Lecciones en el sector de servicios
Una gran empresa de alimentos y alojamiento crea y proporciona más puestos de trabajo de gestión general que cualquier diez fabricantes de tamaño comparable. Esta empresa, al igual que muchas otras que prestan servicios de alto contacto con el cliente, ha eliminado las líneas funcionales de responsabilidad entre las operaciones y el marketing. En su planificación, la empresa combina rutinariamente operaciones y marketing con lo que yo llamo una visión estratégica de servicio.
La gran empresa estadounidense más rentable asume diariamente la tarea de administrar una fuerza de trabajo de lavadoras de ventanas, cocineros y personal de mantenimiento. Una concentración casi sola en las personas —sus puestos de trabajo, su equipamiento, su desarrollo personal— explica gran parte de su éxito.
El proceso de control de calidad en un negocio descentralizado de servicios de campos petrolíferos implica una cuidadosa selección, desarrollo, asignación y compensación de los empleados que trabajan en condiciones variables y en lugares extendidos donde es imposible una estrecha supervisión. En esta próspera empresa, el proceso construye valores compartidos y une a las personas.
Una aerolínea internacional, al prestar más atención a las economías de mercado que a las economías de escala de producción, reduce el tamaño medio de sus aeronaves y aumenta sus ingresos netos.
Los productos introducidos desde 1982 por un conocido servicio financiero generado 10% de sus ingresos en 1985. La materia prima para estos productos son datos ya existentes en otras formas en la vasta base de datos de la empresa.
Estos ejemplos dan una visión de la práctica de gestión orientada hacia el futuro. Cuando se examinan detenidamente, ofrecen información sobre las ideas sobre las que se han elaborado estrategias competitivas exitosas en el sector de los servicios tan difamado y poco comprendido.
No es casualidad que las industrias dominantes tengan prácticas de gestión de vanguardia. En el siglo XIX, algunos ferrocarriles estadounidenses fueron pioneros en la gestión divisionalizada de sus sistemas remotos y en buenos procedimientos de aprovisionamiento para apoyar sus considerables necesidades de construcción y operación. A principios de siglo, las industrias básicas lideraron el camino en la experimentación con la gestión científica. Luego, el ascenso del gran fabricante de bienes de consumo, personificado por la industria automotriz, generó conceptos de descentralización y una línea completa de productos destinados a mercados cuidadosamente segmentados.
Hoy las industrias de servicios han asumido el manto de liderazgo económico. Estas industrias, que abarcan el comercio, las comunicaciones, el transporte, la alimentación y el alojamiento, los servicios financieros y médicos, la educación, el gobierno y los servicios técnicos a la industria, representan alrededor de 70% del ingreso nacional y las tres cuartas partes de los empleos no agrícolas en los Estados Unidos. Al generar 44 millones de nuevos puestos de trabajo en los últimos 30 años, han absorbido la mayor parte de la afluencia de mujeres y minorías a la fuerza laboral, suavizaron los efectos de todas las recesiones posteriores a la Segunda Guerra Mundial y alimentaron cada recuperación económica reciente.
En vista de este papel de liderazgo, ahora es un buen momento para examinar los ejemplos en el sector de los servicios para conocer las formas de impulsar la productividad y modificar las estrategias competitivas. A pesar de su diversidad, las empresas líderes en muchas industrias de servicios muestran algunos temas y prácticas comunes. Y dan lecciones para gerentes de cualquier sector de negocio. Veamos primero la forma en que están estructuradas las mejores empresas de servicios.
Funciones integradas
La mayoría de las empresas productoras de bienes siguen el patrón organizativo tradicional de funciones separadas e igualmente importantes de marketing y fabricación, con autoridad coordinadora a altos niveles. Algunas empresas de servicios hacen lo mismo, pero el patrón es mucho menos común en las empresas de servicios donde el contacto con los clientes es cercano, como en el comercio minorista, el transporte de pasajeros y la alimentación y el alojamiento. En estas empresas, el servicio se comercializa y produce en el mismo lugar y tiempo, y a menudo por la misma persona. Naturalmente, en estos casos es esencial una estrecha coordinación entre el marketing y la gestión de operaciones, independientemente de las relaciones de presentación de informes.
