Lectura obligatoria

Tómenlo de un académico de liderazgo: Mis colegas y yo somos muy fraccionados. En todo caso, las diferencias entre nosotros son aún mayores ahora que en el pasado. Debido a que la academia moderna insiste en divisiones entre muchas disciplinas y facultades diferentes, los académicos interesados en el liderazgo empresarial tienden a mantener una distancia cautelosa de los interesados en el liderazgo político. Por lo tanto, no es de extrañar que el campo carezca de un plan de estudios básico, un canon ampliamente aceptado de literatura sobre liderazgo.

Por supuesto, prácticamente todos los interesados en el tema pueden estar de acuerdo en la grandeza de dos o quizás tres títulos. Pero no hay una lista de los diez primeros libros cuya supremacía y moneda son evidentes por sí mismas. De hecho, los estudiosos del liderazgo comparten una suposición que lucha contra la idea misma de un cuerpo literario estándar: el liderazgo es contextual. Lo que funciona en una época, entorno u organización simplemente no se aplica a ninguna otra. Entonces, ¿cómo podría una breve lista de libros abarcar el liderazgo en todas sus manifestaciones?

Los libros tratados en este artículo son una excepción a la regla general. Puede que se hayan escrito en respuesta a tendencias y eventos específicos y contingentes, pero las ideas de cada obra se aplican tanto al liderazgo en los negocios como al liderazgo en la política, tanto al liderazgo en China como al liderazgo en los Estados Unidos, y tanto al liderazgo en el siglo XXI en cuanto al liderazgo en el decimosexto. En un campo que es casi obsesivamente particular, estos libros son universales. Sin embargo, cada uno es distinto en forma y voz, tan personal como el propio liderazgo.

Los libros mencionados en este artículo se dividen claramente en dos categorías: escritura sobre liderazgo y escritura como liderazgo. La diferencia es la temperatura emocional. Los cinco autores que comento que escriben sobre liderazgo abordan su tema de forma analítica y abstracta, al menos con la pretensión de desapasión. Los cinco cuya escritura es una forma de liderazgo no ocultan su pasión. Saben exactamente adónde quieren ir y escriben para llegar allí y persuadirnos de que nos unamos a ellos.

El pragmático

Niccolò Maquiavelo

El príncipe

A veces parece que el campo de los estudios de liderazgo consiste principalmente en preguntas que nunca se pueden responder con certeza. El principal de ellos es: ¿Se puede enseñar el liderazgo? El argumento de lo afirmativo es el El príncipe, un tratado sobre los usos y el cultivo del poder que hoy es tan perspicaz, impactante y muy útil como lo fue cuando se escribió en 1513. Ningún otro libro de instrucciones tiene tanto poder de permanencia o órdenes tan grandes y cautivan a una audiencia.

Lo que da El príncipe su atractivo duradero? En primer lugar, el asunto del libro es a la vez atemporal y completamente actualizado. Maquiavelo enraizó su consejo en el carácter esencial del ser humano, que, según él, es el mismo en todo momento y en todos los lugares. El contexto, de suma importancia para entender el liderazgo, se hace intrascendente. Sin duda, Maquiavelo se basó explícitamente en su propia experiencia como líder en la República Florentina. Pero un interés inagotable en la Italia del siglo XVI no es lo que hace El príncipe «el libro sobre política más famoso jamás escrito», en palabras del teórico político Harvey Mansfield. El príncipe se sigue leyendo hoy por pasajes como aquel en el que Maquiavelo suena inquietantemente como un asesor de medios moderno y de nariz dura. El líder, escribe, «debería pensar cómo evitar aquellas cosas que lo hacen odioso y despreciable... Lo que lo hace despreciable es ser considerado variable, ligero, afeminado, pusilánime, irresoluto, de lo que un príncipe debe protegerse como de un banco de arena. Debe idear que la grandeza, el espíritu, la gravedad y la fuerza se reconozcan en sus acciones, e insistir en que sus juicios sobre las preocupaciones privadas de sus súbditos sean irrevocables. Y debería mantener tal opinión de sí mismo que nadie piense ni en engañarlo ni en evitarlo».

