Leer entre líneas una descripción del puesto de alta dirección

por Kimberly A. Whitler

Resumen:

Los reclutadores ejecutivos escriben descripciones de trabajo extensas cuando ocupan puestos de alta dirección. Los candidatos deben reconocer que se trata de documentos de marketing destinados a entusiasmarlos con el puesto y no son necesariamente un reflejo preciso de las responsabilidades y las medidas de desempeño a las que se enfrentarán si aceptan el puesto. Para superar el desajuste entre la descripción escrita y la realidad real del puesto, los candidatos tienen que empezar de cero, utilizar las entrevistas como una oportunidad para entender los parámetros reales del trabajo, escribir su propia comprensión del trabajo y conseguir que los ejecutivos acepten esa comprensión antes de aceptar una oferta.

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Un CEO decide contratar a un nuevo ejecutivo de nivel C. Para gestionar el proceso de búsqueda, incluida la definición del puesto y la búsqueda e investigación de los candidatos, la empresa contrata una empresa de contratación de ejecutivos. El reclutador elabora una especificación de trabajo extensa y escrita, que se convierte en el modelo de las cualificaciones y habilidades que la empresa desea en los candidatos y de las responsabilidades laborales esperadas.

Este proceso de contratación puede costar cientos de miles de dólares, tardar meses en cubrir un solo puesto y requerir importantes compromisos de tiempo por parte del CEO y, posiblemente, del consejo de administración. Es significativamente más caro e intensivo en recursos que contratar empleados principiantes o de nivel medio. ¿No es razonable, entonces, esperar que cuanto mayor sea la inversión en la alta dirección? ¿la búsqueda arrojaría probabilidades de éxito significativamente mejores?

Sorprendentemente, no lo hace. El mandatos promedio de directores financieros (4,7 años) y directores de información (4,6 años) solo son ligeramente superiores a los permanencia de un empleado promedio (4,3 años para los hombres y 3,8 años para las mujeres), y los mandatos de director de recursos humanos (3,7 años) y director de marketing (3,5 años) son aún más bajo.

Hay razones complejas para un mandato tan corto, pero  He identificado una que los candidatos pueden entender mejor: la falta de precisión y alineación en las especificaciones del puesto.

La alineación se produce cuando hay coherencia entre tres elementos clave del diseño de funciones: las expectativas, las responsabilidades asignadas y las habilidades necesarias. Por ejemplo, si a un CMO se le asigna la responsabilidad de la investigación y el desarrollo, se produciría una alineación si, en la sección de habilidades, las especificaciones del puesto indicaban que el candidato ideal tenía experiencia previa en I+D. La desalineación se haría evidente si las especificaciones del puesto indicaran que se esperaba que un puesto CFO dirigiera la actividad de fusiones y adquisiciones y, sin embargo, no exigiera que el candidato ideal hubiera tenido una actividad previa de fusiones y adquisiciones. En un mundo alineado, las personas contratadas para puestos tienen experiencia en las tareas necesarias y se les asigna la responsabilidad necesaria para cumplir las expectativas. Aunque esto parezca simple, las pruebas sugieren que muchas empresas no lo logran.

De las 185 especificaciones del puesto que analicé para las funciones de director CFO, CIO y CMO, el grado de desalineación entre los diferentes aspectos del trabajo (por ejemplo, las expectativas, las responsabilidades y las habilidades) osciló entre un 33 y un 41%, según el atributo específico del puesto.

Por ejemplo, una de cada tres especificaciones del puesto (el 33%) tenía expectativas y responsabilidades desalineadas, lo que a menudo indicaba que la autoridad asignada al puesto tenía un impacto inferior al que se esperaba que la persona tuviera en la empresa. Esta desalineación puede impedir que los nuevos empleados puedan convertir las responsabilidades del puesto en resultados esperados. Además, puede crear fricciones, ya que el nuevo empleado trata de influir rápidamente en los compañeros que tienen la responsabilidad sobre las actividades que se espera que afecte al nuevo empleado de nivel C.

