Lecciones del Máster en Capital Privado

Ir en privado fue la fabricación del fabricante de piezas de automóviles Accuride. Durante años, la empresa había luchado como una unidad dentro de la gigante Firestone Tire and Rubber Company (ahora Bridgestone/Firestone). Debido a que el negocio de Accuride (fabricación de ruedas y llantas para camiones) era periférico al negocio principal de Firestone, se encontró hambriento de recursos y atención gerencial.

Luego, en 1986, Accuride fue comprada por una empresa de capital privado (PE), Bain Capital. Liberado de las restricciones burocráticas y presupuestarias de Firestone, Accuride tomó medidas rápidas. Observó que si podía convertirse en el proveedor dominante de algunos clientes importantes, capturaría la mayor parte de los beneficios de su mercado. Debido a la naturaleza personalizada de sus productos, obtener una gran parte del negocio de un comprador importante permitiría a Accuride distribuir sus costos de venta y herramientas en mayores volúmenes, produciendo márgenes mucho más amplios. Así, Accuride invirtió rápidamente en una nueva planta altamente automatizada para aumentar su capacidad y reducir los costos de producción; la capacidad de bajo costo le permitió subcotizar a los competidores en los precios y condiciones ofrecidos a los clientes objetivo. Los competidores —grandes corporaciones como Goodyear y Budd— fueron atrapados con los pies planos. Como empresas públicas se dirigían hacia ganancias trimestrales, no estaban dispuestas a igualar las inversiones de Accuride, especialmente porque el negocio de fabricación de ruedas también estaba fuera de sus operaciones principales.

Con su estrategia enfocada, Accuride prosperó. En menos de dos años, las ventas se dispararon, la cuota de mercado se duplicó y los beneficios saltaron 66%. Cuando Bain Capital vendió la compañía a Phelps Dodge solo 18 meses después de comprar el negocio, ganó casi 25 veces su inversión inicial. Desde entonces, Accuride ha seguido prosperando, creciendo a un ritmo de 5% un año en un mercado maduro a finales del decenio de 1990.

La historia de Accuride no es única. Las empresas de PE más exitosas encabezan este tipo de transformaciones comerciales todo el tiempo. En el proceso, crean rendimientos excepcionales para sus inversores. ¿Qué tan excepcional? Grupos de capital privado de Estados Unidos como Texas Pacific Group (TPG), Berkshire Partners y Bain Capital y grupos europeos como Permira y EQT ofrecen rendimientos anuales superiores a 50% año tras año, fondo tras fondo.¹

Al estudiar más de 2.000 transacciones de PE en los últimos diez años, hemos descubierto que el secreto del éxito de los mejores intérpretes no radica en ninguna ventaja estructural fundamental que tengan sobre las empresas públicas. Más bien, radica en el rigor de la disciplina de gestión que ejercen sobre sus negocios. A pesar de la suposición generalizada de que el mercado de valores obliga a los gerentes a concentrarse en aumentar el valor de sus empresas, muchos ejecutivos de empresas públicas carecen de un enfoque claro en maximizar los rendimientos económicos. Su atención se divide entre objetivos financieros trimestrales inmediatos y misiones y estrategias a largo plazo definidas vagamente, y se ven obligados a hacer malabarismos con una variedad de objetivos y mediciones al tiempo que se enfrentan a las partes interesadas y otras distracciones burocráticas. En marcado contraste, las principales empresas de capital privado centran todas sus energías en acelerar el crecimiento del valor de sus negocios a través de la búsqueda incesante de una o dos iniciativas estratégicas clave. Ellos estrechan sus ojos para ampliar sus ganancias.

En este artículo analizaremos cuatro disciplinas críticas de gestión que creemos explican los éxitos de las principales firmas de capital privado. Al adoptar estas disciplinas, los ejecutivos de las empresas públicas deberían poder obtener beneficios significativamente mayores de sus propias unidades de negocio.

