Lecciones sobre resiliencia para pequeñas y medianas empresas

A pesar de los desafíos sin precedentes, muchas pequeñas y medianas empresas (pymes) de todo el mundo han demostrado una resiliencia y una capacidad de reinventarse notables. Muchas de las medidas que toman las grandes empresas más eficaces se reflejan (aunque a menor escala) en las pymes con mejor rendimiento. Las principales firmas de ambas categorías de tamaño tenían la resiliencia financiera, las capacidades organizativas y el enfoque estratégico necesarios para seguir invirtiendo y adaptándose durante la crisis. En particular, aceleraron la digitalización, se reorganizaron y rediseñaron para lograr la eficiencia operativa y se hicieron más ágiles. Ahora es el momento de inspirarse en las empresas que han prosperado y de crear resiliencia para el futuro. Las pequeñas y medianas empresas que aprenden las lecciones de esta crisis están bien posicionadas para capear la próxima.

••• La crisis de la COVID-19 puso de manifiesto marcadas diferencias en la suerte de las diferentes pequeñas y medianas empresas (PYMES). Las empresas emergentes bien capitalizadas han resistido la tormenta mejor que las empresas comunitarias con poco dinero; los fabricantes de equipos de EPP han experimentado una demanda sin precedentes al cerrar los establecimientos de hostelería; y los minoristas con tecnología digital han podido cambiar la entrega y el servicio de atención al cliente a Internet, pasando a modelos de negocio completamente nuevos. Si bien la conmoción general para las pequeñas y medianas empresas ha sido grave, algunas han sobrevivido e incluso prosperado. No es demasiado tarde para que otros adopten las prácticas que hicieron que esas pequeñas y medianas empresas tuvieran éxito en un entorno tan tumultuoso. En abril,[la OCDE](https://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/one-year-of-sme-and-entrepreneurship-policy-responses-to-covid-19-lessons-learned-to-build-back-better-9a230220/) estimó que, en 32 países, del 70 al 80% de las pymes habían sufrido una caída en sus ingresos de entre un 30 y un 50%. Las empresas más grandes se han visto un poco menos afectadas como grupo, pero la pandemia amplificó la divergencia entre las principales empresas y las demás. En EE. UU., los ingresos de las empresas que figuran en el decil más alto por beneficio económico se mantuvieron estables entre el tercer trimestre de 2019 y 2020, mientras que los ingresos de otras empresas cayeron un 11%. Muchas de las medidas que toman las grandes empresas más eficaces se reflejan (aunque a menor escala) en las pymes con mejor rendimiento. Las principales firmas de ambas categorías de tamaño tenían la resiliencia financiera, las capacidades organizativas y el enfoque estratégico necesarios para seguir invirtiendo y adaptándose durante la crisis. En particular, aceleraron la digitalización, incluida la automatización y los cambios a los canales en línea y al trabajo remoto o híbrido; se reorganizaron y rediseñaron para lograr la eficiencia operativa; y se hicieron más ágiles, lo que aumentó el ritmo de la innovación de productos y modelos de negocio. Estas transformaciones podrían producir un período de rápido progreso económico una vez que la crisis disminuya. Recientes[Investigación del Instituto Global McKinsey](https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/will-productivity-and-growth-return-after-the-covid-19-crisis) descubrió que el crecimiento de la productividad podría acelerarse un 1% anual hasta 2024 en EE. UU. y seis grandes economías europeas. Sin embargo, esta ventaja solo se puede aprovechar si el crecimiento de la demanda es sólido; las medidas que toman las principales empresas para mejorar la productividad se replican en el resto de la población empresarial; y tanto los gobiernos, las empresas y las personas invierten en sus habilidades (en particular, en las habilidades para el futuro). Ya sea debido a las futuras oleadas de la pandemia o a otras fuerzas, es probable que se produzcan más turbulencias económicas en el futuro. Estas son algunas lecciones que los líderes de pequeñas y medianas empresas pueden aprender de las empresas que han tenido éxito durante la crisis. ## Capacidad digital más profunda El mundo de los negocios, por supuesto, lleva un tiempo moviéndose en línea. Antes de la pandemia, más del 80% de las pymes de EE. UU. y Europa tenían un sitio web empresarial y más de dos tercios tenían algunos empleados que trabajaban a través de dispositivos móviles, según[Datos de la Comisión Europea](https://digital-agenda-data.eu/datasets/desi) y un[Encuesta de 2019 de la Asociación Nacional de Pequeñas Empresas](https://nsba.biz/wp-content/uploads/2019/06/Technology-Survey-2019.pdf). Distanciamiento social, confinamientos y entrega remota durante la pandemia [catapultó a muchas empresas a la digitalización](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever): Las soluciones basadas en la nube, las comunicaciones por vídeo y las ventas en línea se han convertido en algo habitual. Las empresas que más han aprovechado lo digital son las que ya tenían experiencia digital.