En segundo lugar, El príncipe perdura porque instruye, un hecho que por sí mismo implica que sí, se puede enseñar liderazgo. ¡Y qué instrucción ofrece Maquiavelo! Sigue sus pensamientos hasta llegar a sus conclusiones lógicas, incluso cuando esas conclusiones son impactantes o perturbadoras. Una tarea principal del líder, escribe Maquiavelo, es mantener el orden, incluso, si es necesario, mediante una crueldad «bien utilizada». Maquiavelo no es sádico, y no está fomentando el sadismo en su príncipe. Lo que sí argumenta es un pragmatismo minucioso y poco sentimental que ve la crueldad como ni buena ni mala, sino meramente útil en el lugar que le corresponde.

Por último, El príncipe tiene un atractivo perdurable porque el libro y su autor son en última instancia e insolublemente enigmáticos. Maquiavelo era inteligente y contemplativo, y su vida era extrema. Aunque todavía era relativamente joven, fue nombrado para una sucesión de altos cargos diplomáticos en la corte de los Médicis, solo para sufrir una rápida y repentina caída cuando fue acusado de traición. Encarcelado en 1512 a los 44 años, enviado al exilio permanente a los 45 años, Maquiavelo murió a los 58 años sin recuperar nunca su antigua posición de privilegio.

El príncipe refleja la experiencia bipolar de Maquiavelo. Tal vez esto explique el subtono de ambivalencia e incluso melancolía que acecha justo debajo de la superficie de sus meditaciones sobre el poder, lo que sugiere que tal vez no se sienta tan cómodo con su consejo a sangre fría como deja ver. ¿Era Maquiavelo, de hecho, maquiavélico? Este no es el lugar para resolver ese debate, si es que alguna vez se puede resolver. Para nuestros propósitos, basta con señalar lo que se ha decidido durante mucho tiempo: El estudio del liderazgo comienza con Maquiavelo.

El héroe

Thomas Carlyle

Sobre héroes, adoración de héroes y lo heroico de la historia

Los futuros historiadores pueden considerar las décadas de 1980 y 1990 en los Estados Unidos como la era del Hero-CEO. De Lee Iacocca a Andy Grove, de Bill Gates a Jack Welch, un puñado de líderes corporativos llegaron a ser vistos, con o sin su connivencia activa, como la personificación de sus organizaciones y las principales fuentes de su éxito. El público, con el apoyo de los medios de comunicación empresariales, los aclamó como auténticos héroes estadounidenses, generalmente mucho más dignos de elogios y emulación que los líderes políticos.

El colapso de la adquisición del canto de cisne de Welch de Honeywell podría marcar el final de esta era. Sin embargo, lo que nunca terminará es el debate sobre el papel del líder en la historia. ¿Puede un hombre o una mujer cambiar el curso de los acontecimientos, o los líderes son arrastrados por fuerzas impersonales que escapan al control de cualquiera? ¿Habría entrado Estados Unidos en la guerra contra Alemania si el presidente no hubiera sido Franklin Roosevelt? ¿Habría cambiado IBM a mediados de la década de 1990 sin Louis Gerstner como CEO? ¿Se habría desarrollado el movimiento moderno por los derechos civiles como lo hizo sin Martin Luther King, Jr.?

Leo Tolstoi, por ejemplo, se burló de la idea de que un hombre o una mujer podían desbanar las fuerzas de las mareas de la historia. En un famoso pasaje de Guerra y paz, se burla de la creencia de Napoleón de que de la miríada de acciones y decisiones minuciosas que influyeron en el curso de una batalla, solo él determinó su resultado.

El historiador y crítico del siglo XIX Thomas Carlyle adopta una postura diametralmente opuesta. Defensor apasionado de la posición de que el hombre «no es el cautiverio de las circunstancias, de la necesidad, sino el vencedor victorioso de las mismas», Carlyle captura nuestra fascinación por las figuras más grandes de la historia. Escribe: «Ese hombre, en algún sentido u otro adora a los Héroes; que todos nosotros reverenciamos y debemos reverenciar a los Grandes Hombres: este es, para mí... el único punto fijo en la historia revolucionaria moderna».