La integración del marketing y las operaciones se encuentra a menudo en niveles muy bajos en estas organizaciones. De hecho, en una encuesta a los administradores de campo en cuatro empresas de servicios multisitio, más de 90% reivindicó la responsabilidad de las operaciones, el personal y la marketing. No podían decir cuál era lo más importante, y prestaban gran atención a cada uno.1
Incluso cuando las operaciones se almacenan en búfer de actividades de marketing en organizaciones que ofrecen poco servicio de contacto con el cliente, hay formas de romper las barreras funcionales tradicionales. Hace varios años, el Chase Manhattan Bank lanzó un esfuerzo para actualizar sus productos no crediticios, mejorar sus comunicaciones externas y servicio al cliente, y hacer que sus operaciones de back-office (producción) se basen más en el mercado. Un punto débil era el negocio internacional de Chase. En el muy visible «producto» de la transferencia internacional de dinero, las diferencias de punto de vista entre el marketing —encarnado en el gerente de relaciones de cuentas en el campo— y el back office en Nueva York habían frustrado la comunicación. Los errores eran frecuentes, se había acumulado un gran volumen de consultas sobre saldos y transacciones, y la moral del grupo de operaciones era deficiente.
Un estudio ordenado por el ejecutivo encargado mostró que la sede central sólo representaba errores operativos en un tercio de todas las consultas y que los marketing narios tenían poca idea de qué operaciones podían ofrecer a los clientes del banco. El ejecutivo rastreó los errores atrasados hasta sus fuentes, a menudo un banco corresponsal, y los resolvió. Lanzó una campaña para mejorar la moral del personal de operaciones en torno al tema «Hacemos que suceda» y formó un nuevo grupo, la unidad móvil del cliente, compuesto por las personas de operaciones internacionales más experimentadas del banco. La unidad visitó a los clientes de Chase en sus negocios para ayudar a resolver problemas y facilitar las operaciones. El ejecutivo reunió a las personas de marketing y back-office para hablar sobre formas de mejorar el flujo de información. Quizás lo más importante es que el banco revisó las relaciones de presentación de informes para que las unidades de operaciones que atienden segmentos específicos del mercado informaran tanto al gerente de relaciones con los clientes como al jefe de operaciones, un movimiento que mejoró la coordinación funcional.2
El trabajo del gerente de producto se creó en muchas organizaciones de fabricación para abordar el problema de coordinar la fabricación y la marketing. Pero en la mayoría de los casos, los gerentes de productos han tenido responsabilidad de beneficios sin la autoridad para coordinar. La asignación a estos puestos se ha considerado temporal, lo que fomenta la adopción de decisiones con una orientación a corto plazo.
Debido a su importancia, la empresa de servicios de alto contacto se dedica a desarrollar un número de gerentes de operaciones de marketing, a menudo llevando el título de gerente de tienda o sucursal. A la mano, por lo tanto, hay un gran cuadro de talentos del que la empresa puede atraer altos directivos ya capacitados para las responsabilidades administrativas.
Visión estratégica del servicio
La necesidad de la mayoría de las organizaciones de servicios de planificar, así como el marketing directo y las operaciones como una sola función, ha llevado a la formación en empresas líderes de lo que yo llamo una visión estratégica de servicio. Consiste en la identificación de un segmento de mercado objetivo, el desarrollo de un concepto de servicio para atender las necesidades específicas de los clientes, la codificación de una estrategia operativa para apoyar el concepto de servicio y el diseño de un sistema de prestación de servicios para apoyar la estrategia operativa. (Estos elementos básicos aparecen en columnas etiquetadas en Anexo 1.)
Naturalmente, una empresa intenta posicionarse tanto en relación con el mercado objetivo como con la competencia. Los vínculos entre el concepto de servicio y las estrategias operativas son aquellas políticas y procedimientos mediante los cuales la empresa busca maximizar la diferencia entre el valor del servicio a los clientes (el concepto de servicio) y el costo de prestarlo. Esta diferencia, por supuesto, es un factor determinante principal del beneficio. Y el vínculo entre la estrategia operativa y el sistema de prestación de servicios es la integración lograda en el diseño de ambos. (Estos vínculos integrativos aparecen en columnas etiquetadas en Anexo 1.)
Para ver cómo funciona la visión estratégica del servicio, examine Hartford Steam Boiler Inspection & Insurance Company. Durante muchos años, HSB ha estado en el negocio de asegurar equipos industriales e institucionales. Sus objetivos de mercado son las organizaciones que utilizan calderas y equipos relacionados con alto riesgo operativo. Ofrece la misma reducción de riesgos que muchas otras compañías de seguros, pero se posiciona en contra de la competencia haciendo hincapié en la reducción de costos también.
