Lessons from the Titans

Conoce el auge y la caída de las grandes empresas industriales.

¿Por qué fracasan algunas empresas y triunfan otras? Para responder a esta pregunta, la gente suele señalar a las nuevas empresas tecnológicas como Uber o Airbnb, que trastornan viejas industrias. Pero la verdad es que el culpable es más a menudo una cultura de gerente arrogante. Aunque pueda parecer que algunas empresas se hunden de repente, su declive suele llevar años gestándose.

En este resumen, conocerás algunas empresas industriales que han resistido la prueba del tiempo, pasando a menudo de lo más bajo a lo más alto, y viceversa. Revelan qué decisiones de los gerentes condujeron al crecimiento y a los beneficios, y cuáles deshicieron años de progreso duramente conseguido. También descubrirás cómo ciertos parámetros -como la gestión disciplinada de los costes y las culturas empresariales humildes- contribuyen a estos cambios.

En este resumen, aprenderás

• cómo General Electric adquirió la NBC de forma gratuita;
• cómo Boeing adquirió la NBC de forma gratuita
• por qué Boeing perdió 50.000 millones de dólares desarrollando el avión 787 Dreamliner; y
• por qué nadie quería ser Consejero Delegado de Honeywell
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• En 1986, Jack Welch anunció la compra por parte de General Electric de la empresa de electrónica Radio Corporation of America -conocida como RCA- por valor de 6.300 millones de dólares. Pero GE ya tenía una rama de electrónica de consumo, y el acuerdo dejó a los analistas de Wall Street rascándose la cabeza.
• La compra de RCA fue un éxito.
• Cuando Welch asumió el cargo de director general de GE en 1981, heredó la estructura de gestión de la centenaria empresa. Pasó los años siguientes recortando costes, y esa estrategia había funcionado de maravilla. El personal se redujo un 25%, mientras que los ingresos anuales aumentaron un 30%, hasta 37.000 millones de dólares.
• Pero aun así, el acuerdo con RCA no tenía sentido. Pero lo que los analistas no previeron fue cómo Welch utilizaría el acuerdo para hacer crecer a GE como nunca antes.
• El mensaje clave aquí es: El acuerdo de Jack Welch con RCA ayudó a impulsar a GE al dominio de la industria.
• Jack Welch sólo tenía ojos para una parte de RCA: la cadena de televisión NBC. Así que vendió los demás activos de RCA, así como las ramas de electrónica de consumo de GE, por más del coste del acuerdo. GE obtuvo beneficios, quedándose con la NBC básicamente gratis. Entonces Welch utilizó este dinero extra para apostar por proyectos de crecimiento.
• El primero de ellos se refería al transporte aéreo. Al darse cuenta del aumento de la globalización, Welch predijo un repunte de la demanda de vuelos frecuentes entre ciudades. El fabricante de aviones Boeing también percibió esta tendencia y mejoró su avión 737 en consecuencia.
• Sintiendo la oportunidad, Welch superó a sus competidores y se hizo con el contrato para construir el motor del 737, el CFM56. Juntos, GE y Boeing mejoraron la eficiencia del combustible del 737 y redujeron el ruido del motor, y en 2020 GE había vendido más de 32.000 motores CFM56, convirtiéndolo en uno de los productos de mayor rendimiento de la historia americana y en la principal fuente de ingresos de GE.
• La segunda gran apuesta de Jack Welch consistió en aumentar la eficiencia de la turbina eléctrica de la serie F. La demanda de electricidad varía según la estación, por lo que diseñaron las turbinas de la serie F para hacer frente a estos picos estacionales, por ejemplo, para satisfacer la demanda de aire acondicionado en los días calurosos. Los días de menor demanda, la energía sobrante se utiliza para alimentar las turbinas de vapor.
• Como estas turbinas duran décadas, los costes de servicio de GE hicieron que pasara de ser una venta de bajo margen a un producto de alto margen. Era una alternativa limpia a la energía del carbón, e hizo que los inversores se apresuraran a conseguir una parte de su rentabilidad a largo plazo.
• Durante sus 20 años como Consejero Delegado de General Electric, Jack Welch asumió muchos riesgos. Y en su mayor parte, éstos acabaron siendo muy rentables. Welch transformó la estructura corporativa de GE, aumentó drásticamente el flujo de caja, adoptó el sistema de control de calidad Seis Sigma para las fábricas y se deshizo de todo lo que consideraba un peso muerto.