La ferocidad retórica de Carlyle, tanto como su argumento en sí, lo hace imposible de ignorar u olvidar. Ridiculiza a los que se atreven a estar en desacuerdo con él: «Muéstrales a nuestros críticos a un gran hombre, un Lutero por ejemplo, que empiezan a dar cuenta de lo que llaman «rendir cuentas» por él; no para adorarlo, sino para tomar las dimensiones de él, ¡y sacarlo a la luz para que sea un hombre pequeño! Él era la «criatura del Tiempo», dicen; el Tiempo lo llamó a salir, el Tiempo hizo todo, no hizo nada, ¡pero lo que nosotros, el pequeño crítico, podríamos haber hecho también! Me parece que esto es un trabajo melancólico». Y afirma su propia posición sin ningún rastro de duda, ambigüedad o calificación: «La Historia Universal, la historia de lo que el hombre ha logrado en este mundo, es en el fondo la Historia de los Grandes Hombres que han trabajado aquí... Todas las cosas que vemos que se han logrado en el mundo son... el resultado material exterior... de Pensamientos que habitaron en los Grandes Hombres enviados al mundo».

La discusión sobre la importancia del individuo en la historia nunca terminará. Pero al declarar su caso con tanta claridad y celo, Carlyle hizo para siempre imposible reflexionar sobre el tema sin tener en cuenta su afirmación.

La figura paterna

Sigmund Freud

Psicología de grupo y análisis del ego

La civilización y sus descontentos

Moisés y el monoteísmo

Personas honorables pueden discutir si George W. Bush debería haber prevalecido en las elecciones de 2000. Pero mientras se sienta en el Despacho Oval, está en el centro de las noticias del día. ¿Por qué organizamos nuestra percepción de los negocios de la nación en torno a un individuo? ¿Por qué es también que muchos de nosotros nos sentimos obligados a diferir a los gerentes y líderes? ¿Y por qué dedicamos una cantidad excesiva de tiempo a detenernos en ellos, aunque podamos juzgarlos ineficaces o indignos? En Psicología de grupo y análisis del ego, Sigmund Freud da una respuesta. Sugiere que grupos de cualquier tipo dependen de un líder, incluso de uno débil y defectuoso, para su identidad y sentido de propósito. «Es imposible», escribe Freud, «captar la naturaleza del grupo si no se tiene en cuenta al líder».

Se pensaba que los intereses principales de Freud eran el sexo y la agresión, pero de hecho estuvo preocupado durante toda su larga vida con asuntos de poder, autoridad e influencia. Su apasionado interés por el liderazgo surgió de su propio papel como terapeuta. El proceso terapéutico le obligó a pensar en relaciones en las que una persona domina a otra. Y así como Freud el terapeuta prestó mucha atención a sus pacientes, Freud, el escritor sobre liderazgo, prestó mucha atención a los seguidores. Una y otra vez volvió a lo que podría decirse que es la pregunta fundamental: ¿Por qué siguen los seguidores? Es bastante fácil descubrir por qué los líderes lideran, por recompensas como control, beneficios materiales y prestigio. Lo que es menos obvio es por qué los seguidores siguen, especialmente cuando el líder es incompetente o francamente malvado.

Freud creía que la necesidad primordial de seguir surge de la necesidad de cuidado y protección del bebé. En su ampliamente leído La civilización y su descontento, establece la conexión entre esta, nuestra necesidad más temprana, y la religión; en otras palabras, entre el padre omnipotente y el Dios omnipotente. «La derivación de las necesidades religiosas de la impotencia del niño y el anhelo por el padre que suscita me parece incontrovertible». En Moisés y el monoteísmo, Freud señala esencialmente lo mismo sobre nuestra necesidad de líderes terrenales. «Por qué el gran hombre debería cobrar importancia, no tenemos ninguna duda. Sabemos que la gran mayoría de las personas tienen una gran necesidad de autoridad que puedan admirar, a la que puedan someterse y que las domine y, a veces, incluso las maltrate. Hemos aprendido de la psicología del individuo de dónde viene esta necesidad de las masas. Es el anhelo del padre que vive en cada uno de nosotros desde su infancia».

Esa necesidad primordial de liderazgo inspira algunos de los pasajes más fascinantes y aterradores de Psicología de grupo y análisis del ego. Al igual que en las primeras sociedades humanas, escribe Freud, «el líder del grupo sigue siendo el padre primordial... El grupo todavía desea ser gobernado por una fuerza irrestricta; tiene una pasión extrema por la autoridad... tiene sed de obediencia».

Al preguntar por qué nos centramos en los líderes y los seguimos, incluso cuando no merecen nuestra lealtad, Freud planteó la pregunta más difícil de todas.

