nivel clasificaban primero el trabajo interesante y, en segundo lugar, el salario.11 Los directivos de segundo nivel clasificaron el salario en primer lugar y el trabajo interesante en segundo lugar. Otros factores clasificados de manera uniforme por ambos niveles de la dirección incluyen, en orden descendente, las posibilidades de ascenso, el aprecio por el trabajo realizado, las buenas condiciones de trabajo, la seguridad laboral, la lealtad de los supervisores, «meterse en las cosas», la disciplina discreta y la ayuda en los problemas personales.

En una encuesta realizada a 65 supervisores de primer nivel, Paul W. Cummings pidió a los encuestados que enumeraran sus motivaciones para aceptar un puesto de primer nivel. Observó que 90% de los encuestados mencionaron más dinero como motivo de aceptación, 38% promoción cotizada, 48% enumeró el desafío de un nuevo puesto, y 40% dijo que les gustan los puestos de liderazgo.12

En un estudio sobre las actitudes de los supervisores y vendedores de plantas, Sartain y Baker descubrieron que 78% de los vendedores valoraron su trabajo favorablemente, mientras que solo 56% de los supervisores lo hicieron. La encuesta también indicó que los supervisores pensaban que tenían menos oportunidades en sus trabajos de crecimiento, desarrollo y ascenso personal que los vendedores.13

Obviamente, la trayectoria de los supervisores de primer nivel tiene mucho que ver con lo que esperan de este puesto, y sus aspiraciones cambian a medida que se prolonga su servicio. Un joven ingeniero de procesos, colocado en un puesto de supervisor de primer nivel para ser preparado para la dirección, quiere cosas diferentes del trabajo a las del operador de tornos de 40 años que finalmente llega a este peldaño inferior de la dirección.

Pasar al peldaño inferior es un momento de remodelación, pero los directivos deben tener cuidado de no fomentarlo en forma de estancamiento. Esperar que los supervisores de primer nivel solo quieren buenos salarios es una simplificación burda y engañosa. Sin embargo, puede que se enteren de que esto es todo lo que pueden esperar de la dirección. La dirección tiene la oportunidad de animar a estas personas a ver el trabajo de primer nivel como una transición y a esperar de él un poco de desarrollo profesional.

Mejorar la situación

Si los supervisores de primer nivel quieren tener éxito, primero deben establecer la autoridad informal y la influencia interpersonal para respaldar la responsabilidad que conlleva su puesto. Entonces, los supervisores de primer nivel deben seguir tratando con sus supervisores inmediatos y su fuerza laboral de una manera que minimice los conflictos entre los dos grupos y les permita conservar la autoridad para desempeñarse de manera eficaz.

Una de las principales razones por las que un puesto de supervisor de primer nivel parece tan difícil de dominar es la disminución de su autoridad tradicional, el aumento de la dependencia de otras personas para hacer el trabajo y la aparente falta de otras palancas operativas. Muchos ven esta erosión de la autoridad formal y el aumento de la dependencia como una condición que hay que corregir aumentando la autoridad del supervisor de primer nivel. Es un remedio poco realista. La disminución de la base de poder de este directivo de nivel inferior se debe a dos fenómenos organizativos generalizados: la división del trabajo en especializaciones y la escasez de recursos de todo tipo. Influir en las personas tiene que adoptar formas distintas del ejercicio de la autoridad formal.

Los supervisores utilizarán nuevas palancas

Las palancas pueden considerarse herramientas para influir en las personas en situaciones específicas; sin embargo, ninguna es aplicable a todas las situaciones. Palancas como la asignación del trabajo, las horas extras, las condiciones de trabajo, la reparación del equipo e incluso la contratación y el despido ahora suelen estar fuera del control de los supervisores. Existen muy pocas partidas discrecionales en el presupuesto operativo. ¿Cuáles son algunas de las palancas disponibles en la actualidad? ¿Cómo pueden los supervisores de primer nivel ejercer su influencia y hacer su trabajo sin utilizar las palancas más tradicionales? Pueden:

• Utilice el refuerzo positivo en forma de planes de incentivos, rediseño del trabajo y conciencia de las necesidades psicológicas, incluida la aceptación y el orgullo del grupo de compañeros.

