Leer entre líneas la descripción de un puesto de alto nivel

Los reclutadores ejecutivos escriben descripciones de trabajo extensas cuando ocupan puestos de alta dirección. Los candidatos deben reconocer que se trata de documentos de marketing, cuyo objetivo es que se entusiasmen con el puesto y no son necesariamente un reflejo preciso de las responsabilidades y las medidas de desempeño a los que se enfrentarán si aceptan el puesto. Para superar el desajuste entre la descripción escrita y la realidad real del puesto, los candidatos tienen que empezar de cero, aprovechar las entrevistas como una oportunidad para entender los parámetros reales del trabajo, escribir su propia interpretación del puesto y conseguir que los ejecutivos acepten esa comprensión antes de aceptar una oferta.

••• Un CEO decide contratar a un nuevo ejecutivo de nivel C. Para gestionar el proceso de búsqueda, incluida la definición del puesto y la búsqueda e investigación de los candidatos, la empresa cuenta con una firma de contratación de ejecutivos. El reclutador elabora un pliego de condiciones de trabajo extenso y escrito, que se convierte en el modelo de las cualificaciones y habilidades que la empresa desea en los candidatos y de las responsabilidades laborales esperadas. Este proceso de contratación puede costar cientos de miles de dólares, tardar meses en cubrir un solo puesto y requerir compromisos de tiempo significativos por parte del CEO y, posiblemente, de la junta. Es significativamente más caro y consume muchos recursos que contratar empleados principiantes o de nivel medio. ¿No es razonable, entonces, esperar que cuanto mayor sea la inversión en la alta dirección? ** ** ¿la búsqueda arrojaría probabilidades de éxito significativamente mejores? Sorprendentemente, no es así. El[tenencia media](https://www.kornferry.com/about-us/press/age-and-tenure-in-the-c-suite) de los directores financieros (4,7 años) y los directores de información (4,6 años) son solo ligeramente superiores a los[permanencia de un empleado medio](https://www.bls.gov/news.release/pdf/tenure.pdf) (4,3 años para los hombres y 3,8 años para las mujeres), y los mandatos de los directores de recursos humanos (3,7 años) y los directores de marketing (3,5 años) son [aún más abajo](https://www.kornferry.com/about-us/press/age-and-tenure-in-the-c-suite). Hay razones complejas para un mandato tan corto, pero ** ** He identificado una que los candidatos pueden beneficiarse de entender: la falta de precisión y alineación en las especificaciones de los puestos. La alineación se produce cuando hay coherencia entre tres elementos clave del diseño de las funciones: las expectativas, las responsabilidades asignadas y las habilidades requeridas. Por ejemplo, si a un CMO se le asigna la responsabilidad de la investigación y el desarrollo, la alineación se produciría si, en la sección de habilidades, las especificaciones del puesto indicaran que el candidato ideal tenía experiencia previa en I+D. La desalineación se haría evidente si las especificaciones del puesto indicaran que se espera que un puesto de CFO dirija la actividad de fusiones y adquisiciones y, sin embargo, no exigiera que el candidato ideal hubiera tenido una actividad previa de fusiones y adquisiciones. En un mundo alineado, las personas contratadas para puestos tienen experiencia en las tareas necesarias y se les asigna la responsabilidad necesaria para cumplir las expectativas. Aunque esto parezca sencillo, las pruebas sugieren que muchas empresas no lo logran. De las 185 especificaciones de trabajo que analicé en las funciones de CFO, CIO y CMO, el grado de desalineación entre los diferentes aspectos del puesto (por ejemplo, las expectativas, las responsabilidades y las habilidades) osciló entre el 33 y el 41%, según el atributo específico del puesto. Por ejemplo, una de cada tres especificaciones de trabajo (el 33%) tenía expectativas y responsabilidades desalineadas, lo que a menudo indicaba que la autoridad otorgada al puesto era inferior al impacto que se esperaba que la persona tuviera en la empresa. Este desajuste puede impedir que los nuevos empleados puedan convertir las responsabilidades del puesto en los resultados esperados. Además, puede crear fricciones, ya que el nuevo empleado trata de influir rápidamente en sus compañeros