¿Cómo pueden los candidatos trabajar en puestos desalineados o mal definidos? Según mi experiencia trabajando con líderes, he aquí ocho medidas clave que los candidatos de nivel C pueden tomar para aumentar las probabilidades de que el puesto que ocupan sea una buena opción.

Deseche las especificaciones del trabajo.

Para puestos de alto nivel, los reclutadores elaboran especificaciones de trabajo muy detalladas que suelen ocupar una docena de páginas o más.

Hay dos problemas clave que pueden afectar negativamente a las especificaciones del trabajo. En primer lugar, las empresas quieren que los puestos de trabajo parezcan lo más atractivos posible, especialmente en un mercado laboral ajustado, y para ello, pueden adornar la descripción. En segundo lugar, escribir una especificación de trabajo coherente y coherente a nivel interno no es fácil.

La consecuencia de estos problemas de diseño del trabajo es que las especificaciones del trabajo pueden no reflejar con precisión el trabajo real. Lamentablemente, esto requiere que el candidato desperdicie las especificaciones del puesto y averigüe el puesto en sí por sí mismo.

Identifique el «verdadero» trabajo.

Para entender los verdaderos atributos de un trabajo, tiene que hacer preguntas durante todo el proceso de entrevista con habilidad y diplomacia. Si bien es útil triangular y obtener la perspectiva de los compañeros, la perspectiva del posible jefe (presumiblemente el CEO) es la más importante.

Debe investigar cinco áreas clave:

1. Expectativas (por ejemplo, ¿qué define el éxito en diferentes intervalos de tiempo?)
2. Responsabilidades (por ejemplo, ¿cuáles son las funciones y tareas específicas y tangibles que se asignan?)
3. Recursos asignados (por ejemplo, ¿qué departamentos y puestos están asignados a la función? ¿Cuál es el presupuesto?)
4. Los principales pares del contingente (por ejemplo, ¿quiénes son los principales pares que afectarán al éxito en el puesto y cómo se alinean los objetivos o los incentivos para garantizar la cooperación?)
5. Experiencia de candidato deseada (por ejemplo, ¿cuáles son las principales habilidades y la experiencia que se requieren en el candidato ideal?)

Este proceso parece más sencillo de lo que es. En algunos casos, los entrevistadores pueden ponerse a la defensiva cuando no saben las respuestas. En otros casos, tres personas diferentes darán respuestas diferentes, lo que indica una falta de claridad o comunicación con respecto al puesto. Todo esto le proporciona información importante sobre la cultura, la alineación y la comunicación entre los altos directivos.

Redacte su propia especificación de trabajo.

Basándose en su investigación, escriba una versión breve de su forma de entender el trabajo. Con las cinco categorías anteriores, resuma su comprensión, siendo lo más específico posible. El objetivo es cristalizar los principales atributos del puesto en un documento sencillo que pueda convertirse en la base del debate y la negociación.

Confirme su comprensión.

Con el borrador del resumen del puesto, compruebe que entiende el puesto con su posible jefe mediante un correo electrónico. Las discusiones verbales pueden malinterpretarse y recordarse de forma incorrecta. Tener una base de entendimiento escrita y alineada es importante antes de aceptar un trabajo y especialmente después, ya que pueden surgir problemas relacionados con las expectativas o las responsabilidades.

Por ejemplo, un líder de nivel C con el que hablé  expresó su sorpresa cuando una función fundamental que normalmente dependía del puesto se trasladó a otro líder de nivel C después de la entrevista, pero antes de que empezara en la empresa. Un resumen escrito sería la base para que el candidato analizara las expectativas revisadas en función del cambio de estructura organizativa.

Evalúe qué tan «factible» es el trabajo.

Una vez que comprenda el puesto actual, el siguiente paso es el más importante: determinar si lo están preparando para triunfar o no. En este momento, debe evaluar el grado en que los aspectos del trabajo (por ejemplo, las responsabilidades, la autoridad, las expectativas) coinciden o coinciden.