Las cuatro disciplinas de las principales firmas de capital privado

Definir una tesis de inversión

• Tener un plan de tres a cinco años
• Esfuerzo de dos o tres palancas clave de éxito
• Centrarse en el crecimiento, no solo en la reducción de costos

No mide demasiado

• Prune a métricas esenciales
• Centrarse en efectivo y valor, no en ganancias
• Utilizar las medidas de rendimiento adecuadas para cada empresa
• Vincular los incentivos con el rendimiento de la unidad

Trabajar en el balance general

• Redistribuir o eliminar el capital improductivo, tanto los activos fijos como el capital de trabajo
• Tratar el capital social como escaso
• Use la deuda para obtener apalancamiento y enfoque, pero equipara el riesgo con el retorno

Hacer que el Centro sea accionista

• Centrarse en la optimización de cada negocio
• No dude en vender cuando el precio es correcto
• Actúa como dueños poco sentimentales
• Involucrarse en las decisiones de contratación y despido en empresas de cartera
• Designar a una persona mayor para que sea el contacto entre el centro corporativo y una empresa

Definir una tesis de inversión

Lo primero que hacen las empresas de PE cuando adquieren un negocio es definir lo que llamamos una teoría de inversión: una declaración clara de cómo harán que el negocio sea más valioso dentro de unos tres a cinco años. Las mejores tesis de inversión son extraordinariamente simples; presentan en pocas palabras los cambios fundamentales necesarios para transformar una empresa. La tesis se utiliza entonces para guiar cada acción que realiza la empresa. Una buena tesis proporciona una base mucho más clara para la acción que el objetivo financiero típico de «las ganancias del año pasado más x%» que la mayoría de las empresas públicas utilizan. (Para una discusión sobre el marco temporal de las empresas de PE, véase la barra lateral «Las ventajas del pensamiento a medio plazo».)

Las ventajas del pensamiento a medio plazo

La mayoría de las empresas públicas gestionan sus unidades de negocio centrándose simultáneamente en dos plazos: a corto plazo y a largo plazo. A corto plazo, se esfuerzan por alcanzar sus objetivos financieros para el próximo trimestre, aunque esto signifique tomar decisiones que vayan en contra de los intereses generales de sus empresas. A largo plazo, asumen que sus negocios serán propiedad «para siempre», por lo que es difícil crear un sentido de urgencia entre los gerentes a menos que un negocio tenga obviamente un rendimiento insuficiente. Por el contrario, las empresas de PE administran sus negocios a un plazo intermedio (de tres a cinco años) aproximadamente en el momento en que normalmente mantienen una inversión antes de vender. Este período de tiempo elimina el enfoque a menudo contraproducente en los números trimestrales, pero aún crea urgencia para transformar el negocio rápidamente.

Considere lo que sucedió cuando, en 1996, Texas Pacific Group adquirió Paradyne, un brazo de equipos de telecomunicaciones de Lucent Technologies en dificultades y no rentables. Paradyne había soportado durante años como una división relativamente descuidada de un conglomerado muy grande. TPG estableció rápidamente las expectativas de un giro y la salida dentro de cinco años. Su plan implicaba dividir el negocio en dos: un negocio de módem por cable que ocupaba una posición de liderazgo en su mercado maduro y que se gestionaba para un crecimiento sólido y rentable, y un negocio especulativo de semiconductores (ahora llamado GlobalEspanVirata) centrado en la tecnología DSL, que había sido enterrado en la I+D de Lucent sótano. Ambas nuevas empresas han florecido bajo una nueva propiedad y gestión decidida y una dirección fresca y urgente. Las ofertas públicas iniciales de TPG de ambas empresas en 1999 crearon un retorno más de 25 veces su inversión original.