Lo que resulta especialmente escalofriante de estas palabras es que Freud escribió sobre nuestra «pasión por la autoridad» y «sed de obediencia» a principios de la década de 1920, poco antes de que Stalin y Hitler desataran sus sangrientas dictaduras sobre el mundo. Freud se ha puesto a cero en una parte de nosotros, como seguidores, que es tan duradera como aterradora. Al preguntar por qué nos centramos y seguimos a los líderes, incluso cuando no merecen nuestra lealtad, planteó la pregunta más dura de todas.

El tirano

Hannah Arendt

Totalitarismo

Al igual que Freud, la filósofa política Hannah Arendt pensó tanto en los seguidores como en los líderes. Ella estaba especialmente preocupada por una pregunta: ¿Por qué la gente sigue a líderes incompetentes o malvados, incluso cuando seguirlos provoca su propia ruina? En esto se diferenció de los teóricos y profesionales actuales, investigadores y educadores, consultores y formadores, cuyo acuerdo tácito generalmente excluye la idea de que el liderazgo puede ser malo.

Pagamos un precio por este silencio. Al evitar lo malo y lo feo, negamos nuestra propia experiencia. Negamos el hecho de que el mal liderazgo en lugar del bien domina las noticias diarias, e ignoramos las realidades del lugar de trabajo, donde la mayoría de nosotros presenciamos regularmente una gestión y un liderazgo que son notablemente menos que perfectos.

Arendt no podría haber evitado el liderazgo maligno si lo hubiera intentado. Nacida judía en Alemania en 1906, huyó a Francia en 1933 y a Estados Unidos en 1941. Su monumental estudio, Los orígenes del totalitarismo, se completó en 1949, casi cinco años después de la muerte de Hitler y menos de cuatro años antes de la de Stalin. Orígenes, en un volumen titulado Totalitarismo, Arendt examinó la inversión de liderazgo que se produjo en el Tercer Reich y en la Unión Soviética de Stalin. El totalitarismo es un sistema en el que la relación entre líder y seguidores, en la que idealmente los seguidores son lo primero, se vuelve de cabeza. En lugar de usar su poder para proteger a sus seguidores y promover sus intereses, el líder de una sociedad totalitaria controla, domina e incluso aterroriza a quienes le siguen.

La vida de Arendt, su experiencia en Europa en la década de 1930 y principios de la década de 1940, perfeccionó su visión contradictoria de que el totalitarismo es un sistema caracterizado por la interdependencia más que por la dependencia. A pesar de todo el control extremo que el líder tiene sobre sus seguidores, existe una relación de intercambio implícita entre ellos. «El líder totalitario no es ni más ni menos que el funcionario de las masas que dirige... Depende tanto de la 'voluntad' de las masas que encarna como las masas dependen de él. Sin él carecerían de representación externa y seguirían siendo una horda amorfa; sin las masas el líder no es una entidad. Hitler, que era plenamente consciente de esta interdependencia, lo expresó una vez en un discurso dirigido a las SA [su cuerpo de guardias personales]: «Todo lo que eres, estás a través de mí; todo lo que soy, estoy solo a través de ti».

Sin duda, Arendt no disminuyó ni por un solo párrafo la importancia del líder. «En el centro del movimiento», escribió, «como el motor que lo mueve en movimiento, se sienta el Líder». Pero su atención a la forma en que los seguidores permitían el totalitarismo era atrevida y rara. Atribuyó el éxito de los movimientos totalitarios a que las masas eran «indiferentes», «egocéntricas» y «hostiles hacia la vida pública». Solo con un socio tan disfuncional, argumentó Arendt, podría surgir un líder totalitario.

Lo más inquietante y valioso de la obra de Arendt es que nos obliga a reconocer nuestro parentesco con aquellos que no solo aceptaron la dictadura sino que la permitieron. ¿Quién de nosotros nunca ha conocido una organización en la que el líder tenga demasiado control? ¿Quién de nosotros nunca ha sido indiferente ante una situación en la que el poder, la autoridad y la influencia se distribuyen de manera inequitativa? ¿Quién de nosotros no ha tenido miedo de decir la verdad al poder? Las teorías de Arendt resuenan con nosotros precisamente porque el liderazgo que describe y el liderazgo que presenciamos difieren solo en grado.