HSB se concentra en algunos tipos de equipos y ha construido una gran base de datos sobre sus características operativas y de rendimiento. (Los fabricantes de los equipos a menudo recurren a HSB para obtener datos de desgaste y mantenimiento.) La información proporciona la base actuarial sobre la que HSB valora su seguro. Los ingenieros de la compañía, que inspeccionan los equipos de los clientes antes y después de estar asegurados, también están capacitados para asesorar sobre la prevención de problemas y la mejora de las tasas de utilización, y a través de muchos años de asociación a menudo se acercan mucho a sus clientes. Como un gerente de servicio de un cliente de HSB me dijo: «Si intentara reemplazar ese contrato de seguro, mi personal que operaba en la planta me lo haría saber».
Esta práctica mejora el valor percibido del servicio para el cliente con poco coste adicional para HSB. Por supuesto, al reducir el riesgo para el cliente HSB puede mejorar su propia relación de pérdidas.
HSB tiene un cuadro de ingenieros más grande que cualquiera de sus competidores. Estos ingenieros, en conjunto con la base de big data, conforman un sistema de prestación de servicios que aprovecha los conocimientos de los gerentes de marketing y operaciones en todos los niveles de la organización.
El resultado neto es una visión estratégica de servicio (aunque HSB no utiliza el término) que es muy valorada por sus clientes y muy rentable para su proveedor. Aborda cuestiones de implementación como parte del plan estratégico, y requiere el acuerdo y la coordinación entre los administradores de marketing y operaciones de toda la organización.
Visión dirigida por el interior
Las empresas de servicios de alto rendimiento han ganado su estatus en gran medida al convertir la visión estratégica del servicio hacia adentro: dirigiéndose a grupos importantes de empleados y clientes. En las oficinas centrales de estas organizaciones, preguntas como las enumeradas en Anexo 2 se escuchan a menudo. Las preguntas son paralelas a las de Anexo 1; pero al preguntarles acerca de los empleados, la dirección muestra que es consciente de que la salud de la empresa depende del grado en que los grupos centrales de empleados se suscriben y comparten un conjunto común de valores y son atendidos por las actividades de la empresa.
Los elementos básicos (las columnas están etiquetadas como en Anexo 1) comienzan con el concepto de servicio diseñado teniendo en cuenta las necesidades de los empleados. La estrategia operativa se establece para satisfacer estas necesidades de una manera superior al costo más bajo, resultado que a menudo se logra mediante el diseño del sistema de prestación de servicios. Los elementos integradores, sombreados más claros, incluyen el posicionamiento de un concepto de servicio, que, se espera, conducirá a una baja rotación, bajos costos de capacitación y la oportunidad de desarrollar metas y valores compartidos. Las organizaciones de servicios de alto rendimiento invariablemente tienen estrategias operativas diseñadas para maximizar las diferencias entre los costos operativos y el valor percibido por los empleados en sus relaciones con la empresa. Además, los sistemas de entrega diseñados teniendo en cuenta la estrategia operativa pueden constituir la base para obtener notables ganancias en productividad.
Un ejemplo es la ServiceMaster Company, con sede en Downers Grove, Illinois, que administra servicios de apoyo para hospitales, escuelas y empresas industriales. Supervisa a los empleados de las organizaciones de clientes que se dedican a la limpieza, el servicio de alimentos y el mantenimiento de equipos. Se trata de servicios que son periféricos para los negocios de los clientes y, por lo tanto, reciben poca atención de la administración.
Muchas de las personas a las que ServiceMaster supervisa son funcionalmente analfabetas. Para ellos, así como para sus propios gerentes, ServiceMaster dirige un concepto de servicio centrado en la filosofía de su CEO: «Antes de pedir a alguien que haga algo, hay que ayudarles a ser algo». ServiceMaster ofrece programas educativos y de motivación para ayudar a estos empleados a «ser algo».
A sus propios supervisores, la empresa ofrece una formación que conduce a un ambicioso programa de «maestría» impartido en parte por el director ejecutivo. Nuevas responsabilidades y oportunidades se presentan a través del rápido crecimiento de la empresa, aproximándose a 20% por año, casi todo ello a partir de la expansión de las operaciones existentes en lugar de la adquisición. Elaborados medios de formación y un laboratorio para desarrollar nuevos equipos y materiales mejoran la sensación de «ser algo» de los empleados y gerentes.