Mire la simple tesis de inversión que Berkshire Partners desarrolló cuando invirtió en Crown Castle International Corporation en 1994. Los fundadores de Crown Castle habían alcanzado un modelo de negocio lucrativo: comprarían una torre de transmisión de telefonía celular a una compañía de telecomunicaciones y luego arrendarían espacio en ella a otros proveedores de servicios en la zona. Sin embargo, careciendo de dinero para la expansión, los fundadores estaban atrapados en un único mercado metropolitano, Houston. Berkshire vio que una simple teoría de inversión —replicando el modelo de negocio en otros mercados importantes— podría aumentar significativamente el valor del negocio, por lo que inmediatamente suministró a Crown Castle una$ 65 millones de inversión para comprar torres en otros grandes mercados metropolitanos. Hasta la fecha, Crown Castle ha implantado con éxito este modelo en los Estados Unidos, el Reino Unido y Australia, generando una rentabilidad de la inversión diez veces mayor para Berkshire.

Otro ejemplo es la tesis de inversión de Bain Capital para el fabricante de lentes de contacto Wesley-Jessen, una empresa que compró a Schering-Plough en 1995. A lo largo de los años, Wesley-Jessen había ascendido a una posición de liderazgo en lentes de contacto especiales (principalmente lentes de color y lentes tóricas utilizadas para corregir el astigmatismo), pero a principios de la década de 1990, perdió su camino. Buscando expandirse a mercados más grandes, comenzó a descuidar su base de clientes clave, los optometristas que escribieron recetas de lentes. Dejó que la sobrecarga creara niveles peligrosos. Y se expandió en segmentos poco rentables, particularmente lentes de contacto estándar. Las lentes estándar representaban un mercado mucho más grande que las lentes especiales, pero al entrar en esa arena, la compañía tuvo que competir cara a cara contra los dos gorilas de 800 libras de la industria, Johnson & Johnson y Bausch & Lomb. Wesley-Jessen simplemente carecía de la escala para convertir un beneficio en ese mercado. En 1995, esos errores habían reducido a la empresa a una pérdida de explotación y a una situación de caja peligrosa.

Cuando Bain Capital adquirió Wesley-Jessen, incorporó a un nuevo equipo directivo para realizar una tesis de inversión de vuelta a lo básico: Devolver la empresa a su negocio principal. Esto requirió una acción drástica. Una nueva,$ 100 millones construidos en fábrica para producir lentes estándar fueron rediseñados rápidamente para fabricar lentes especiales. La empresa dejó de servir a clientes poco rentables, como cadenas de optometría minoristas de alto volumen. Recortó el gasto en publicidad, promoción y otros servicios externos y eliminó muchas posiciones, incluyendo varios niveles de gestión en la manufactura. Al mismo tiempo, amplió su gama de productos dentro del segmento de especialidad e hizo adquisiciones selectivas para reforzar su posición de liderazgo en el mercado central.

La tesis de inversión demostró un éxito rotundo. El beneficio operativo saltó a 15% de las ventas en 1997. Sobre la base de su cambio, Wesley-Jessen completó una oferta pública inicial con éxito en 1997, lo que generó un rendimiento de 45 veces sobre el patrimonio neto en menos de dos años.

Estos dos ejemplos, es importante señalar, revelan una verdad importante y a menudo pasada por alto sobre las principales empresas de PE: sus tesis de inversión tienden a centrarse no en la reducción de costos sino en el crecimiento. Sí, imponer un enfoque estratégico más fuerte generalmente implica una poda agresiva del negocio existente, pero crear un camino hacia un crecimiento fuerte es lo que produce los grandes beneficios de la inversión. Lejos de despojar activos para impulsar los rendimientos a corto plazo, las empresas de PE tienden a invertir en exceso en las empresas durante los primeros seis meses de su propiedad. Ya sea que la salida planificada de una empresa sea una venta o una salida a IPO, la compensación del dólar superior exige una historia de crecimiento convincente.