• En el año 2000, la mayoría de las empresas de la compañía estaban en crisis.
• En el año 2000, la capitalización bursátil de GE había alcanzado los 600 millones de dólares. En dólares de 2020, eso equivaldría a 1,34 billones de dólares, justo por encima de las respectivas capitalizaciones bursátiles de Apple, Microsoft, Google y Amazon.
• Pero, al mismo tiempo, GE se deshizo de todo lo que consideraba un peso muerto.
• Pero, al mismo tiempo, este periodo de éxitos desmesurados creó la arrogante cultura corporativa que acabó provocando la caída de GE del estrellato industrial. Cuando Welch se jubiló en 2001 y entregó las riendas a su sucesor, Jeffrey Immelt, GE ya estaba en declive, y uno de los principales responsables de ello fue su rama de préstamos financieros, GE Capital.
• Ge Capital.
• El mensaje clave aquí es: El éxito de GE Capital no era sostenible.
• GE empezó a ofrecer algún tipo de servicio de crédito en 1932, concediendo préstamos a los consumidores para financiar compras como frigoríficos y lavadoras, y acabó formando GE Capital en 1943. Pero en 1984, Welch y el director de GE Capital, Gary Wendt, decidieron adoptar un planteamiento más agresivo para hacer crecer el dinero extra que aportaban los negocios industriales de GE.
• A diferencia de las instituciones financieras, que estaban muy reguladas, GE Capital apenas tenía supervisión reglamentaria que la frenara. Y su calificación AAA de seguridad de los bonos significaba que los inversores podían prestar dinero a través de Capital a precios baratos, pero recibiendo rendimientos más altos que los bonos del gobierno de EEUU.
• En la década de 1990, Capital concedía préstamos por todas partes, desde la financiación de capital riesgo hasta el arrendamiento financiero de aviones, vagones de ferrocarril y equipos médicos, e incluso emitía tarjetas de crédito con la marca de la tienda. Cuando Jeffrey Immelt se convirtió en director general en 2001, Capital se llevaba el 40% de los beneficios totales de GE. En 2007, Capital era responsable del 55% de los beneficios, lo que la convertía en una empresa especialmente arriesgada.
• Pero hubo una faceta de este éxito que se mantuvo a puerta cerrada. En la década de 1980, Welch se había dado cuenta de que GE podía decidir básicamente cuándo y cómo declararía sus ganancias y pérdidas. Si los negocios de GE tenían un trimestre menos que estelar, podían inflar los beneficios totales incluyendo los de GE Capital. Y si los beneficios de Capital necesitaban un impulso, éste podía provenir de los ingresos de las otras actividades principales.
• Esto daba la apariencia de beneficios constantes y hacía que el éxito pareciera inevitable sobre el papel. Y aunque las cifras reales eran mucho más volátiles, Immelt y sus gerentes se basaron en esta contabilidad creativa para justificar proyectos cada vez más arriesgados y sin rentabilidad inmediata.
• En retrospectiva, las turbias tácticas contables de GE Capital desempeñaron un papel importante en el declive de General Electric. También hicieron que pareciera repentino, incluso cuando las grietas ya habían empezado a revelarse.
• Los estados financieros de GE desconcertaron incluso a los analistas más experimentados y a los expertos en calificación de la deuda. Y sin embargo, la Comisión del Mercado de Valores de EEUU, o SEC, nunca intervino. GE era demasiado grande y, a medida que la empresa crecía, también lo hacía su influencia en los grupos de presión.
• Jack Welch había creado una cultura en la que se desalentaba cuestionarle a él o a sus gerentes, y Jeffrey Immelt permitió que los que estaban por debajo de él mantuvieran esa cultura. Mientras GE seguía falseando las cuentas, este entorno garantizaba que la protección de la imagen de GE -y de Immelt- tuviera prioridad sobre cualquier otra cosa, incluida la calidad de la fabricación. ¿Y cualquier preocupación ética? Pasaron a un segundo plano.
• El mensaje clave aquí es: Jeffrey Immelt perpetuó una cultura empresarial que disuadía de las críticas y favorecía las grandes ideas en detrimento de las inversiones prácticas.