Para los empleados de los clientes, ServiceMaster trata de construir la actitud de «ser algo» y mejorar su productividad mediante el rediseño de sus trabajos y el desarrollo de equipos y materiales didácticos pictóricos codificados por colores. En la mayoría de los casos, es la primera vez que alguien presta atención al servicio del que forman parte estos empleados. ServiceMaster también organiza sesiones semanales para intercambiar ideas y ofrece programas educativos para, entre otras cosas, desarrollar la alfabetización. ServiceMaster también recluta hasta 20% de sus propios gerentes de las filas en los puestos de trabajo que maneja. El concepto de servicio claramente es la mejora de la autoestima, el desarrollo propio, la satisfacción personal y la movilidad ascendente.
Otro lema de la empresa, repetido a menudo, es «ayudar a las personas a crecer». Cuando un hospital atendido por la empresa decidió contratar a una persona sorda, el jefe local de ServiceMaster no objetó, sino que autorizó a tres supervisores a tomar un curso de lenguaje de señas.
No debe sorprender que la tasa de rotación entre los 7.000 empleados de ServiceMaster sea baja. Además, la tasa de rotación en las organizaciones a las que presta servicios es mucho menor que los promedios de sus industrias. Y cuando ServiceMaster toma un trabajo, la productividad alcanzada por los trabajadores de apoyo supervisados invariablemente aumenta dramáticamente.
Ahora una empresa de miles de millones de dólares, ServiceMaster tuvo un rendimiento de capital de 1973 a 1985 que fue la más alta de todas las empresas de servicios o industriales más grandes de los Estados Unidos, con un promedio de más de 30% después de impuestos. Supervisa a los empleados del servicio de apoyo para 15 hospitales en Japón, lo que probablemente lo convierte en el mayor exportador de talento gerencial a Japón. Según un ejecutivo de ServiceMaster, «Los japoneses reconocen e identifican inmediatamente con lo que hacemos y cómo lo hacemos». Esta empresa invierte su visión estratégica de servicio hacia adentro con resultados dramáticos.
La Visión Aplicada
Además de construir una visión estratégica de servicio, las mejores empresas de servicio la aplican a los clientes y a quienes prestan el servicio y supervisan su prestación, de formas nuevas o diferentes. De mi estudio de organizaciones como Hartford Steam Boiler y ServiceMaster, he recopilado una serie de lecciones útiles para que los proveedores de servicios las consideren. Estas lecciones también pueden servir de alimento para la reflexión para los productores de bienes.
Repensar el control de calidad
Los ejecutivos cuyas carreras han abarcado tanto el servicio como la fabricación coinciden en que alcanzar un nivel de calidad consistente es más difícil en los servicios. En los servicios de alto contacto (llamados de alto encuentro), la interacción entre dos o más personas varía con cada transacción. En los servicios de bajo contacto, las personas a muchas millas del cliente tienen que confiar en su propio juicio en el manejo de órdenes y otras transacciones y en el envío de quejas.
Aquellos que han intentado resolver el problema del control de calidad añadiendo más supervisión han descubierto que limita la eficacia. Una transacción de servicio no se puede detener, examinar y reciclar como un producto.
Los enfoques más eficaces del problema incluyen la reestructuración de los incentivos para hacer hincapié en la calidad, el diseño de puestos de trabajo para dar a los proveedores de servicios una mayor visibilidad al tratar con los clientes y la creación de un grupo de pares para fomentar el trabajo en equipo e inculcar un sentimiento de orgullo.
Un incentivo que a menudo es efectivo en organizaciones que van desde empresas de tránsito rápido a hoteles es el premio al empleado del mes, especialmente si se basa en los comentarios de los clientes. Los incentivos monetarios y no monetarios se han utilizado con éxito. Además, el costo es bajo.