No mide demasiado

En 1992, Robert Kaplan y David Norton introdujeron en estas páginas el cuadro de mando integral, una filosofía de medición empresarial basada en una combinación de indicadores financieros y operativos. A raíz del artículo, el entusiasmo por la expansión de las métricas de negocio creció, y muchas grandes empresas aumentaron drásticamente el número de medidas que siguieron. Sin embargo, las principales empresas de PE han resistido firmemente la manía de medición. Creyendo que una amplia gama de medidas complican, en lugar de aclarar, los debates de gestión e impiden la acción en lugar de estimular, estas organizaciones se concentran en unos pocos indicadores financieros: los que revelan más claramente el progreso de una empresa en el aumento de su valor. Cuando, por ejemplo, Berkshire Partners fusionó dos adquisiciones que producían máquinas industriales, se centró en sólo dos simples medidas de éxito de las fusiones: el flujo de caja (para evaluar el impacto inmediato de la fusión y la capacidad continua de la empresa para cumplir las obligaciones financieras) y los efectos de sinergia (para garantizar la realización de las ganancias proyectadas de ingresos y reducciones de costos). Todo lo demás era secundario.

Las principales empresas de PE se han resistido firmemente a la manía de medición.

Las empresas de PE tienen algunas preferencias generales sobre las medidas que siguen. Observan el efectivo más de cerca que las ganancias, sabiendo que el efectivo sigue siendo un verdadero barómetro del rendimiento financiero, mientras que las ganancias pueden ser manipuladas. Y prefieren calcular el rendimiento del capital invertido, lo que indica rendimientos reales del dinero puesto en un negocio, en lugar de medidas más difusas como el rendimiento del capital contable empleado o el rendimiento de las ventas. Sin embargo, los directivos de las empresas de PE tienen cuidado de evitar imponer un conjunto de medidas en todas sus carteras, prefiriendo adaptar las medidas a cada negocio que tienen. «Utilizamos su , no nuestras métricas», dice James Coulter, socio fundador de Texas Pacific Group, al explicar cómo su firma desarrolla medidas para sus negocios. «Hay que utilizar medidas de rendimiento que tengan sentido para la unidad de negocio en sí en lugar de una noción preconcebida del centro corporativo».

Cuando Nestlé puso a Beringer Wine Estates en el bloque en 1996 como parte de una desinversión general de negocios no estratégicos, un grupo de inversores liderado por TPG lo hizo subir. Uno de los primeros movimientos de TPG como propietario fue renovar las medidas de rendimiento de la bodega. El sesgo corporativo de Nestlé era centrarse en el rendimiento de los activos y el valor añadido económico, medidas que aplicaba a todas sus empresas. Pero aunque esas medidas podían tener sentido para la mayoría de las unidades de Nestlé, no eran las adecuadas para Beringer. La elaboración del vino es muy intensiva en activos, requiriendo grandes inventarios de vino en bodega, por no hablar de viñedos extensos, por lo que ROA y EVA serían necesariamente muy bajos. Esto se debe a que estas medidas sacan la depreciación y la amortización de activos de las ganancias, a pesar de que en realidad no son gastos en efectivo. Es esencial para el vino de bodega para lograr la calidad que exige un precio premium, pero los cálculos de ROA penalizan a una empresa por mantener el inventario. Los criterios adecuados de rendimiento financiero para Beringer fueron los centrados en los flujos de caja de la empresa y su ciclo de conversión de efectivo (los rendimientos que hizo de sus salidas de efectivo). Con esas medidas, la empresa estaba haciendo bastante bien.

Una vez que se reveló la realidad de la fuerte posición de caja de la compañía y los activos de alta calidad, los bancos se volvieron más dispuestos a prestarle dinero. La TPG pudo entonces financiar el alto nivel de activos (que había distorsionado las medidas ROA y EVA a la baja) en gran medida con deuda. Esto limitó la cantidad de capital que TPG tenía que poner en la empresa y maximizó el rendimiento del capital invertido y el rendimiento del capital. A raíz de los cambios, Beringer prosperó, logrando un rendimiento nueve veces de la inversión inicial en cinco años.