El organizador

Chester Barnard

Las funciones del ejecutivo

Chester Barnard importó a Estados Unidos la tradición analítica que comenzó con Maquiavelo y continuó a través de Carlyle, Freud y Arendt, y la aplicó a esa entidad estadounidense por excelencia, la gran organización empresarial. El libro que resultó de su estudio y experiencia práctica, Las funciones del poder ejecutivo, puso en marcha los campos contemporáneos del comportamiento organizacional y los estudios de liderazgo. Hoy en día, a pesar de su escritura turgente y a veces su contenido anticuado, sigue siendo una lectura obligatoria para la gerencia. De hecho, en 1967 se distribuyeron casi cuatro veces más ejemplares que en 1939 (el año siguiente a su publicación original), y en 2001 el libro sigue siendo citado con frecuencia y sigue estando disponible en rústica.

Barnard no era un académico sino un ejecutivo en ejercicio. Trabajó para American Telephone & Telegraph durante casi 40 años, culminando su carrera como presidente de New Jersey Bell. Barnard también pasó años en el servicio público, como presidente de la Fundación Nacional de Ciencias, director de la Junta General de Educación y asistente del Secretario del Tesoro. Escribió Las funciones del ejecutivo para corregir lo que veía como la visión excesivamente mecanicista, científica y racional de las personas y del trabajo que en ese momento dominaba la literatura de gestión. Su propia experiencia en el mundo laboral le había enseñado que las personas no eran tan sencillas, ni sus motivaciones tan directas como las retrataba la literatura.

La idea del libro de Barnard que pone en marcha la bola teórica es que las corporaciones son ante todo organizaciones sociales, y los procesos por los que hacen sus negocios son procesos sociales. De ello se desprende que las personas son tan susceptibles a las señales y presiones sociales en el trabajo como lo son en otros entornos. A partir de esto, fue un paso corto para comprender cómo un líder marca la pauta y modela el comportamiento para el resto de la organización. Hoy suena a sabiduría convencional. Pero las palabras de Barnard fueron revolucionarias en una época en la que los teóricos empresariales seguían considerando a los trabajadores y gerentes como piezas intercambiables en una línea de montaje.

Las funciones del ejecutivo no es lectura en la playa. Pero la exploración de Barnard de las organizaciones y de quienes las dirigen sigue siendo autoritaria e instructiva. «El liderazgo no anula las leyes de la naturaleza», escribe, «ni sustituye los elementos esenciales del esfuerzo cooperativo; pero es la esencia social indispensable la que da sentido común al propósito común, la que crea el incentivo que hace efectivos otros incentivos, lo que infunde lo subjetivo aspecto de innumerables decisiones con coherencia en un entorno cambiante, que inspira la convicción personal que produce la cohesión vital sin la cual la cooperación es imposible». Legiones de formadores de liderazgo, consultores organizacionales y profesores de escuelas de negocios siguen desentrañando todas las implicaciones de estas palabras.

El sirviente del pueblo

Alexander Hamilton, James Madison y John Jay

Los papeles federalistas

El propósito de la revolución es derrocar el viejo orden. Pero una vez ganada la revolución, ¿qué nuevo orden surgirá en lugar del antiguo? Esta fue la pregunta a la que se enfrentaron los Padres Fundadores tras la rendición de los británicos en Yorktown. Sus primeros intentos de idear una respuesta fueron torpes y mal concebidos, lo que produjo una confederación de estados suelta y polémica que no podían cooperar eficazmente ni apartarse unos de otros. Para remediar esta situación insatisfactoria, los dirigentes políticos de los incipientes Estados Unidos convocaron una convención constitucional en Filadelfia en 1787.

Las preguntas más grandes a las que se enfrentaban estos hombres eran: ¿Qué clase de líder debería reemplazar al monarca que habían derrocado? Si los Estados Unidos de América no tuvieran rey, ¿cómo se ejercería el liderazgo político? Los papeles federalistas es, sobre todo, un intento serio y exhaustivo de responder a estas preguntas.

Sus experiencias bajo la corona británica hicieron que los redactores de la Constitución desconfiaran profundamente del poder ejecutivo. La mayoría eran simplemente antiautoritarios. Sin embargo, las exigencias de la guerra les habían recordado las virtudes de un ejecutivo fuerte e independiente, al igual que la paz subsiguiente advirtió contra el fraccionalismo desenfrenado. Los papeles federalistas refleja esta tensión creativa. Hamilton, Madison y Jay buscaron un punto medio entre aquellos que creían en un ejecutivo «enérgico» y aquellos que sospechaban de un «monarca elegido».