Hacer más visible a la persona que presta el servicio es otra técnica. En Inglaterra, en los concesionarios de automóviles de lujo de Lex Service Group, se anima al cliente a ir directamente al mecánico que trabaja en el automóvil. El Hospital Shouldice, cerca de Toronto, Canadá, se especializa en la reparación de hernias utilizando únicamente anestesia local, una práctica que permite al médico hablar con el paciente durante la operación. El trabajo defectuoso se remite al médico responsable. La tasa de remisión para las hernias realizadas en Shouldice es inferior a una décima parte a la del hospital medio norteamericano. En Benihana, la cadena estadounidense de bistec de estilo japonés, el chef cocina en una parrilla frente a los huéspedes del restaurante. La visibilidad del chef y la proximidad a los clientes promueven una alta calidad de servicio consistente y un alto nivel de consejos consistentemente.
Los incentivos y la visibilidad pueden ser insuficientes para las tareas realizadas sin supervisión y fuera de la vista del cliente. En estos casos, algunas empresas confían en una selección cuidadosa y una formación exhaustiva de los empleados y en el desarrollo de programas para construir tanto un sentido de orgullo en el servicio como un sentido de identificación con la empresa. Este proceso de vinculación puede ser difícil para los rivales de emular y, por lo tanto, puede contribuir a una ventaja competitiva.
El servicio de línea de alambre de Schlumberger cuenta con aproximadamente 2.000 ingenieros geológicos, cada uno responsable de una plataforma móvil equipada con más de$ 1 millón de computadoras y equipo electrónico que ayudan a predecir el resultado de las actividades de perforación de los productores de petróleo. Cada año, la empresa recluta a aquellos que considera el más brillante de la cosecha de graduados universitarios de ingeniería, pasa meses enseñándoles cómo usar el equipo y hace todo lo posible para que se sientan parte de una tradición especial. Como dijo un ingeniero: «El adoctrinamiento es tan importante como el entrenamiento técnico». Todo esto está en preparación para una misión para representar a Schlumberger en el campo, sin supervisión directa, a menudo en una parte remota del mundo. Dos medidas del éxito de este programa son la participación dominante de Schlumberger en el negocio de la línea de alambre del mundo y los coeficientes de beneficio a las ventas de esta empresa, que superan constantemente a otros en su industria en tiempos buenos y malos.
A menudo, eficaz para lograr y mantener la calidad es el control de grupos entre pares, apoyado por incentivos, capacitación, diseño de puestos y diseño de sistemas de prestación de servicios. En los casos en que se han establecido normas profesionales para una tarea, refuerzan el control de grupos entre pares.
En una firma de arquitectura, la mera existencia de una política que requiera la revisión por parte de los socios de cada obra puede mantener a los socios en pie de página. A veces, los cirujanos son asignados en equipos para fomentar el proceso de aprendizaje y fomentar el control del grupo de compañeros. Un socio de una empresa líder en desarrollo de bienes raíces me dijo: «Hay tres cosas que más me preocupan en mi trabajo. En este orden, no deben avergonzar a mis colegas, no arrojar una mala luz sobre la empresa al servir inadecuadamente a mis clientes y ganar dinero». No es de extrañar que esta empresa tenga un fuerte sentido de valores compartidos, reforzado por una política de incentivar a los socios a invertir en los proyectos que proponen y llevan a cabo.
Investigaciones recientes sugieren que la visión del servicio estratégico interno, el control de calidad y el éxito están conectados, especialmente en aquellos proveedores de servicio de encuentro alto que requieren juicio en la entrega (que se muestra como la «rueda de calidad» en Anexo 3). Los estudios vinculan directamente la satisfacción del cliente y el volumen de ventas resultante con la satisfacción derivada de la persona que atiende al cliente.3 Naturalmente, cuanto más motivado sea el empleado, mejor será el servicio.
La selección y el desarrollo de los empleados, el cuidado en la asignación, y el diseño y el equipamiento de la instalación (en un entorno de alto contacto) son elementos integrales del diseño del encuentro de servicio, que a su vez se basa en la evaluación de las necesidades de los clientes por parte de la empresa. El preacondicionamiento del cliente también puede ser una parte del diseño del encuentro de servicio. La revisión y el rediseño del encuentro continúan continuamente a medida que la organización evalúa cuán bien está satisfaciendo esas necesidades.