Además, las empresas de PE ponen dientes en sus medidas vinculando directamente la parte de capital de la compensación de sus directivos a los resultados de las unidades de gestión, haciendo que estos ejecutivos sean propietarios. A menudo, los equipos de gestión poseen hasta 10% del capital total de sus negocios, ya sea mediante inversiones directas o empréstitos de la empresa de PE. Los ejecutivos de las compañías públicas pueden creer que están haciendo lo mismo cuando conceden acciones u opciones a sus gerentes de línea, pero generalmente no lo hacen. Estos tipos de acuerdos suelen dar a los administradores una participación en la compañía madre, no en la unidad individual. El problema es que las acciones de la compañía madre generalmente no están muy influenciadas por el rendimiento de ninguna unidad individual, por lo que las subvenciones de capital no crean realmente propiedad en la unidad. Pero hay formas de que las empresas públicas estructuren las compensaciones como hacen las empresas de PE. Por ejemplo, las bonificaciones de gestión ligadas directamente al rendimiento de la unidad individual, no a toda la empresa, pueden aumentarse como proporción de la compensación global, con una reducción compensatoria de la compensación en efectivo.

Trabajar en el balance general

Las empresas de PE dependen en gran medida de la financiación de la deuda. En promedio, alrededor de 60% de sus activos se financian con deuda, mucho más que el 40% que es típico de las empresas que cotizan en bolsa. La elevada relación deuda-capital ayuda a fortalecer el enfoque de los administradores, asegurando que consideran el efectivo como un recurso escaso y asignan el capital en consecuencia. Pero las empresas de PE también hacen que el capital trabaje más duro; ven sus balances no como indicadores estáticos de rendimiento, sino como herramientas dinámicas para el crecimiento. Por ejemplo, las empresas más sofisticadas han creado nuevas formas de convertir los activos fijos tradicionales en fuentes de financiación.

Considere la historia de Punch Taverns Group. TPG adquirió la cadena de 1.470 pubs del Reino Unido de BT Capital Partners y otros inversores en 1999 por 869 millones de libras esterlinas. Unos meses más tarde, TPG y Punch hicieron un audaz movimiento para adquirir 3.500 pubs de Allied Domecq, enfrentándose a un pretendiente mucho más grande, Whitbread, en lo que se convirtió en la oferta más concurrida del mercado europeo de PE. TPG y Punch superaron a Whitbread y ganaron el acuerdo, en parte trabajando en el balance de Punch para reducir el costo de financiar la adquisición.

La financiación de TPG consistió en un préstamo puente de 1.600 millones de libras esterlinas, que posteriormente refinanció mediante la titulización de sus activos de pub recién adquiridos. Gracias a la naturaleza estable y predecible de los ingresos de pub, Punch fue capaz de aislar los alquileres que ganaba en bienes raíces (una importante fuente de flujo de caja para la empresa) y empaquetarlos como valores de inversión inmobiliaria que se podían vender a los inversores. Como resultado, logró una estructura de capital más eficiente, ahorrando aproximadamente 30 millones de libras esterlinas en costos de intereses anuales. En combinación con una tesis de inversión centrada en la adaptación de los productos de pub y los precios a los mercados locales, el uso innovador del balance permitió a TPG restaurar el crecimiento de un negocio que durante años había sufrido un descenso de las ventas. Los ingresos del pub de Punch han aumentado en más de 7% anualmente, a pesar de la madurez de la industria en general.

Las empresas de PE también trabajan en el balance gestionando agresivamente el capital físico de una empresa. Considere cómo la firma estadounidense GTCR Golder Rauner dio la vuelta a SecurityLink (una empresa que instala y monitorea sistemas de seguridad), que compró en 2001 al gigante de telecomunicaciones SBC Communications y se fusionó con Cambridge Protection Industries (otro negocio de seguridad en el que había invertido). SBC había considerado a SecurityLink como un negocio sin núcleo que generaba pérdidas, pero los gerentes de GTCR veían un valor atrapado en la unidad. Se dieron cuenta de que la clave para obtener beneficios radicaba en vender directamente a los clientes y centrarse únicamente en los mercados regionales en los que pudieran alcanzar el liderazgo en la cuota de mercado. La cuota de mercado dominante en una localidad proporcionó economías de escala para los centros de llamadas locales y grupos de técnicos e instaladores de alarmas. La venta a través de contratistas independientes o canales de marketing promocional, por el contrario, agotó los beneficios. Cuando los contratistas externos instalaban alarmas, se centraban tanto en el volumen de las instalaciones que tendía a hacer trabajos resbaladizos. Esto llevó a altas tasas de costosas falsas alarmas y desgaste de los clientes. En los canales de marketing de promoción, que utilizan las ventas telefónicas y el correo directo para vender a propietarios de viviendas con ingresos relativamente bajos, la atención se centró también en la firma del mayor número posible de cuentas nuevas, a menudo proporcionando instalaciones gratuitas sin contratos a largo plazo. Estas prácticas dieron lugar a altos costos de venta y cancelaciones frecuentes.