• La cultura de GE se basaba en la ética y la ética.
• La cultura de arrogancia e intimidación de GE se extendió mucho más allá de la esfera interna de la empresa, y pronto, lo que había empezado como presión se convirtió en amenazas. Por ejemplo, en su primer año como analista de GE, el autor, Scott Davis, recibió una llamada telefónica diaria de un banquero de inversiones, que le recordaba que GE podía arruinar sus perspectivas profesionales si cometía algún error en sus informes financieros.
• Davis no fue el único analista que dio a las acciones de GE una calificación de compra como resultado de estas tácticas de miedo. Y a medida que más y más inversores compraban acciones, pensando que era un camino seguro para obtener beneficios, en realidad estaban inflando una burbuja que acabaría estallando en la crisis financiera de 2008.
• GE se vio especialmente afectada por el colapso de la economía, en parte debido a toda la deuda que había contraído a través de GE Capital. En 2009, Immelt eliminó el dividendo en acciones de GE, del que algunos accionistas -incluidos los jubilados de GE- dependían para obtener ingresos. El precio de la acción había pasado de 60 $ en 2000 a 40 $ en 2008, y en 2009, era de sólo 6 $. Si el gobierno estadounidense no hubiera intervenido, y Warren Buffett no hubiera hecho una inversión de embrague para revivir la empresa, GE probablemente no habría sobrevivido a la crisis.
• En los últimos años, GE ha recuperado cierta credibilidad, pero las adquisiciones cuestionables le han impedido recuperarse totalmente. Por ejemplo, cuando compró Alstom Power por 17.000 millones de dólares en 2015, Alstom resultó estar al borde de la quiebra. En esencia, esto selló el final del controvertido mandato de Jeffrey Immelt como consejero delegado.
• En el verano de 2007, Boeing tenía grandes esperanzas puestas en su flamante avión 787 Dreamliner de alta tecnología, que tenía previsto presentar el 8 de julio. Pero sólo había un problema: el avión no estaba ni mucho menos listo. Incluso faltaban segmentos de las alas.
• Al final, el primer 787 no realizó su primer vuelo de prueba hasta 2009, y los clientes tuvieron que esperar hasta 2011 para tener sus primeros aviones. En realidad, el 787 no fue rentable hasta 2016 y, para entonces, Boeing había perdido más de 50.000 millones de dólares. En respuesta, el Consejero Delegado Jim McNerney anunció un plan para volver a encarrilar Boeing que denominó "des-riesgo de la década"
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• El mensaje clave aquí es: Los esfuerzos para reducir los riesgos de Boeing y mejorar la rentabilidad tuvieron un éxito desigual.
• Para reducir los riesgos de Boeing y mejorar la rentabilidad tuvo un éxito desigual.
• Para reducir los riesgos y responsabilidades de Boeing, Jim McNerney ordenó que la empresa dejara de aceptar nuevos proyectos de alto riesgo. También eliminó los contratos que daban pérdidas. Luego, cuando Dennis Muilenburg asumió el cargo de director general en 2015, ideó un plan para aumentar los beneficios de Boeing de alrededor del 5% a cifras en la adolescencia. Todas estas estrategias surtieron efecto; de 2010 a 2018, el flujo de caja de la empresa aumentó de 3.000 a 15.000 millones de dólares.
• Una parte clave del plan de Muilenburg consistía en reducir los costes de fabricación, por lo que pidió a los proveedores externos que bajaran sus precios. Como táctica de negociación, empezó a subcontratar las piezas de los aviones de Boeing. Una contabilidad creativa demostró que las propias fábricas de Boeing eran un 30% más baratas que las de los proveedores, aunque lo más probable es que ocurriera lo contrario, ya que los proveedores habían pasado años optimizando los procesos de fabricación, algo que a Boeing le resultaba difícil reproducir de la noche a la mañana.
• Esto se convirtió en un problema para Boeing.
• Esto se convirtió en un problema cuando Boeing aceleró agresivamente la fabricación del avión de pasajeros 737 MAX en 2015 para competir con el avión A320neo de Airbus. Pero el MAX venía con un defecto crítico: MCAS, el sistema automatizado de control de vuelo. En vuelo, el MCAS forzaba el morro del avión hacia abajo para mantenerlo volando en el ángulo correcto. Pero a baja altura, empujar el morro hacia abajo significaba estrellarse, y eso es exactamente lo que les ocurrió a dos aviones MAX en 2019.
