Lecciones del enfoque de innovación de Tesla

Tesla ha cambiado la industria automotriz hacia los vehículos eléctricos, ha logrado ingresos en constante crecimiento y, a principios de 2020, era el fabricante de automóviles con mejor desempeño en términos de rentabilidad total, crecimiento de las ventas y valor accionarial a largo plazo. Como estudioso de tecnología e innovación, el autor ha estudiado cómo los innovadores comercializan las nuevas tecnologías y ha descubierto que la estrategia de Tesla ofrece lecciones duraderas para cualquier innovador, especialmente en términos de cómo conseguir apoyo para una idea y cómo llevar las nuevas tecnologías al mercado. Para entender la estrategia de Tesla, hay que separar sus dos pilares principales: las medidas que acaparan los titulares, como el lanzamiento del Cybertruck o el Roadster 2.0, y las grandes apuestas que hace por sus vehículos principales, los modelos S, X, 3 e Y.

••• Pocas empresas han suscitado tanto desprecio y adoración como Tesla. Cuando Tesla lanza un producto como el Cybertruck, la acogida tiende a ser divisiva: los críticos lo ven como una prueba más de que el fundador Elon Musk está desfasado y condenado al fracaso, mientras que los seguidores aceptan: en un mes Tesla recibió[200 000 pedidos anticipados](https://www.cnbc.com/2019/11/23/elon-musk-says-tesla-has-received-146000-orders-for-its-cybertruck.html) para el vehículo nuevo. Compárese eso con el Ford-150, el coche más vendido del mundo en 2018, que se vendió poco más[1 millón de vehículos](https://www.best-selling-cars.com/global/2018-full-year-international-global-top-selling-car-models/) ese año. Dejando de lado los desacuerdos, no hay duda de que la empresa ha cambiado la industria automotriz hacia los vehículos eléctricos y ha logrado un aumento constante de sus ingresos ([superar los 20 000 millones de dólares en 2019](https://www.theverge.com/2020/1/29/21113987/tesla-q4-2019-earnings-results-profit-revenue-model-3)). A principios de 2020, Tesla era el fabricante de automóviles con mejor desempeño en términos de [rentabilidad total, crecimiento de las ventas y valor accionarial a largo plazo](https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2019-12-23/tesla-is-decade-s-best-performing-automaker). Sin duda, hay un método para lo que a muchos les parece una locura. Como estudiosos de tecnología e innovación, hemos estudiado cómo los innovadores comercializan las nuevas tecnologías y hemos entrevistado a Elon Musk, a su cofundador J.B. Straubel y a otros miembros importantes del equipo. Lo que hemos descubierto es que, bajo la turbulenta superficie, la estrategia de innovación de Tesla —que se centra en transformar la industria automotriz en su conjunto— ofrece lecciones duraderas para cualquier innovador, especialmente en términos de cómo conseguir apoyo para una idea y cómo llevar las nuevas tecnologías al mercado. Para entender la estrategia de Tesla, primero hay que separar sus dos pilares principales: movimientos que acaparan los titulares, como el lanzamiento del Cybertruck o el Roadster 2.0 (que, según la empresa, se acelerarán)[más rápido que cualquier otro coche de producción fabricado en la historia](https://www.caranddriver.com/features/a20733865/2021-tesla-roadster-elon-promises-itll-be-the-fastest-production-car-in-the-world/)) y las grandes apuestas que está haciendo con sus principales vehículos, los modelos S, X, 3 e Y. Estos esfuerzos tienen como objetivo lograr diferentes cosas (ganar los recursos para comercializar en lugar de comercializar realmente la idea), pero se unen para lograr un objetivo central: lanzar una nueva innovación al mercado. Empecemos por la primera parte de la estrategia. En nuestra opinión, esfuerzos como el Cybertruck no tienen que ver realmente con ganar dinero, sino con llamar la atención y demostrar que Tesla es una de las empresas más innovadoras del mundo, específicamente con el propósito de desarrollar la capacidad de Tesla de ganarse el apoyo de las partes interesadas, lo que llamamos _capital de la innovación_. En nuestro trabajo de revisión de la investigación académica, entrevistas