• Pruebe con el refuerzo negativo, tanto del tipo tradicional (redactar, despedir, suspender) como de medios más indirectos (reasignación de trabajo, rediseño del trabajo, horas extras forzadas).

• Delegue la resolución de un problema difícil en un delegado sindical u otro dirigente sindical.

• Solicite apoyo a los trabajadores sobre la base de que se han arriesgado por ellos o por haberles cedido alguna prerrogativa en el pasado.

• Haga un llamamiento a los trabajadores sobre la base de que entiendan su posición, ya que los supervisores de primer nivel alguna vez estuvieron en su lugar.

• Haga un llamamiento a los trabajadores sobre la base de los objetivos y planes previamente acordados para alcanzarlos.

Como puede verse en esta lista, las palancas disponibles han pasado de la competencia administrativa y técnica a la competencia en las relaciones interpersonales y grupales. Este área orientada a los empleados requiere el desarrollo de bases de autoridad y poder no tradicionales y una comprensión de los sutiles procesos de influencia y persuasión. El supervisor de primer nivel debe tener la capacidad de analizar y resolver las diversas dependencias que tienen la dirección y los trabajadores.

Como dijo un director de producción de un gran subcontratista de defensa que visitamos: «Sé en mis entrañas que la verdadera clave de la productividad que el director general está impulsando y [la clave] para mejorar las relaciones laborales por lo que el sindicato grita son mis supervisores. Cualquier inversión en ellos en formación, comunicación, tiempo, energía, atención o escucha sin rodeos tiene uno de los mejores beneficios de la empresa».

Los gerentes apuntalarán la posición

En lugar de contribuir a la continua erosión del puesto de supervisor de primer nivel, la alta dirección debería reforzar el puesto alentando y capacitando a los supervisores de primer nivel para que utilicen las fuentes de energía disponibles para dinamizar su situación. El resultado final sería un entorno en el que abundaran la satisfacción y la productividad.

La alta dirección debería reconocer las dificultades asociadas con el puesto y ayudar a estos supervisores a desarrollar una base de poder. El poder puede provenir de muchas fuentes: un mandato de la dirección, la confianza personal, la reputación de ser capaz de abordar situaciones difíciles, la lealtad de la fuerza laboral y la dependencia de la fuerza laboral y la dirección de los conocimientos y habilidades del supervisor de primer nivel.

Tanto los directivos intermedios como los superiores deberían esforzarse por crear un entorno organizativo en el que los supervisores de primer nivel puedan desempeñar sus funciones de la manera más eficaz. Hay una serie de medidas que los gerentes por encima de los supervisores de primer nivel pueden tomar para ayudar:

• Conozca las condiciones de trabajo reales de los supervisores de primer nivel. No dé por sentado que la clave de la eficacia actual de la supervisión de primer nivel es la misma que hace 10 o 20 años. «Cuándo I dirigía esa línea de montaje, yo hacía las cosas así» es un llamamiento engañoso y sin sentido. ¡Las cosas no son las mismas!

• Mantenga informados a los supervisores de primer nivel sobre la perspectiva corporativa en relación con sus operaciones. Para relacionarse con la alta dirección y presentar el punto de vista de la dirección a la fuerza laboral, los supervisores de primer nivel deben conocer algunos de los objetivos a largo plazo de la empresa.

• Mantenga a los supervisores de primer nivel al tanto de las prioridades de los directivos de nivel superior. Sin una idea clara de estas prioridades, los supervisores de primer nivel corren el riesgo de desaprobar sus acciones.

• Informe a los supervisores de primer nivel sobre los nuevos avances tecnológicos que podrían afectar a su trabajo. El conocimiento de los equipos y la tecnología de procesos que supervisan es esencial para ganar credibilidad tanto en la dirección como en la fuerza laboral y para exponer las áreas de posible mejora.

• Proporcione comentarios sobre qué tan bien los supervisores de primer nivel cumplen las expectativas de la dirección.