• Ese mismo año, el nuevo director general de Boeing, David Calhoun, intentó dar la vuelta a la situación. Los aviones MAX existentes se quedaron en tierra. Pero Boeing creía que, una vez recertificado el MAX, los pedidos llegarían a raudales, así que la empresa se endeudó por valor de miles de millones para seguir produciendo nuevos aviones. Desgraciadamente, el 90% de los aviones quedaron en tierra a causa de la pandemia del COVID-19, lo que interrumpió el plan.
• Cuando Dave Cote recibió la oferta de convertirse en Consejero Delegado de Honeywell en 2002, no fue por su talento o experiencia, sino porque nadie más quería tener nada que ver con Honeywell.
• Y con razón.
• Y no es de extrañar. Las fábricas de la empresa eran un caos, se enfrentaba a múltiples juicios por responsabilidades relacionadas con el amianto y tenía deudas crecientes. Por si fuera poco, Cote se convirtió en director general tras el declive económico que siguió a la burbuja de las puntocom.
• Pero incluso con todo en su contra, Cote consiguió dar la vuelta a Honeywell. Al final de su mandato, la empresa había alcanzado una capitalización bursátil de 125.000 millones de dólares y empleaba a más de 114.000 personas.
• El mensaje clave aquí es: Dave Cote revivió Honeywell recortando costes, desarrollando nuevos productos y expandiéndose a nuevos mercados.
• Cote empezó contratando a Dave Anderson como director financiero en 2003. Anderson puso en orden la tambaleante contabilidad de Honeywell, y pronto llegó a acuerdos para la mayoría de las demandas por amianto. Al mismo tiempo, Cote adoptó un enfoque múltiple para transformar otras áreas problemáticas de Honeywell.
• El primer paso consistió en reducir costes. Normalmente, esto significaría recortar plantilla y cerrar fábricas. Pero Cote contrató a bastantes personas nuevas, limitando la mayoría de las nuevas contrataciones a áreas específicas con gran potencial de crecimiento, como los aviones de negocios y los productos medioambientales. Entre 2002 y 2016, la plantilla aumentó un 15%, mientras que los beneficios y los ingresos aumentaron un 75%.
• En lugar de reducir costes externalizando la fabricación, Cote se centró en localizar la producción. Si los productos se vendían en EE.UU., también se fabricaban en EE.UU.; si se vendían en China, se fabricaban en China. Como Honeywell también quería seguir expandiéndose en China, Cote sugirió no sólo que las fábricas locales de Honeywell emplearan a personal local, sino también que estuvieran dirigidas por locales y utilizaran proveedores locales.
• Para mejorar la productividad en toda la empresa, Cote se centró en la externalización de la producción.
• Para mejorar la productividad en todos los ámbitos, Cote incorporó mejores prácticas de fabricación y puntos de referencia de control de calidad al Sistema Operativo de Honeywell, o HOS, que proporcionaba a los gerentes de las fábricas métricas tangibles con las que podían medir el rendimiento, como defectos por millón de unidades y tasas de puntualidad en los plazos de entrega.
• La mayoría de las fábricas de Honeywell en China estaban en fase de desarrollo.
• La mayoría de los fondos de I+D también se reservaron para productos de alto crecimiento, como programas informáticos para hacer más eficientes los aviones, o el desarrollo de gases más respetuosos con el medio ambiente para los aparatos de aire acondicionado. Todas estas estrategias juntas, junto con una agresiva campaña de adquisición y venta de empresas más pequeñas, llevaron a Honeywell de un margen de beneficios del 11% en 2002 a cerca del 20% en 2017, el año en que Cote se jubiló.
• Las primeras empresas industriales que hemos analizado desarrollan y venden productos a los clientes. Pero United Rentals no hace ni una cosa ni la otra: alquila equipos industriales a otras empresas.
• La mayoría de las empresas alquilan equipos industriales a otras empresas.