a más de 100 innovadores y realización de análisis cuantitativos y cualitativos de las empresas innovadoras, hemos explorado cómo los innovadores construyen sus[capital de la innovación](/product/innovation-capital-how-to-compete-and-win-like-the-world-s-most-innovative-leaders/10222?sku=10222E-KND-ENG). El capital de la innovación se compone de cuatro factores: 1. _Quién es (capital humano específico de la innovación)_ — su capacidad de visión de futuro, resolución creativa de problemas y persuasión 2. _A quién conoce (capital social específico de la innovación)_ — sus conexiones sociales con personas que tienen valiosos recursos para la innovación 3. _Qué ha hecho (capital de reputación específico para la innovación)_ — su trayectoria y reputación en materia de innovación 4. _Las cosas que hace para generar atención y credibilidad para usted y sus ideas (lo que llamamos «amplificadores de impresiones»)._ Los políticos con capital político pueden conseguir que otros se unan a ellos en la búsqueda de sus objetivos; de manera similar, los líderes empresariales con capital para la innovación pueden atraer los recursos necesarios para que la innovación prospere. Basado en nuestro estudio de caso de[Tesla](https://cases.insead.edu/publishing/case?code=34334) , hemos observado que Elon Musk es un maestro en crear y utilizar el capital de la innovación para conseguir apoyo para sus ideas. No solo aprovecha su éxito pasado en PayPal y SpaceX para conseguir apoyo para proyectos futuros, sino que también utiliza lo que llamamos «amplificadores de impresión» para que las partes interesadas se unan. Por ejemplo, cuando Musk sube al escenario y revela el Cybertruck, no solo habla de la nueva idea, sino _se materializa_ eso, ponerlo en forma física para convencer a los escépticos (también lo hizo cuando estacionó un cohete SpaceX frente al Museo Nacional del Aire y el Espacio). Él también _emisiones_ la idea a través de grandes lanzamientos en los medios de comunicación, como la demo del Cybertruck, que hace que terceros hablen de la empresa y generen expectación. Del mismo modo, cuando Musk[tuitea](https://twitter.com/elonmusk/status/1005577738332172289?lang=en) a sus 29 millones de seguidores que un «Roadster incluirá unos 10 propulsores de cohetes pequeños», probablemente no hable en serio cuando diga que «tal vez incluso permitan volar un Tesla». Pero está creando una impresión positiva en Tesla al aprovechar otro amplificador de impresiones: _comparando_, o establecer una conexión entre su innovación y alguna otra exitosa. Esta comparación crea una impresión entre la superioridad técnica de un Tesla y... la ciencia espacial, literalmente. El objetivo de estas técnicas es aumentar el capital de innovación de Musk y Tesla para que puedan seguir ganando el apoyo de los inversores, los clientes y los empleados para que Tesla siga funcionando. ¿Qué pasa con la otra parte de la estrategia de Tesla: los vehículos existentes (los modelos S, 3, X e Y) que forman los productos principales y requieren la mayor inversión? Estas grandes apuestas tienen como objetivo transformar un sector y requieren prestar atención no solo al producto sino a todo el ecosistema de productos. Lo que hace que esta parte de la estrategia sea realmente única no es solo que Tesla produzca vehículos eléctricos, sino que introdujo una nueva arquitectura de hardware y software (la forma en que se monta el coche). Por ejemplo, un Tesla tiene más software que un vehículo normal y está integrado en torno a una única arquitectura de software central. Aunque la mayoría de los coches que funcionan con gasolina también tienen software, normalmente tienen menos software y[operar en una arquitectura diferente](https://www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/our-insights/rethinking-car-software-and-electronics-architecture), lo que hace que sea más difícil imitar la habilidad de Tesla de actualizar el software y optimizar el rendimiento del vehículo. La arquitectura de hardware de Tesla (un paquete plano de baterías en la base, dos motores eléctricos (delantero y trasero), sin