Hamilton, que favoreció a un presidente poderoso, finalmente superó a aquellos que, como Madison, preferían un ejecutivo más limitado. En Federalista N º 70, Hamilton escribió: «La energía en el ejecutivo es un personaje principal en la definición de buen gobierno... Un ejecutivo débil implica una ejecución débil del gobierno... y un gobierno mal ejecutado, sea lo que sea en teoría, debe ser, en la práctica, un mal gobierno».

Es imposible sobreestimar el impacto de este debate inicial en el curso del liderazgo en Estados Unidos. Por un lado, los estadounidenses reconocen ahora, como lo hicieron entonces, los peligros de un liderazgo «débil». Pero, por otro lado, ahora, como estaban entonces, comprometidos al menos en espíritu con la democracia, la igualdad y la libertad. Como Tocqueville observó acertada e iróneamente, los estadounidenses tienen «un desagrado general por aceptar la palabra de cualquier hombre como prueba de algo».

Pero sí aceptaron el gobierno que Hamilton, Madison y Jay tuvieron una gran mano en la creación. En esta aceptación encontramos la mayor lección de Los papeles federalistas. Hamilton, Madison y Jay parecen haber entendido intuitivamente que su nuevo gobierno no tendría legitimidad sin un debate libre, justo y abierto sobre su estructura y diseño. Su conversación, aunque llevada a cabo en un plano ideal muy alejado del asunto a veces complicado de ganar la ratificación de la nueva constitución, fue un modelo de resolución de conflictos civiles. Es un reproche a los bocados de sonido, las líneas de aplausos y los gritos que hoy pasan por disputa. Cualquier líder contemporáneo que busque la aceptación de un plan controvertido haría bien en estudiar Los papeles federalistas y los intercambios que generó.

El liberador

Martín Luther King, Jr.

«Carta desde la cárcel de Birmingham»

Betty Friedan

La mística femenina

La Declaración de Independencia y la Constitución de los Estados Unidos están imbuidas de sentimientos nobles y aspiraciones democráticas, pero los derechos y privilegios que concedieron no se extendieron originalmente a las mujeres ni, en una medida mucho más atroz, a los afroamericanos. Por una notable coincidencia, en 1963 aparecieron dos documentos fundamentales que buscaban corregir ambos errores. Los escritos y las protestas de King y Friedan alimentaron los movimientos de mujeres modernas y de derechos civiles y transformaron el estilo de vida estadounidense.

En enero de 1963, Martin Luther King, Jr., anunció que iba a Birmingham, Alabama, en sus palabras «la ciudad más segregada del país», para lanzar una campaña de no violencia agresiva hasta que «el faraón deje ir al pueblo de Dios». En abril de ese año, la ciudad estaba en agitación y King, junto con cientos de otros, estaba tras las rejas.

La «Carta desde la cárcel de Birmingham» de King fue escrita aparentemente en respuesta a una declaración emitida por ocho clérigos blancos que instaban a los «negros locales» a detener las manifestaciones. Si bien la redacción y publicación de la carta parecía espontánea, la carta, al igual que la protesta, estaba planeada durante algún tiempo. Aún así, King sí redactó este notable documento bajo la débil luz de su célula de Alabama, y el contraste entre la nobleza de las palabras y las escuálidas circunstancias de su composición es una fuente del poder duradero del documento.