[Una encuesta](https://cep.lse.ac.uk/pubs/download/cepcovid-19-009.pdf) descubrió que las pymes que habían adoptado anteriormente herramientas de software tenían casi un 30% más de probabilidades de haber implementado nuevas tecnologías desde que comenzó la crisis. Estas organizaciones ya tenían la confianza y la capacidad para pasar por el[a menudo un viaje de implementación desafiante](https://www.bethebusiness.com/wp-content/uploads/2020/09/The-UKs-Technology-Moment.pdf) . En particular, habían aprendido que la digitalización no es una varita mágica, sino que solo es poderosa cuando se integra con las personas y los procesos. Considere[Viajes a Blue Bay](https://www.bethebusiness.com/case-studies/external-collaboration/master-the-digital-basics/invest-marketing-technology-drive-business-growth/), una agencia de viajes galardonada con sede en Stoke-On-Trent, Inglaterra. En 2019, justo un año después de actualizar su infraestructura digital y de datos, las ventas de la empresa habían aumentado un 71%. Si bien la tecnología (en este caso, un conjunto de informes de última generación) fue fundamental para su éxito, también lo fueron otros dos ingredientes: la reestructuración de su organización de marketing y un conjunto completamente nuevo de habilidades para analizar e interpretar los datos. Con el impulso externo de la crisis de la COVID-19, ahora es el momento ideal para que las pymes se reagrupen e identifiquen las áreas en las que la tecnología digital podría impulsar aún más sus negocios. Por básico que parezca, es probable que los diferencie de la competencia. De hecho, en una encuesta del Centro de Investigación Empresarial realizada en septiembre y noviembre de 2020,[la mayoría de las pymes del Reino Unido dijeron que no tenían previsto realizar más inversiones en tecnología a corto plazo](https://www.enterpriseresearch.ac.uk/wp-content/uploads/2021/02/ERC-Insight-The-impact-of-the-COVID-19-pandemic-on-UK-SMES-and-their-response-3.pdf). Esto contrasta marcadamente con [nuestra encuesta](https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/will-productivity-and-growth-return-after-the-covid-19-crisis) de los ejecutivos de empresas más grandes, donde el 75% informó que aceleraría aún más la inversión en tecnología en los próximos cinco años. ## Equilibrar la vida remota y la vida real Trabajar desde casa e interactuar virtualmente con los clientes ha sido una bendición desigual para las empresas. Si bien muchos estudios sugieren que ambas prácticas pueden impulsar el aumento de la productividad en promedio, los resultados dependen en gran medida de las circunstancias individuales. Por ejemplo, la capacidad de los empleados remotos para trabajar de manera eficiente viene determinada no solo por el espacio, las herramientas y el entorno adecuados, sino también por la[eficacia y flexibilidad de la programación del trabajo](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/covid-19-and-the-employee-experience-how-leaders-can-seize-the-moment). En principio, las pymes tienen una ventaja en este sentido: con menos niveles entre la dirección y los trabajadores de primera línea y menos políticas corporativas, los directivos deberían poder encontrar enfoques personalizados para sus equipos. De hecho,[El 44% de las pymes del Reino Unido que tienen prácticas laborales flexibles esperan aumentar esta actividad en los próximos 12 meses](https://www.bethebusiness.com/wp-content/uploads/2021/02/BtB-Productive-Business-Index-Outlook-2021.pdf). Esto, a su vez, es probable que aumente significativamente [compromiso y satisfacción y, posteriormente, rendimiento empresarial](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-boss-factor-making-the-world-a-better-place-through-workplace-relationships); [hasta un 30% de los trabajadores de oficina afirman que considerarían dejar su trabajo actual](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-of-remote-work) si no se le da la oportunidad de trabajar desde casa al menos una parte del tiempo. La escuela online de cuidado de la piel orgánico Formula Botanica ha experimentado estos desafíos y oportunidades de primera mano. Su modelo de negocio hace que los empleados trabajen en lugares lejanos, desde Brasil hasta Eslovaquia. A medida que la empresa ha crecido, ha tenido que esforzarse mucho para mantener los niveles de energía y motivación de las