Así, GTCR estableció rápidamente una tesis de inversión de una sola mente para SecurityLink: Persiga un rápido crecimiento en mercados regionales cuidadosamente orientados. Esta estrategia creó oportunidades inmediatas para reelaborar el balance de la empresa. En primer lugar, GTCR liberó capital vendiendo un tercio de las oficinas de SecurityLink, las que se encuentran fuera de los mercados objetivo. Luego reorientó el capital previamente vinculado al servicio del distribuidor y de los canales de mercado masivo en la creación de capacidades de ventas directas en las regiones objetivo. Al encontrar menos mercados, la compañía también pudo reducir drásticamente los costos, reduciendo más de 1.000 puestos de trabajo de ventas y servicios. ¿El resultado? SecurityLink se transformó rápidamente de ser un causante de pérdidas en una empresa altamente rentable, generando cerca de$ 100 millones de ganancias pro forma antes de impuestos en menos de un año. Posteriormente, la compañía fue vendida al gigante de alarma ADT, una división de Tyco. Para los inversores de GTCR, una inicial$ 135 millones de inversión en acciones crecieron a$ 586 millones en sólo 13 meses.

Hacer que el Centro sea accionista

A medida que crecen las empresas públicas, el papel de sus sedes corporativas tiende a cambiar hacia la administración; se convierten, en esencia, en simples empleadores. Ese no es el caso en las empresas de PE exitosas. Su personal corporativo se ve a sí mismo como accionistas activos en los negocios que tienen, obligados a tomar decisiones de inversión con una completa falta de sentimentalismo. Mantienen la voluntad de vender o cerrar rápidamente una empresa si su rendimiento se queda demasiado por detrás de lo previsto o si la oportunidad adecuada golpea. «Todos los días no vendes una compañía de cartera, has tomado una decisión implícita de compra», dice Coulter de TPG.

«Cada día no vendes una compañía de cartera, has tomado una decisión implícita de compra», dice un CEO.

La decisión de GTCR de vender su negocio de monitoreo de seguridad a ADT solo 13 meses después de comprarlo es un buen ejemplo de ello. La firma normalmente mantiene sus adquisiciones durante cinco años, pero la oferta de ADT...$ 1.000 millones en efectivo, más de cuatro veces la inversión original de GTCR, era simplemente demasiado bueno para rechazarla. En ese momento, William Kessinger, director de GTCR, reconoció que a su firma le hubiera gustado permanecer en el negocio. «No nos vemos como personas que suelen comprar y vender durante un corto período de tiempo», dijo. «Esta fue solo una oportunidad inusual para nosotros, dado el tamaño del trato y el hecho de que había un comprador interesado que pudo escribir un cheque para todo el asunto.»

Las empresas de PE son igualmente poco sentimentales en su acercamiento a sus empleados de la sede, ya que las consideran parte de sus costos de transacción. Aunque sus carteras pueden representar varios miles de millones en ingresos, mantienen sus centros corporativos extremadamente delgados. Según un análisis de Bain & Company, la empresa media de PE tiene sólo cinco empleados de la oficina central por cada mil millones de dólares de capital administrado (el valor combinado de la deuda y el capital), una cuarta parte del número de empleados en la sede corporativa típica. La mayoría del personal corporativo de las empresas de PE son responsables de acuerdos y financiadores, personas que desempeñan roles centrales en toda una cartera. Si se requiere otro tipo de experiencia, se contrata a extranjeros.