que tienen la responsabilidad de las actividades en las que se espera que impacte el nuevo empleado de nivel C. ¿Cómo pueden los candidatos gestionar puestos desalineados o mal definidos? Según mi experiencia trabajando con líderes, he aquí ocho medidas clave que los candidatos de nivel C pueden tomar para aumentar las probabilidades de que el puesto que asumen sea adecuado. ## **Deseche las especificaciones del trabajo**. Para los puestos de alto nivel, los reclutadores elaboran especificaciones de trabajo muy detalladas que suelen ocupar una docena de páginas o más. Hay dos problemas clave que pueden afectar negativamente a las especificaciones del puesto. En primer lugar, las empresas quieren que los puestos de trabajo parezcan lo más atractivos posible, especialmente en un mercado laboral ajustado, y para ello, pueden embellecer la descripción. En segundo lugar, escribir una especificación de trabajo coherente e internamente coherente no es fácil. La consecuencia de estos problemas de diseño del trabajo es que es posible que las especificaciones del trabajo no reflejen con precisión el trabajo real. Desafortunadamente, esto requiere que el candidato desperdicie las especificaciones del puesto y averigüe el trabajo real por su cuenta. ## **Identificar el «verdadero» trabajo**. Para entender los verdaderos atributos de un trabajo, tiene que hacer preguntas a lo largo del proceso de entrevista con habilidad y diplomacia. Si bien es útil triangular y obtener la perspectiva de los compañeros, la perspectiva de su posible jefe (presumiblemente el CEO) es la más importante. Debería investigar cinco áreas clave: 1. Expectativas (por ejemplo, ¿qué define el éxito en los diferentes intervalos de tiempo?) 2. Responsabilidades (por ejemplo, ¿cuáles son las funciones y tareas específicas y tangibles asignadas?) 3. Recursos asignados (por ejemplo, ¿qué departamentos y puestos están asignados a la función? ¿Cuál es el presupuesto?) 4. Compañeros del contingente principal (por ejemplo, ¿quiénes son los principales pares que afectarán al éxito en el puesto y cómo se alinean los objetivos o los incentivos para garantizar la cooperación?) 5. La experiencia del candidato deseado (por ejemplo, ¿cuáles son las principales habilidades y experiencia que se requieren para el candidato ideal?) Este proceso parece más sencillo de lo que es. En algunos casos, los entrevistadores pueden ponerse a la defensiva cuando no saben las respuestas. En otros casos, tres personas diferentes darán respuestas diferentes, lo que indica una falta de claridad o comunicación con respecto al puesto. Todo esto le proporciona información importante sobre la cultura, la alineación y la comunicación de la alta dirección. ## **Redacte sus propias especificaciones de trabajo.** Basándose en su investigación, escriba una versión abreviada de su comprensión del trabajo. Utilizando las cinco categorías anteriores, resuma su comprensión y sea lo más específico posible. El objetivo es resumir los principales atributos del trabajo en un documento sencillo que pueda convertirse en la base del debate y la negociación. ## **Confirme la comprensión**. Utilizando su borrador del resumen del puesto, compruebe que entiende el puesto con su posible jefe mediante un correo electrónico. Las discusiones verbales pueden malinterpretarse y recordarse de forma incorrecta. Es importante tener una base de entendimiento escrita y alineada antes de aceptar un trabajo y especialmente después, ya que pueden surgir problemas relacionados con las expectativas o las responsabilidades. Por ejemplo, un líder de nivel C con el que hablé ** ** se mostró sorprendido cuando una función fundamental que normalmente dependía del puesto se trasladó a otro líder de nivel C después de la entrevista, pero antes de que empezara en la empresa. Un resumen escrito sería la base para que el candidato analizara las expectativas revisadas en función del cambio de estructura organizativa. ## **Evalúe qué tan «factible» es el trabajo.