personas que trabajan solas en casa. Además de contratar a personas apasionadas por la empresa y sus valores, la empresa ha establecido algunas prácticas de personal básicas pero eficaces para mantenerse en contacto. Cada miembro del personal tiene un gerente de línea que mantiene reuniones periódicas con los empleados. Y lo que es más importante, existe una cultura de «registrarse» para garantizar que los empleados estén bien. La empresa tiene un canal diario en Slack, en el que todos se dan los buenos días y se despiden durante su jornada laboral. Esto significa que, aunque las horas de trabajo de los empleados se superpongan solo un poco con las de los demás, acaban charlando y compartiendo fotos y mensajes de cumpleaños y conectándose a nivel personal. Como el personal de Formula Botanica está compuesto principalmente por madres que trabajan, la empresa también ha hecho de la flexibilidad una prioridad. Los empleados eligen las horas que quieren trabajar, lo que les ayuda a tener el control de su conciliación entre la vida laboral y personal. Y siempre que alguien necesite más flexibilidad, incluso con poca antelación, la dirección tiene una puerta abierta para esas conversaciones. Estas formas de trabajar han demostrado ser fundamentales para mantener un alto rendimiento durante la crisis. Pero también ofrecen una importante ventaja a largo plazo: satisfacción, lealtad y productividad del personal. ## Transiciones de habilidades y contratación Tradicionalmente, las pymes se han enfrentado a más desafíos que las grandes empresas a la hora de atraer a los mejores y más diversos talentos. Esto puede ser un lastre para la capacidad de gestión, la innovación y el crecimiento. Por ejemplo,[la investigación ha descubierto](https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/289234/bis-14-643-uk-innovation-survey-highly-innovative-firms-and-growth.pdf) que una mayor proporción de graduados en ciencias e ingeniería en la fuerza laboral se asocia con más productos nuevos en el mercado y una mayor cooperación externa. Del mismo modo,[empresas con un liderazgo muy diverso](/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation) tienen un 70% más de probabilidades de informar que la empresa ha capturado un nuevo mercado que sus homólogos menos diversos. Sin embargo, mediante la implementación de las ventajas de flexibilidad descritas y, a menudo, un[ética impulsada por un propósito](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave) — Las empresas más pequeñas no tienen por qué ser tímidas a la hora de competir por el talento contra las empresas más grandes. Esta es la experiencia reciente de [Lux Afrique](https://www.bethebusiness.com/rebuild-your-business/get-exploring/technology-ecommerce-and-automation/there-has-never-been-a-better-time-to-recruit-technically-skilled-people/), una empresa de conserjería de lujo. A pesar de la escasez de personal de TI en general, la empresa consiguió atraer a los mejores empleados para apoyar su transformación digital al hacer de la flexibilidad una parte fundamental de su propuesta de valor para los empleados. Muchas organizaciones [seguir siendo impreciso](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-of-remote-work) acerca de su configuración de trabajo remoto después de la pandemia. Por el contrario, en Lux Afrique, el trabajo remoto está totalmente integrado en la experiencia diaria. Por ejemplo, todo el trabajo se gestiona a través de una plataforma llamada Monday.com, que permite a todos, de forma remota o no, ver lo que sucede, programar su trabajo de manera eficiente e incluso automatizar las tareas repetitivas. Por supuesto, no basta con reclutar personas con talento:[También necesitan formación y desarrollo y trayectorias profesionales atractivas](https://www.cbi.org.uk/media/2717/2019-05_great-job-full-report.pdf). Históricamente, las empresas más pequeñas han estado menos predispuestas a centrarse en estas prácticas, pero como la experiencia del servicio mundial de entrega de equipaje [Enviar mi maleta](https://www.bethebusiness.com/productivity-insights/career-path/) demuestra que el desarrollo de las personas trae verdaderas recompensas. La empresa tiene planes de progresión trienales para el personal que describen los niveles a los que pueden trabajar y los subsiguientes aumentos salariales que recibirán. El enfoque ha tenido tanto éxito que solo una persona ha dejado la organización en los últimos dos años. Por último, dado que las exigencias del lugar de trabajo siguen cambiando,[es probable que las empresas de todos los tamaños se enfrenten a una escasez de habilidades](https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce). En lugar de centrarse únicamente en contratar nuevas personas, muchas