Si se espera que un CMO lidere el crecimiento, pero solo es responsable de la publicidad, los medios y la comunicación (es decir, otros líderes de alto nivel son propietarios de la innovación, los datos y el análisis, la estrategia corporativa, las asociaciones estratégicas, los precios, las ventas, la distribución, etc.), y el CEO desconoce estas contingencias críticas entre pares, entonces hay una desalineación que puede dificultar el cumplimiento del trabajo en el mejor de los casos. Si un CIO es responsable de la transformación digital pero no tiene ni el presupuesto ni el personal asignados, hay un vacío que puede generar desafíos desde el primer día. En mi investigación, este paso es un «ajá» significativo, ya que los líderes de nivel C no suelen evaluar si el puesto está diseñado para lograr el éxito.

Evalúe su ajuste.

La evaluación final es difícil y requiere honestidad. ¿Qué tan bien lo preparan sus habilidades y experiencias para el trabajo? Lo que hace que esto sea difícil de determinar es que los candidatos rara vez tienen todas las habilidades necesarias. Sin embargo, cuanto peor sea el ajuste, mayor será el riesgo. Y si bien puede resultar atractivo buscar un papel exagerado, puede hacer que usted (y la empresa) se enfrenten a un dolor de corazón si no se aborda.

Negocie los parámetros del trabajo.

El mejor momento para solucionar cualquier problema de diseño es antes de aceptar un nuevo trabajo. Su resumen escrito puede convertirse en la base de las negociaciones, ya que debería ayudar a resaltar las principales brechas en la alineación entre las expectativas, las responsabilidades, los recursos, las contingencias y las experiencias.

Sus conversaciones con el CEO deberían empezar por abordar la desalineación en el diseño de funciones. Asegúrese de identificar, abordar y alinear cualquier contingencia clave entre pares antes de empezar el trabajo.

También debería tener una conversación sincera sobre su brecha de habilidades y las posibles oportunidades de desarrollo. Si bien es raro que un candidato tenga todas las habilidades deseadas, el riesgo aumenta si, por ejemplo, su responsabilidad principal es liderar la transformación digital y nunca ha pasado por una transformación digital. Antes de aceptar el puesto, puede recomendar recursos fundamentales que puedan abordar la brecha de habilidades y reducir el riesgo, por ejemplo, un subordinado directo que se encargue de la transformación digital y se encargue de identificar las mejores prácticas y de ayudar a que usted y la organización se pongan al día.

Documente y comparta la descripción final del puesto.

Cuando se renegocie el trabajo (si es necesario), actualice y finalice el resumen del trabajo. Este documento escrito se puede utilizar entonces como base para la renegociación en el futuro en caso de que cambien los elementos del puesto. También se puede utilizar en conversaciones con colegas clave para garantizar la comprensión antes de aceptar un puesto o en las reuniones de orientación tras la incorporación. Una fuente importante de conflictos en la alta dirección pueden ser los trabajos que están mal diseñados y crean conflictos en toda la empresa. Utilizar el resumen para impulsar la alineación y la comprensión puede ayudar a garantizar que los pares clave estén sincronizados.

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Se supone que las descripciones de los puestos son un reflejo preciso de los puestos. Son la base sobre la que los candidatos de nivel C determinan su interés en un posible puesto y aceptan una entrevista y, por lo tanto, son un factor importante para que un candidato considere y acepte un puesto ofrecido.

Sin embargo, hoy en día algo va mal, ya que la inversión en tiempo y dinero no produce mejores resultados de contratación para los líderes de nivel C (en comparación con los empleados más jóvenes). Cuanto mayor sea el grado de desalineación y conflicto interno en el diseño del puesto, mayor será el riesgo para el candidato en sus esfuerzos por desempeñar un puesto mal diseñado.

Al hacerse cargo de este proceso (mediante la comprensión, la evaluación y la negociación), los ejecutivos de nivel C tienen el poder de ejercer un mayor control sobre sus carreras de manera que puedan reducir el riesgo e influir en el éxito.