• Muchas empresas no utilizan maquinaria como plataformas aéreas de trabajo o deshumidificadores industriales todo el tiempo, y no tiene sentido comprar y mantener algo que sólo se utiliza una o dos veces al mes. Así que está claro que existe un mercado para los servicios de United Rentals. Sin embargo, cuando Mike Kneeland se convirtió en Consejero Delegado en 2008, el precio de las acciones había pasado de 20 $ por acción a sólo 3 $. No obstante, Kneeland pretendía invertir esta tendencia aprovechando al máximo el pésimo mercado de alquiler de la Gran Recesión y reestructurando la empresa desde abajo hacia arriba.
• La clave del éxito de United Rentals.
• El mensaje clave aquí es: Mike Kneeland dio la vuelta a United Rentals a través de reformas, prácticas de mejora continua y cooperación regional.
• Durante sus primeros 11 años, United Rentals estaba unida sólo de nombre; era el resultado de más de 200 adquisiciones de empresas de alquiler más pequeñas, y cada sucursal funcionaba en su mayor parte de forma independiente.
• Una de las razones eran los sistemas de remuneración de los gerentes de las sucursales. Antes de la llegada de Kneeland, los gerentes recibían una remuneración basada en los beneficios antes de gastos. Básicamente, este sistema de retribución animaba a los gerentes a comprar muchos equipos innecesarios, aunque no tuvieran demanda inmediata, en lugar de ahorrar dinero y pedirlos prestados a una sucursal cercana. Pero al vincular el 70% de la remuneración de los gerentes a los resultados del distrito, en lugar de los de la sucursal, Kneeland fomentó una mayor cooperación entre sucursales.
• El siguiente paso fue la fijación de precios.
• Luego vinieron los precios. No existía un sistema de precios estandarizado. Los precios se generaban caso por caso utilizando dispositivos móviles. Kneeland introdujo nuevas soluciones informáticas para digitalizar y centralizar los precios, los contratos, la toma de pedidos y las pólizas de seguros.
• Por último, promovió una mayor cooperación entre las sucursales.
• Por último, se centró en mejorar las operaciones y establecer una cultura de mejora continua, haciendo un amplio uso del kaizen, una filosofía empresarial japonesa que valora mejorarlo todo poco a poco. Entre 2014 y 2015, United celebró más de 500 eventos kaizen, talleres que ayudaron a encontrar soluciones eficientes a pequeños problemas. Por ejemplo, descubrieron que ahorraba tiempo, trabajo y espacio preparar el equipo para una entrega con antelación. Cuando un camión entraba en el patio de alquiler para recogerlo, el conductor sólo tenía que encontrar el lugar correcto, cargar el camión y marcharse.
• Los sistemas se volvieron más eficientes.
• La optimización de estos sistemas significó que cuando United adquirió cuatro de sus competidores, se integraron fácilmente en los procedimientos existentes.
• Estas mejoras requirieron tiempo y esfuerzo, y no fueron gratuitas: la deuda de United Rentals pasó de 3.000 millones de dólares en 2008 a 12.000 millones en 2018. Pero sus beneficios aumentaron mucho más rápido.
• Las empresas como Uber y WeWork pueden operar en sectores fundamentalmente distintos de General Electric y Honeywell, pero también se han topado con el problema de la rentabilidad y la gestión responsable de los riesgos.
• Resulta que la llamada nueva economía actual tiene mucho en común con la antigua economía dominada por las empresas industriales. Y las razones por las que una empresa tiene éxito -o fracasa- a menudo se reducen a los mismos principios básicos. De hecho, hay algunos puntos en común clave entre General Electric, Boeing, Honeywell, United Rentals y sus homólogas.
• El mensaje clave aquí es: Las empresas con más éxito gestionan los costes y los riesgos, aumentan el flujo de caja y despliegan eficazmente los recursos de capital.
• Una cosa que tienen en común empresas de éxito como Boeing y GE es su uso de sistemas de fabricación ajustada para gestionar sus riesgos y costes. El lean es un sistema para reducir los residuos durante la producción, y la incorporación con éxito de sus principios suele traducirse en ritmos de producción más rápidos, mayor calidad y menos defectos. Cuando Honeywell incorporó los principios lean, la mejora de la productividad que siguió también supuso un menor riesgo, un aumento del flujo de caja y mayores márgenes de beneficio.
