Lecciones de los barrios marginales de Brasil

En un sector plagado de quiebras, JetBlue Airways ha triplicado sus ingresos en los cuatro años transcurridos desde su lanzamiento. La contención inteligente de los costes forma parte de la historia, pero quizás igual de importante sea su cultura realista, que inspira una lealtad inusual de los clientes y los empleados. Aquí, el CEO y fundador de JetBlue, David Neeleman, habla sobre la inspiración de la cultura de la aerolínea y cómo se desarrolla en el día a día.

¿De dónde viene la cultura igualitaria de JetBlue?

La forma en que vivo mi vida y dirijo esta empresa está influenciada por un par de cosas que me di cuenta hace más de 20 años. Durante todo el instituto, fui un estudiante poco distinguido. Así que, después de un año en la Universidad de Utah, decidí ir a una misión para mi iglesia y acabé viviendo y trabajando en las favelas o barrios marginales de Brasil. Mi padre era periodista. Vivimos en Brasil hasta los cinco años y lo visitamos en los veranos posteriores. Brasil estaba dividido entre los que tenían y los que no tenían y, de pequeño, solo vi la parte rica del país, la parte con las grandes casas y los clubes de campo. Sin embargo, en mi misión, de repente me encontré al otro lado de la cerca de alambre de púas, con gente que era extremadamente pobre. Era el tipo de lugar en el que, después de haber estado paseando todo el día, sus zapatos olían a heces humanas.

Vivir en las favelas, me llamaron la atención algunas cosas. La primera fue que la mayoría de las personas adineradas tenían un enorme sentido del derecho. Pensaban que eran mejores que la gente de los barrios marginales, y eso me afectó mal. La segunda fue que los pobres que conocí parecían más felices que los ricos y, además, eran increíblemente generosos al compartir lo poco que tenían. Y la tercera cosa, y la más llamativa, fue que yo también estaba mucho más feliz. Objetivamente, no tenía sentido. Era un chico joven, lejos de mi familia, solo se me permitía escribir cartas a casa una vez a la semana y llamar a casa dos veces al año. En esa situación, debería haberme sentido miserable. Pero no lo estaba porque mi trabajo me diera un placer y una satisfacción enormes.

Cuando se me acabó mi estancia en Brasil, fui a la entrevista de fin de curso y el entrevistador dijo algo que nunca olvidé. «David», me dijo, «cuando vuelva a su vida en los Estados Unidos, todo lo que haga será para usted. Estará en la escuela para sí mismo, ganará dinero para sí mismo, etc. Y nunca va a estar tan contento como estaba aquí, a menos que sienta que está sirviendo, que está ayudando a otras personas». Esa pepita de sabiduría era increíblemente poderosa: resonó en mí entonces y sigue resonando en mí hoy en día.

¿Cómo traduce esta visión del mundo en acción?

Dos ideas de esa experiencia impulsan mi forma de gestionar JetBlue: para mí y para las personas con las que trabajo, intento eliminar las diferencias obvias de riqueza y estatus, y trato de ofrecer oportunidades de servicio a los demás.

Supongamos que me voy de viaje de negocios. ¿Lincoln Town Car? No, gracias, deme el alquiler estándar de tamaño mediano. En JetBlue, no tenemos aparcamiento reservado y el café de la cocina al final del pasillo de mi espacio de trabajo es el mismo que tenemos en la sala de empleados de Kennedy. Solo tenemos una clase en nuestros aviones y los asientos que tienen más espacio para las piernas están en la parte trasera, por lo que las personas que se bajan del avión por última vez tienen asientos más bonitos durante el vuelo. El escritorio y la silla que tengo en mi oficina son del mismo tipo que los que utilizan todos los demás en la oficina. Como digo a mis pilotos: hay personas que ganan más dinero en esta empresa que en otras, pero eso no significa que deba hacer alarde de ello.

¿Qué hay de servir a los demás?

Esta semana, voy a volar a Florida por trabajo y, de ida y vuelta, serviré bebidas y aperitivos junto con la tripulación y sacaré la basura cuando terminemos. Es una oportunidad de atender al cliente directamente. A una escala mucho mayor, gestionamos lo que llamamos el Fondo de Crisis para Tripulantes de JetBlue; todo el mundo le dona dinero y se utiliza para ayudar a los empleados en situaciones de crisis. Si alguien en JetBlue contrae cáncer, tiene prestaciones de salud, claro, pero puede que necesite dinero para pagar una niñera mientras mamá está en quimioterapia.

Cuando los empleados saben que van a hacer un gran trabajo en el que reciben todos los beneficios y que, si les pasa algo malo, los demás empleados los ayudarán, hacen su mejor trabajo y atienden bien a sus clientes.