Más interesante que el número de empleados corporativos es la forma en que las mejores empresas de PE interactúan con sus compañías de cartera. Solía ser que los socios de las empresas se limitaban a comprar y vender empresas, dejando la gestión cotidiana al equipo de gestión existente de cada negocio. Hoy en día, la mayoría de las sedes adoptan un enfoque más práctico, proporcionando apoyo y asesoramiento y participando directamente en la contratación y despido de gerentes. «Nos centramos en el rendimiento», dice el jefe de una empresa de capital privado que ha reemplazado a la mitad de los directores ejecutivos de sus compañías de cartera. «Cuando los reemplazamos, lanzamos la red ampliamente. No sólo miramos dentro de la compañía. Queremos instalar un equipo de gestión con la habilidad y la voluntad de tener éxito». (Para obtener más información sobre las personas que las empresas de PE contratan para llenar espacios clave, consulte la barra lateral «Se busca: Hungry Managers»).

Buscado: Hungry Managers

Las disciplinas de gestión impuestas por las empresas de capital privado requieren un cierto tipo de ejecutivo, uno predispuesto a actuar como propietario, no como administrador. Las empresas de PE contratan para este perfil específico, y motivan sus contrataciones dándoles equidad en las empresas que están gestionando, para que realmente se conviertan en propietarios. A continuación, las empresas establecen la gobernanza de la junta directiva no ejecutiva para cada compañía de cartera y dan también a los miembros del consejo de administración equidad, alineando así todos los intereses en torno a las disciplinas.

Para encontrar el talento adecuado, las empresas de PE amplían su alcance, mirando mucho más allá del alcance de sus contactos personales. En la mitad o tres cuartas partes de los casos, nombran ejecutivos clave de fuera de la empresa. Ellos revisan rigurosamente la actitud, que es tan importante como un fuerte conjunto de habilidades y un historial de trayectoria. Buscan gerentes que, por experimentados que sean, tengan hambre de éxito y saboreen el desafío de transformar una empresa. Las empresas de PE también encuentran formas de aferrarse al talento: retienen a grandes directores generales al traerlos de nuevo al fondo o nombrarlos para las empresas de cartera recién adquiridas.

Las empresas de PE en los Estados Unidos rara vez consideran que el presidente CEO de una empresa adquirida es la persona adecuada para seguir liderándola. Saben que el rendimiento débil a menudo es el resultado de una unidad de administración insuficiente. Incluso en Europa, las empresas están rompiendo con el viejo modelo de compra de gestión, en el que los ejecutivos vienen con la compra de una empresa. Ahora estas empresas reemplazan con frecuencia a los altos directivos. Dos de las principales empresas europeas de PE que hemos estudiado han sustituido a más de la mitad de los directores ejecutivos de sus carteras.

Cuando EQT de Escandinavia adquirió recientemente Duni AB (un$ 700 millones, proveedor con sede en Suecia de productos y servicios de presentación de alimentos), EQT designó ejecutivos altamente calificados, pero no industriales. El ex jefe de Whirlpool Europe fue nombrado director de operaciones, y el ex jefe de Shell Suecia se convirtió en el CEO. El mismo razonamiento se aplica a las citas de la junta directiva: EQT específicamente salió de la industria para acumular la junta de Duni con los mejores expertos en turnaround, branding y la gestión de empresas altamente apalancadas. El presidente nombrado por EQT, por ejemplo, era un ex vicepresidente ejecutivo de Asea Brown Boveri que se especializó en la reestructuración corporativa. Además, EQT nombró a la junta el CEO de Absolut Vodka, una de las marcas más exitosas del mundo, y el ex CEO de Swedish Match, que había liderado dos compras y había entendido el cambio de cultura necesario para tener éxito.

Nombrar un consejo no ejecutivo para una compañía de cartera es una forma en la que los propietarios de capital privado establecen una cultura de desempeño. A menudo, esos nombramientos marcan la primera vez que los directores de las unidades de negocio han estado expuestos a una gobernanza tan exigente. Pero la creación de una junta que funcione bien no sólo mantiene a los ejecutivos en el camino de una transformación empresarial, sino que también prepara a la gerencia para actuar como una empresa pública en caso de que se haga una oferta pública inicial.