• Ofrezca a los supervisores de primer nivel la oportunidad, en horario laboral, de trabajar juntos en problemas específicos que afecten a su trabajo. Este trabajo en equipo no solo genera soluciones donde están los problemas, sino que también permite la interacción entre los compañeros y el aprendizaje como parte del trabajo, algo que la mayoría de los directivos dan por sentado y de lo que carecen las rutinas diarias de los supervisores de primer nivel.

• Ayude a los supervisores de primer nivel a mantener a la fuerza laboral actualizada sobre cualquier información que pueda afectar a su trabajo. Un buen programa de comunicación en la planta administrado por supervisores de primer nivel puede generar enormes dividendos.14

• Imparta formación a los supervisores de primer nivel para mejorar sus habilidades de trato con las personas. Este programa de formación debería incluir sesiones sobre temas como escuchar eficazmente, la evaluación del desempeño, la motivación, los procedimientos disciplinarios y las relaciones laborales.

• Aliente a los supervisores de primer nivel a defender y expresar sus creencias a la alta dirección.

En esencia, entonces, el supervisor de primer nivel debe ser más político tanto en habilidad como en perspectiva. La verdadera clave es la capacidad de entender, influir y fusionar los dos mundos de la dirección y los trabajadores. Los supervisores de primer nivel se ven obligados a caminar por la cuerda floja y, al igual que el circo, su actuación está ahora en el ring central.

Cuando se convierte en dirección

«Probablemente sea el capataz general más joven de la planta… ahora mismo estoy en la línea de chasis. Hay 372 personas trabajando para nosotros, cada hora. Y trece capataces.

…

1. Véase Robert Dubin y otros. , Liderazgo y productividad: algunos datos de la vida industrial (Novato, California: Chandler & Sharp, 1965), pág. 75.

2. Consulte Thomas De Long, «¿Qué es lo que realmente quieren los mandos intermedios de los supervisores de primera línea?» Gestión de supervisión, Septiembre de 1977, pág. 8.

3. Véase F.J. Roethlisberger, «The Foreman: Master and Victim of Double Talk», HBR de septiembre a octubre de 1965, pág. 22; Thomas A. Patten, Jr. , El capataz: el hombre olvidado de la dirección (Nueva York: American Management Associations, 1968); y Donald E. Wray, «Marginal Man of Industry: The Foreman», Revista estadounidense de sociología, Enero de 1949, pág. 298.

4. Peter F. Drucker, La práctica de la dirección (Nueva York: Harper & Row, 1954), pág. 321.

5. Véase James G. March y Herbert A. Simon, Organización (Nueva York: John Wiley, 1958); H.L. Wilensky, «¿La profesionalización de todos?» Revista estadounidense de sociología, vol. 70, 1964, pág. 137; y Charles A. Myers y John G. Turnbull, «Line and Staff in Industrial Relations», HBR, julio-agosto de 1956, pág. 113.

6. Patten, El capataz, pág. 18.

7. Véase Aaron Q. Sartain y Alton W. Baker, El supervisor y su trabajo (Nueva York: McGraw-Hill, 1972) para ver una descripción y un análisis de este estudio.

8. Saul W. Gellerman, «Supervision: Substance and Style», HBR marzo-abril de 1976, pág. 89.

9. El estudio sobre las condiciones de trabajo de 1969—1970: crónicas de una empresa inconclusa, editado por Robert P. Quinn y Thomas W. Mangione (Ann Arbor: Universidad de Michigan, 1973).

10. James W. Driscoll, Daniel J. Carroll, Jr., Timothy A. Sprecher, «El supervisor de primer nivel: sigue siendo el hombre del medio», Revisión de la gestión de Sloan, Invierno de 1978, pág. 34.

11. Michael J. Abhoud y Homer Richardson, «¿Qué quieren los supervisores de sus trabajos?» Diario de personal, Junio de 1978, pág. 308.

12. Paul W. Cummings, «Supervisor de ocupación», Diario de personal, Agosto de 1975, pág. 448.

13. Consulte Sartain y Baker, El supervisor y su trabajo.

14. Louis I. Gelfand, «Communicate Through Your Supervisors», HBR noviembre-diciembre de 1970, pág. 101.