Una parte de la visión interna del servicio es el diseño de políticas y medidas de desempeño que promuevan el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Por ejemplo, el bienestar del servidor en el trabajo aparentemente depende, al menos en parte, de la medida en que sus superiores enfatizan la solución de problemas para los clientes en lugar de la estricta observancia de un conjunto de políticas y procedimientos.4
Conducir los elementos autoreforzados de la rueda de calidad requiere mucho tiempo ejecutivo y requiere un interés honesto en las personas de toda la organización. El vicepresidente senior de finanzas de Delta Airlines, una organización muy apreciada por su servicio y sus programas de empleados, comentó: «Supongo que 25% del tiempo de los funcionarios del departamento de finanzas se gasta escuchando a los problemas de la gente.»
Para la mayoría de las empresas de servicios, la gente es obviamente más importante que las máquinas en el control de la calidad. Pero incluso cuando las máquinas empleadas tienen un valor inusualmente alto, como en Schlumberger y Delta, el desarrollo y la construcción de la dedicación de las personas tiene prioridad.
Reevaluar los efectos de la escala
En las organizaciones de servicios, las economías de escala suelen ser mucho más importantes a nivel de empresa que a nivel de unidad operativa. Esto es particularmente cierto para las empresas que tienen muchas unidades en áreas amplias conectadas por una identidad común. Tal escala le da a McDonald's y Hertz un gran poder adquisitivo y a General Cinema la ventaja de vender refrescos de su propia fabricación.
La gran escala a nivel de la empresa es importante para explotar los efectos de la red, un fenómeno mucho más importante en el sector de los servicios que en el de la manufactura. Hasta cierto punto, la adición de nuevos enlaces de red aumenta el volumen de las partes ya existentes, lo que aumenta la utilización media de la capacidad de red. La adición de servicio a Las Vegas desde su centro de Memphis dio a Federal Express más volumen en el enlace Memphis—Nueva York. Cuando Visa agrega un gran minorista a su red de establecimientos que aceptan tarjetas, aumenta el atractivo de su tarjeta de crédito para los titulares actuales y potenciales y el volumen potencial que deben realizar los minoristas que ya aceptan la tarjeta.
Más grande no es mejor en aquellas industrias de servicios en las que la fábrica debe ser llevada al mercado para vender un producto más accesible, visible y conveniente que satisfaga las necesidades de los clientes. Las fábricas operadas por las organizaciones Hyatt y Marriott (llamadas hoteles) no han crecido, en promedio, en tamaño durante años. Estas compañías se han establecido en una gama de dimensiones hoteleras que se pueden diseñar, ubicar y operar de manera efectiva para lograr la utilización de la capacidad, la calidad del servicio y el rendimiento financiero que desean. El rango describe tamaños en los que las deseconomías resultantes de la mala supervisión y la inflexibilidad tienden a superar las ventajas de mayor escala. En el diseño y ubicación de hoteles, Hyatt y Marriott ofrecen las ventajas menos cuantificables de flexibilidad del mercado peso igual a las economías de escala operativas.
En el nivel operativo de la unidad, muchas empresas de servicios han descubierto que la pérdida de flexibilidad y la mayor dificultad para supervisar a quienes prestan el servicio superan con creces los ahorros realizados en costos operativos a medida que crece el tamaño de la unidad. Por ejemplo, muchas de las compañías aéreas del mundo compraron aviones grandes y de cuerpo ancho como el Airbus 300 y McDonnell DC-10. Mientras que estos aviones tuvieron un desempeño admirable, su utilización efectiva requirió canalizar a un gran número de pasajeros hacia el centro de la aerolínea. Por otra parte, debido a que los viajeros de negocios, que representan el segmento más atractivo del mercado, son propensos a elegir una aerolínea sobre la base de los tiempos y la frecuencia de los vuelos, la carga y la consolidación del horario necesaria para el empleo eficaz de aviones de cuerpo ancho trabajó en contra del objetivo de la construcción de tráfico.
Cuando Jan Carlzon se convirtió en CEO de Scandinavian Airlines System en 1980, los aviones de cuerpo ancho se utilizaron extensamente entre el centro de la aerolínea en Copenhague y las principales ciudades como Londres y París. Con DC-9 más pequeños, SAS canalizó a los viajeros entre el centro y otras ciudades escandinavas. Para recuperar a los viajeros de negocios que SAS había perdido, Carlzon relegó la mayoría de los cuerpos anchos al trabajo chárter y ofreció vuelos sin escalas utilizando DC-9 entre ciudades escandinavas y las principales ciudades europeas.