La carta tenía la intención manifiesta de llegar a una audiencia mucho mayor que ocho clérigos locales. Como siempre, King era sobrernaturalmente consciente de su circunscripción electoral, y aprovechó la ocasión para justificar el movimiento en general y el uso agresivo de la acción directa noviolenta en particular. Si bien varias cuestiones clave, como el momento oportuno y el extremismo, se abordaron con cierto detalle, de mayor importancia fue el tono general. Para hacer su caso, King se basó en la Biblia, filósofos clásicos y modernos, teólogos y figuras históricas occidentales, tejiéndolos en una prosa cuyas cadencias reflejan los ritmos del púlpito. Vale la pena citarlo extensamente; de hecho, es la única manera de experimentar todo el poder de su lenguaje. «Tal vez», escribió, «es fácil para aquellos que nunca han sentido los dardos punzantes de la segregación decir: 'Espera'. Pero cuando has visto turbas despiadadas linchan a tus madres y padres a voluntad y ahogan a tus hermanas y hermanos a su antojo; cuando has visto a policías llenos de odio maldecir, patear e incluso matar a tus hermanos y hermanas negros; cuando ves a la gran mayoría de tus veinte millones de hermanos negros ahogarse en una hermética jaula de pobreza en medio de una sociedad próspera... Cuando te humillan día tras día por carteles molestos que leen «blanco» y «coloreado»; cuando tu primer nombre se vuelve 'negro' y tu segundo nombre se convierte en 'niño' (sin importar la edad que tengas) y tu apellido se convierte en 'John', y tu esposa y tu madre nunca lo son dado el respetado título de «señora»; cuando te acosa de día y te persigue por la noche el hecho de ser un negro, viviendo constantemente de puntillas, sin saber nunca qué esperar a continuación, y estás plagado de miedos internos y resentimientos externos; cuando estás luchando para siempre contra una sensación degeneradora de ' nadie, entonces entenderás por qué nos cuesta esperar».

El movimiento de mujeres compartía la impaciencia del movimiento por los derechos civiles, pero en otras formas, las dos eran el anverso de la otra. Si la lucha por los derechos civiles se trataba de liberar a los desfavorecidos, el movimiento femenino moderno trataba al principio de liberar a los más privilegiados. La opresión denunciada en La mística femenina no tomó la forma de maldecir, patear y matar. La carga que Friedan trató de ignorar fue el yugo de la asfixiante domesticidad burguesa, en la que el logro más importante, escribió Friedan años después (1974), parecía el «misterioso cumplimiento orgiástico que prometían los comerciales cuando [las mujeres] enceraban el suelo de la cocina».

Durante la aparentemente plácida década de 1950, Friedan se encontró cada vez más enojada. Al final de la era Eisenhower, se dio cuenta de que estaba harta. «Fue una extraña conmoción, una sensación de insatisfacción, un anhelo que las mujeres sufrieron a mediados del siglo XX en los Estados Unidos. Cada esposa de los suburbios luchaba sola con ello. Mientras hacía las camas, compraba comestibles, combinaba el material de la funda, comía sándwiches de mantequilla de maní con sus hijos, llevaba a los Cub Scouts y Brownies con chófer, se acostaba junto a su marido por la noche —tenía miedo de hacerse la pregunta silenciosa— '¿Es todo esto?'»

Como «Carta desde la cárcel de Birmingham», La mística femenina es un manifiesto: una declaración pública diseñada deliberadamente para crear un cambio. Y al igual que King, Friedan no se conformó simplemente con señalar el problema. Su libro, al igual que su carta, tenía la intención de liderar en sí mismo. Friedan proporcionó a sus lectoras tácticas y estrategias destinadas a despertarlas de su letargo y animarlas a la acción. Por ejemplo, deben decir «no» inequívocamente a la imagen de ama de casa». Deben ver el matrimonio como «realmente es» al «dejar de lado el velo de la glorificación excesiva». Deben encontrar su propio trabajo «creativo». Y deben reconocer que solo la educación «ha salvado y puede seguir salvando a las mujeres estadounidenses de los mayores peligros de la mística femenina».

Casi 40 años después, las lecciones de liderazgo de los dos documentos aún se están aprendiendo. La mística femenina sigue inspirando a las mujeres que «quieren algo más». Y con su sencilla y digna demanda de justicia frente a la aceptación complaciente del mal, «Carta desde la cárcel de Birmingham» conserva toda la urgencia que inspiró su escritura.

Una reflexión final

Reunir una breve lista de libros de liderazgo requeridos es invitar al desacuerdo. De hecho, solo después de un prolongado y vigoroso debate interno decidí, a regañadientes, resignar a Platón y Max Weber a la sala de corte. Por lo tanto, animo a aquellos que están en desacuerdo con mi lista de lecturas obligatorias de gestión a que hagan una lista propia. Tus opciones pueden ser diferentes a las mías. Pero estoy seguro de que sus criterios de selección serán similares. En un campo lleno de obras estrechas, fragmentadas y efímeras, gravitarás hacia libros y autores con la ambición de atraer a un público amplio y abordar preguntas grandes y duraderas. Y mientras reúne su lista, podría ser peor que pasar unas horas con Maquiavelo, una tarde con Freud o una noche sin dormir con Arendt y King.

— Escrito por Barbara Kellerman