• Por otra parte, la mejora de la productividad también supuso un aumento de los márgenes de beneficio.
• Por otra parte, al no prestar atención a sus sistemas de fabricación, General Electric sufrió durante la etapa de Jeffrey Immelt al frente de la empresa. Es muy probable que el equipo de Immelt asumiera apuestas cada vez más arriesgadas para tratar de compensar esta caída de la productividad y la calidad.
• Otra parte de la minimización de los riesgos es la reducción de la productividad.
• Otra parte de la minimización de riesgos consiste en encontrar y conservar el talento adecuado, lo que significa promover sistemáticamente una cultura empresarial humilde pero pragmática. Cuando se pregunta a los directores generales qué hace que sus empresas sean tan grandes, suelen mencionar a su gente. Pero no todo el mundo puede tener un talento superior a la media, por lo que es aún más importante crear un entorno de mejora continua para todos. Como dijo Dave Cote, de Honeywell, es esencial compensar a los buenos tanto por el trabajo que hacen hoy como por el trabajo que les ofrecerán mañana.
• Y, por último, invertir en el desarrollo de la empresa.
• Y, por último, invertir el capital de forma responsable puede parecer una obviedad, pero lo mejor es atenerse a los números: invertir en operaciones que generen dinero. Las fusiones y adquisiciones han desempeñado un papel fundamental en el auge y la caída de las grandes empresas industriales. Pero como vimos con United Rentals, adquirir cientos de empresas no se traduce automáticamente en un aumento de los márgenes de beneficio o de la cuota de mercado. Es importante invertir en empresas con un rendimiento tangible, y mantenerse alejado de aquellos negocios en quiebra que no harán sino hundir al resto de tu empresa.
• El mensaje clave de estas conclusiones es que:
• Tenemos mucho que aprender de estos antiguos gigantes industriales que han experimentado altibajos. General Electric pasó de ser una de las mayores empresas del mundo al borde de la insolvencia. Boeing consiguió finalmente que su 787 Dreamliner fuera rentable, sólo para sufrir un defecto de fabricación mortal en su 737 MAX que se cobraría muchas vidas. Y Honeywell y United Rentals pasaron de luchar por sobrevivir a tener dos de las perspectivas más sólidas de las empresas actuales. Analizando los triunfos y fracasos de estas empresas y de otras, sabemos que la gestión de costes, los sistemas eficientes y el uso eficaz del flujo de caja son ingredientes cruciales para el éxito a largo plazo.
• Por último, la gestión de costes, los sistemas eficientes y el uso eficaz del flujo de caja son ingredientes cruciales para el éxito a largo plazo.
• Y aquí tienes más Consejos Accionables:
• Céntrate en mejorar el rendimiento medio de los empleados.
• Al dirigir una empresa, es tentador obsesionarse con las estrellas. Pero si pones la mayor parte de los huevos en unas pocas cestas, estás haciendo que el éxito sostenible sea muy arriesgado, con pocas posibilidades de recompensa. Está bien tener unos cuantos campeones en el 5 por ciento superior de los empleados, y también tendrás que eliminar al 15 por ciento inferior de talento destructivo. Pero el éxito a largo plazo proviene de la gente media que mejora su rendimiento poco a poco. Si el 80 por ciento medio de los empleados mejora sólo un 10 por ciento, genera el triple de impacto que si tus estrellas mejoran un 50 por ciento.

Conclusiones

Las empresas con más éxito gestionan los costes y los riesgos, aumentan el flujo de caja y despliegan eficazmente los recursos de capital.

Mike Kneeland dio la vuelta a United Rentals mediante reformas, prácticas de mejora continua y cooperación regional.

Dave Cote revivió Honeywell recortando costes, desarrollando nuevos productos y expandiéndose a nuevos mercados.

Los esfuerzos por reducir los riesgos de Boeing y mejorar la rentabilidad tuvieron un éxito desigual.

Jeffrey Immelt perpetuó una cultura empresarial que disuadía de las críticas y favorecía las grandes ideas frente a las inversiones prácticas.

El éxito de GE Capital no era sostenible.

El acuerdo de Jack Welch con RCA ayudó a impulsar a GE al dominio de la industria.