Una pregunta de tamaño enfrenta a casi todas las empresas eléctricas en los Estados Unidos hoy en día. Durante años fue el evangelio de la industria que cuanto más capacidad de generación de energía se concentra en un solo lugar, mayores serán las economías de escala. Este fue el caso hasta la década de 1970, cuando las unidades cada vez más grandes comenzaron a tener problemas de fiabilidad. Además, las ampliaciones del calendario de construcción, a veces fomentadas por la agitación de grupos ambientales contra grandes plantas, causaron la desaparición de las economías de generación de energía esperadas. Por último, una mejor capacidad para transmitir el exceso de energía de un mercado a otro permitió comprar energía por menos de lo que las grandes unidades podían ofrecer para cargar. Por lo tanto, hoy en día muchos servicios públicos satisfacen las necesidades de las demandas fluctuantes de los mercados más pequeños de manera más económica a través de nuevos medios.
Reemplazar y crear activos con información
Durante décadas, los fabricantes han buscado formas de sustituir la información por activos. Las principales son las técnicas de predicción y control de inventarios. Para muchas operaciones de servicio, la información ofrece nuevas formas creativas de sustituir los activos.
Los distribuidores de aceite de calefacción, mediante el mantenimiento de datos sobre la capacidad de los tanques de sus clientes, sobre las tasas de consumo habituales y sobre el clima, programan entregas de fuel oil para proporcionar 100% a la vez que se reducen los plazos de entrega y el número de camiones y conductores. Estas empresas sustituyen la información por los activos.
El Departamento de Bomberos Rural/Metro extiende la protección contra incendios efectiva a una fracción del costo de la mayoría de los departamentos de bomberos administrados por los municipios. Esta empresa con sede en Scottsdale, Arizona analiza datos sobre incendios pasados y utiliza camiones mucho más pequeños y menos costosos, con equipos más pequeños y equipados con una manguera de gran diámetro que puede disparar mucha agua en un incendio muy rápido. En el camino a un incendio, un equipo de camiones puede aprender el plano del edificio al que va. Mientras se acelera por las calles, la tripulación examina una microficha del diseño en una pantalla. Rural/Metro sustituye la información por los activos.
Muchas industrias de servicios están impulsadas por la información, comenzando por la familiaridad entre el servidor y el servicio. En muchos (no en todos), nunca se ha permitido que los activos lleguen a ser dominantes, tal vez debido a la limitación del capital. Pero con el desarrollo de nuevas tecnologías para el procesamiento y la comunicación de la información, las empresas de estas industrias han avanzado mucho más allá del uso de la información como sustituto de los activos. En cambio, están utilizando la información que han recopilado en un negocio como base para nuevos servicios.
Las empresas que prestan servicio a productos manufacturados, por ejemplo, han construido bases de datos sobre los tipos, tasas de desgaste y tasas de falla de varias partes de un horno, un aparato o un automóvil. Una empresa puede utilizar esta información para enviar recordatorios de servicio oportunos a los clientes y también para gestionar inventarios de piezas para reflejar la antigüedad y el estado de la máquina en particular atendida. En el proceso, los datos han adquirido un gran valor para los productores de las mercancías, y están dispuestos a pagar por la información.
Un servicio de tarjetas de crédito crea perfiles de gasto para sus clientes; patrones rotos pueden indicar un problema como tarjetas robadas. A veces se sospecha un robo cuando se realiza un gran gasto lejos de la dirección del titular de la tarjeta. En lugar de desestimar totalmente la solicitud de un minorista de un cargo importante, uno de los principales emisores de tarjetas de viaje intenta determinar si el titular de la tarjeta está realmente viajando en el área del minorista. La información recopilada para este servicio proporciona datos específicos de las personas sobre los patrones de viaje que a menudo son valiosos para las compañías aéreas y las cadenas hoteleras (por nombrar dos empresas). Pero la compañía limita el uso de dicha información a formas que benefician a sus titulares de tarjetas.
Dun & Bradstreet$ 2.700 millones de empresas se centra en su base de datos, un archivo de información crediticia que describe empresas en 30 países. A través del desarrollo y la adquisición, el archivo crece constantemente. D&B se ha dado cuenta constantemente de cerca de 10% de sus ingresos procedentes de negocios que no existían tres años antes. Casi todos estos servicios utilizan la misma base de datos, pero empaquetan la información de diferentes maneras. Un competidor potencial tendría que gastar un estimado$ 1.000 millones (casi la mitad del valor neto de activos de D&B) para duplicar la base de datos.