transmisión, etc., también le da una ventaja sobre los vehículos eléctricos de la competencia basados en arquitecturas de vehículos tradicionales, como un centro de gravedad más bajo,[mayor densidad de energía](https://www.washingtonpost.com/technology/2020/01/10/tesla-battery-range/) y una gestión de la batería más eficiente. Esto significa que, libra por libra, Tesla tiende a superar a la competencia que intenta[aprovechar partes de la antigua arquitectura de los vehículos de combustión interna](https://www.autonews.com/manufacturing/ev-architecture-divides-automakers), por ejemplo, poniendo las pilas en el maletero en lugar de en un paquete plano en la parte inferior. A primera vista, construir una nueva arquitectura puede parecer una estrategia fácil de imitar, pero[investigación previa](https://www.jstor.org/stable/2393549?casa_token=GCv6DTKVpTMAAAAA:Un1lHO0RjCoNwNopoOGOLx_JXGQ43Q_CDs2jYld9EIhXtJBtcHZV4kOvOx_w8AhWxph67CjbX2LEL1Brxlysz19FUSnpEwh7ktCP6wbvA2ALNRABsdaq) demuestra que puede resultar muy difícil: los titulares pueden llevar tiempo y esfuerzo, ya que a menudo requiere abandonar las antiguas formas de hacer las cosas y desarrollar nuevas capacidades. En palabras de un alto ejecutivo automotriz al que entrevisté: «Es simplemente difícil para nosotros porque históricamente hemos sido grandes ingenieros mecánicos, no grandes ingenieros de software. Pero tenemos que convertirnos en ingenieros de software». La estrategia ecosistémica de Tesla también tiene en cuenta el nivel de los componentes individuales de sus productos. ¿Por qué? Lo sabemos de[investigaciones anteriores](https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=oaBOuo4mId8C&oi=fnd&pg=PP13&dq=baldwin+and+clark+modularity&ots=nE_7epqbBS&sig=cpyfeZISp7_iWhktsuEvrPUlZj4) que los beneficios de una industria tienden a destinarse a los cuellos de botella, los componentes que limitan el rendimiento del sistema. En el caso de los coches eléctricos, aunque las baterías estén hechas de materiales básicos, dado que su capacidad de alimentación limita el rendimiento de la mayoría de las aplicaciones, especialmente de los coches, representan un obstáculo para el rendimiento de todo el sistema. Al invertir en baterías, producirlas a gran escala y de mejores maneras, Tesla apuesta a que controlarán el cuello de botella y, por lo tanto, el centro de beneficios para el futuro de la industria. La estrategia de Tesla también tiene en cuenta el nivel del sistema: todo el conjunto de complementos necesarios para que el consumidor utilice su producto. Por eso Tesla ha creado una red de carga para sus coches en todo el país. Actuar pronto permitió a Tesla ser el único coche eléctrico que podía recorrer largas distancias porque había una infraestructura de carga. En el futuro, esta ventaja podría erosionarse si otros fabricantes de automóviles crean redes de carga y aprovechan sus redes de concesionarios actuales para ofrecer un servicio más práctico. Pero por ahora, Tesla tiene la ventaja y parece que la ampliará mediante la creación[interoperabilidad con nuevas redes](https://www.theverge.com/2019/12/19/21030330/tesla-evgo-ev-charging-station-us-ccs-chademo) como EvGo. Independientemente de su opinión sobre el éxito futuro de Tesla, la empresa ha desarrollado una fascinante estrategia múltiple para cambiar radicalmente un sector. La estrategia principal incluye elementos únicos en cada nivel del ecosistema: anular la arquitectura principal del producto, posicionarse en los principales componentes de los cuellos de botella y resolver las limitaciones a nivel del sistema que retrasan la adopción de la tecnología. Al mismo tiempo, han aplicado un enfoque eficaz para aumentar su capital de innovación, de modo que puedan conseguir los recursos y el apoyo necesarios para ejecutar su visión. Los inversores ven el potencial del futuro de Tesla, ya que el valor de mercado de la empresa supera ahora el valor de mercado combinado de GM, Ford y FiatChrysler. Los innovadores deberían tomar nota. _Nota del editor: Este artículo se ha actualizado para aclarar la definición de capital de la innovación. (18 de febrero de 2022)_