pymes se beneficiarían de mejorar las habilidades de su personal actual: [Investigación sobre McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-economic-case-for-reskilling-in-the-uk-how-employers-can-thrive-by-boosting-workers-skills) descubre que los beneficios podrían superar los costes en las tres cuartas partes de los casos. Jessica Keir, directora de operaciones del corredor de financiación de automóviles Refused Car Finance, con sede en Newcastle, está de acuerdo: «Proporcionar a los miembros del personal un presupuesto de formación y tiempo asignado para que se alejen de su carga de trabajo diaria y aprendan algo nuevo no solo aumenta la sensación de valor entre el personal, sino que también afecta a los beneficios. Cuando nuestros empleados se sienten apoyados, trabajan de manera más eficiente y con un estándar más alto, lo que contribuye al éxito de nuestra empresa». ## Agilidad e innovación [La agilidad ha sido la clave del éxito, o incluso de la supervivencia](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/an-operating-model-for-the-next-normal-lessons-from-agile-organizations-in-the-crisis), durante la pandemia. Pero [estabilidad y resiliencia](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/bubbles-pop-downturns-stop) fueron las señas de identidad de las empresas con alto rendimiento en la gran crisis anterior: la crisis financiera mundial de 2008. ¿Cómo pueden las pequeñas y medianas empresas lograr ambas cosas? Si el pasado sirve de guía para el futuro, la respuesta es doble. En primer lugar, trace su rumbo después de la pandemia teniendo en cuenta las posibles crisis futuras. Incluso si la volatilidad provocada por la COVID-19 lo cogiera desprevenido, no deje que eso suceda la próxima vez que llegue una conmoción. Por ejemplo, busque un modelo operativo que le permita[reducir y aumentar rápidamente el negocio de nuevo](https://www.mckinsey.com/featured-insights/europe/facing-the-future-how-uk-businesses-can-thrive-in-the-next-normal), o incorpore la opcionalidad a su plan de negocios para que esa flexibilidad sea factible. Y, si aún no lo tiene, articule e incorpore un propósito y valores que puedan durar más que una crisis. En marzo de 2020 y en cada bloqueo posterior, hasta el 95% de[Granja Dunsters](https://www.bethebusiness.com/rebuild-your-business/get-exploring/revenue-business-models-innovation/how-to-adapt-business-during-local-lockdowns/) Los clientes (escuelas, restaurantes e instalaciones de restauración) cierran durante la noche. Para sobrevivir, creó un negocio de entrega de comida en línea que atendía a los clientes a domicilio. A medida que el Reino Unido salga de las restricciones de la COVID-19, la empresa planea continuar con su negocio de consumo con un servicio especializado de entrega de regalos. Tanto en su oferta B2C como B2B, ahora está mejor posicionada para atender a los clientes que prefieren cada vez más los productos de origen local. En segundo lugar, ampliar la capacidad de innovación de la organización. En medio de lo que los economistas llaman «destrucción creativa», esta es realmente la única fuente de ventajas a largo plazo de una empresa. En nuestra encuesta, más del 60% de las pymes dijeron que tenían previsto aumentar el ritmo de innovación de productos y modelos de negocio después de la pandemia. Para las pymes, las colaboraciones externas son especialmente importantes para crear una ventaja en materia de innovación. Mantenerse cerca de las experiencias de los clientes, interactuar con los proveedores, capacitar al personal y unirse a las redes empresariales locales son[poderosas fuentes de ideas nuevas y prácticas, así como apoyo](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/accelerating-the-diffusion-of-technology-enabled-business-practices). Los comentarios de los participantes sobre los programas de Be the Business son claros: las pymes son las que más se inspiran (y mejoran el rendimiento) al interactuar con sus compañeros y aprender de ellos. A pesar de los desafíos sin precedentes, muchas pymes de todo el mundo han demostrado una resiliencia y una capacidad de reinventarse notables. Ahora es el momento de inspirarse en las empresas que han prosperado y de fomentar la resiliencia para el futuro. Las pymes que aprenden las lecciones de esta crisis están bien posicionadas para capear la próxima. _Nota: Todos los estudios de casos citados en este artículo se basan en pequeñas o medianas empresas (PYMES) que trabajan con Be the Business, una organización benéfica con sede en el Reino Unido que permite mejorar el rendimiento de las pymes mediante la promoción, la tutoría, la educación, las redes y el asesoramiento. Uno de los autores forma parte del consejo de administración de Be the Business._