Aunque una base de datos puede constituir el activo más importante de un proveedor de servicios, no aparece en el balance y no se puede depreciar. Pero el grado en que muchas de esas empresas confían en la acumulación de conocimientos como su principal arma competitiva y fuente de desarrollo de nuevos negocios sugiere oportunidades para sus contrapartes en el sector manufacturero.
Harlan Cleveland ha señalado que la información, a diferencia de la mayoría de los productos manufacturados, a menudo es infinitamente ampliable (ya que se usa), comprimible, sustituible (para capital, mano de obra o materiales físicos), transportable, difusa (difícil de mantener en secreto) y compartible (a diferencia de intercambiable).5 Si es infinitamente ampliable, los que lo poseen sólo están limitados por su imaginación en la creación de nuevas ideas, fuentes de ingresos y oportunidades de empleo. A medida que crece la demanda de explotación creativa de la información, también lo hará la creación de empleo en el sector de los servicios.
La economía del servicio
Muchos proveedores de servicios exitosos tienen en común estrategias que ofrecen lecciones a otras empresas. Entre ellos se encuentran:
- Coordinación estrecha de la relación comercializador-operaciones
- Una estrategia basada en elementos de una visión estratégica de servicio
- Una capacidad de redirigir el servicio estratégico hacia adentro para centrarse en grupos vitales de empleados
- Un énfasis en el control de la calidad basado en un conjunto de valores compartidos, estatus de grupo de pares, incentivos generosos y, en la medida de lo posible, una estrecha relación con el cliente
- Una buena evaluación de los efectos de la escala tanto en la eficiencia como en la eficacia
- La sustitución de información por otros activos
- La explotación de la información para generar nuevos negocios
¿Por qué estas lecciones particulares entre todas las que podría citar? Por una razón, presentan características que distinguen a muchas industrias de servicios de las industrias productoras de bienes; observe el énfasis en las personas, las ideas y la información en lugar de las cosas. Por otra parte, prometen beneficios gemelos como parte de una estrategia empresarial. Cada uno puede proporcionar una mayor diferenciación del producto de servicio, así como menores costos.
Estas lecciones también tienen importancia para la economía. Si bien la economía de los servicios ha llevado a cabo una gigantesca reestructuración social de los Estados Unidos, ha recibido críticas injustificadas por su baja tasa de aumento de la productividad. Sin embargo, empresas como las que he descrito han creado nuevos puestos de trabajo al mismo tiempo que han aumentado la productividad. Si otras empresas aprenden estas lecciones, las oportunidades de empleo en el sector de los servicios seguirán expandiéndose y la productividad seguirá aumentando. Estos avances aliviarán las presiones por la inflación de los precios de los servicios, agudizarán la ya respetada competitividad en el extranjero de los servicios con sede en los Estados Unidos y contribuirán a la asociación entre los servicios y la manufactura, que es crucial para una base empresarial nacional sana y equilibrada.
1. Christopher H. Lovelock, Eric Langeard, John E. G. Bateson y Pierre Eiglier, «Algunos problemas organizativos que enfrentan el marketing en el sector de servicios», en Comercialización de Servicios, eds. James H. Donnelly y William R. George (Chicago, Illinois: American Marketing Association, 1981), pág. 168.
2. James F. Loud, «Organización para el Servicio al Cliente», The Bankers Magazine (noviembre-diciembre de 1980): 41.
3. Benjamin Schneider y David E. Bowen, «New Services Design Development, and Implementation and the Employee», en Nuevos servicios, eds. William R. George y Claudia Marshall (Chicago, Illinois: American Marketing Association, 1985), pág. 82; y Eugene M. Johnson y Daniel T. Seymour, «The Impact of Cross Selling on the Service Encounter in Retail Banking», en El Encuentro de Servicios, eds. John A. Czepiel, Michael R. Soloman y Carol F. Surprenant (Lexington, Massachusetts: D.C. Heath, 1985), pág. 243.
4. Esta es la implicación de John J. Parkington y Benjamin Schneider en «Some Correlates of Experienced Job Stress: A Boundary Role Study», Revista de la Academia de Gestión (junio de 1979): 270.
5. Harlan Cleveland, «La información como recurso», El futurista (diciembre de 1982): 37.
A version of this article appeared in the March 1987 issue of Harvard Business Review. — James L. Heskett Via HBR.org