** Una vez que comprenda la función real, el siguiente paso es el más importante: determinar si se le está preparando para triunfar o no. En este punto, debe evaluar el grado en que los aspectos del puesto (por ejemplo, las responsabilidades, la autoridad, las expectativas) son coherentes o coinciden. Si se espera que un CMO lidere el crecimiento, pero solo es responsable de la publicidad, los medios y la comunicación (es decir, otros líderes de la alta dirección son propietarios de la innovación, los datos y el análisis, la estrategia corporativa, las asociaciones estratégicas, los precios, las ventas, la distribución, etc.) y el CEO desconoce estas contingencias críticas de sus pares, entonces hay una desalineación que, en el mejor de los casos, puede dificultar el cumplimiento del trabajo. Si un CIO es responsable de la transformación digital, pero no tiene el presupuesto ni el personal asignados, existe un vacío que puede generar desafíos desde el primer día. En mi investigación, este paso es un «ajá» significativo, ya que los líderes de nivel C no suelen evaluar si el puesto está diseñado para lograr el éxito. ## **Evalúe su ajuste.** La evaluación final es difícil y requiere honestidad. ¿Qué tan bien lo preparan sus habilidades y experiencias para el puesto? Lo que hace que sea difícil de determinar es que los candidatos rara vez tienen todas las habilidades necesarias. Sin embargo, cuanto peor sea el ajuste, mayor será el riesgo. Y si bien puede resultar atractivo buscar un papel exagerado, puede hacer que usted (y la empresa) se enfrenten a un dolor de cabeza si no se aborda. ## **Negocie los parámetros del trabajo.** El mejor momento para solucionar cualquier problema de diseño es antes de aceptar un nuevo trabajo. Su resumen escrito puede convertirse en la base de las negociaciones, ya que debería ayudar a resaltar las principales brechas en la alineación entre las expectativas, las responsabilidades, los recursos, las contingencias y las experiencias. Sus conversaciones con el CEO deberían empezar por abordar la desalineación en el diseño de las funciones. Quiere asegurarse de que cualquier contingencia clave de los compañeros se identifica, aborda y alinea antes de empezar el trabajo. También debería tener una conversación honesta sobre su déficit de habilidades y las posibles oportunidades de desarrollo. Si bien es poco frecuente que un candidato tenga todas las habilidades deseadas, el riesgo aumenta si, por ejemplo, su responsabilidad principal es liderar la transformación digital y nunca ha pasado por una transformación digital. Antes de aceptar el puesto, podría recomendarme recursos fundamentales que pudieran abordar la brecha de habilidades y reducir el riesgo, por ejemplo, un subordinado directo que se encargue de la transformación digital y se encargue de identificar las mejores prácticas y ayudar a que usted y la organización se pongan al día. ## **Documente y comparta la descripción final del puesto.** Una vez renegociado el trabajo (si es necesario), actualice y finalice el resumen del trabajo. Este documento escrito se puede utilizar entonces como base para la renegociación en el futuro en caso de que cambien los elementos del trabajo. También se puede utilizar en las conversaciones con compañeros clave para garantizar la comprensión antes de aceptar un puesto o en las reuniones de orientación después de la incorporación. Una fuente importante de conflictos en la alta dirección pueden ser los trabajos mal diseñados y que crean conflictos en toda la empresa. Utilizar el resumen para impulsar la alineación y la comprensión puede ayudar a garantizar que los principales colegas estén sincronizados. ### . . . Se supone que las descripciones de los puestos deben reflejar con precisión los puestos. Son la base sobre la que los candidatos de nivel C determinan su interés en un posible puesto y aceptan la entrevista y, por lo tanto, son un factor importante para que el candidato considere y acepte un puesto ofrecido. Sin embargo, hoy en día algo anda mal, ya que la inversión en tiempo y dinero no arroja resultados de contratación más exitosos para los líderes de nivel C (en comparación con los empleados más jóvenes). Cuanto mayor sea el grado de desalineación y conflicto interno en el diseño del puesto, mayor será el riesgo para el candidato, que se esfuerza por desempeñar un puesto mal diseñado. Al hacerse cargo de este proceso (mediante la comprensión, la evaluación y la negociación), los ejecutivos de nivel C tienen el poder de ejercer un mayor control sobre sus carreras de una manera que puede reducir el riesgo e influir en el éxito.