Normalmente, una empresa de PE nombra a un socio senior para que trabaje día a día con el CEO de cada negocio. Tener un contacto de alto nivel agiliza la relación y evita distracciones. Las empresas no tienen que lidiar con un número de empleados que hacen solicitudes de información. Cuando esta relación funciona bien, la compañía de cartera se beneficia en gran medida de la visión independiente y poco sentimental de la sede del negocio y sus mercados.

Una agenda sencilla

Unas pocas empresas que cotizan en bolsa, como General Electric y Power Corporation of Canada, con sede en Montreal, han gestionado durante mucho tiempo sus negocios con el rigor de las empresas de capital privado, con gran éxito. Y recientemente, varias otras empresas han comenzado a adoptar este enfoque altamente disciplinado. Un ejemplo es GUS (anteriormente conocida como Great Universal Stores), una corporación diversificada del Reino Unido con empresas como Argos Retail Group, proveedor de servicios de información Experian y marca de lujo Burberry. GUS registró una caída del precio de las acciones a finales de la década de 1990. En enero de 2000, se hizo balance de la nueva dirección, dirigida por Sir Victor Blank como presidente y John Peace, que se había incorporado como jefe ejecutivo del grupo el año anterior. «A los inversores les preocupaba que GUS no gestionara los cambios importantes en el negocio, y tenían razón», recuerda Peace. «Nos sentamos y nos preguntamos: ¿GUS es realmente un conglomerado difícil de manejar? ¿Debería estar roto? En cambio, nos dimos cuenta de que había una serie de joyas reales en GUS, negocios de crecimiento genuino que podrían proporcionar un nuevo enfoque para el grupo. Nuestro papel era asegurarnos de que esas empresas [se entregaban] a los accionistas».

El nuevo equipo revisó rápidamente sus principales negocios para identificar las dos o tres acciones que maximizarían el valor de cada una. Realineó la base de capital de la compañía, cerrando negocios periféricos para liberar fondos para la inversión en el núcleo. Simplificó la medición y añadió un enfoque en el costo del capital a las medidas tradicionales basadas en los ingresos. Lo que es más importante, definió con mayor claridad el papel del centro corporativo, reestructuró los incentivos para proporcionar a los equipos de gestión mayores participaciones en sus negocios, reorganizó los puestos de alta dirección para apoyar las nuevas divisiones empresariales centrales, y aclaró las responsabilidades y la toma de decisiones en para dar a los directores de división más autoridad. El equipo también trajo nuevos gerentes del exterior cuando fue necesario.

Aunque la transformación de GUS todavía está en sus primeros días, los resultados son impresionantes. El precio de la acción de la compañía ha aumentado 50% en un mercado a la baja y, en términos de capitalización de mercado, la empresa se disparó en el mercado de valores del Reino Unido, pasando del número 85 en enero de 2000 al número 37 en abril de 2002.

La vida actual es más dura para las empresas de lo que era hace unos años. Los errores de gestión cobran un peaje más alto y son más difíciles de recuperarse. En este entorno, la gestión dura y altamente disciplinada se vuelve esencial para el éxito, y ese es exactamente el tipo de gestión que caracteriza a las principales empresas de capital privado. Utilizando esas empresas como modelos y recordando, sobre todo, que una agenda simple es mejor que una compleja, los ejecutivos de las empresas públicas pueden conducir a sus negocios a resultados financieros más fuertes, incluso en los mercados más desafiantes.

Los autores agradecen a sus colegas Stan Pace y Alan Hirzel por sus contribuciones a este artículo.

1. Bain Capital fue fundada por antiguos socios de Bain & Company en 1984. No está legalmente relacionado o afiliado con Bain & Company. Los autores tienen inversiones de sociedades pasivas y limitadas en Bain Capital y en la mayoría de los otros fondos mencionados en este artículo.

A version of this article appeared in the June 2002 issue of Harvard Business Review. — Paul Rogers Tom Holland Dan Haas Via HBR.org