Lecciones del cambio de un bufete de abogados antes de la pandemia al trabajo híbrido

Ahora que la gente deja sus máscaras a un lado, los líderes de las empresas se enfrentan a una letanía de preguntas operativas y culturales sobre cuándo y cómo volver a la oficina. Hanson Bridgett, un bufete de abogados mediano con servicio completo en California, comenzó a trabajar en todo eso (y más) unos 14 meses antes del inicio de la pandemia. La dirección de la empresa no previó la crisis, pero a partir de 2018 pretendían reducir los costes fijos y gastar los ahorros en formas creativas para ser más competitivos. El autor presenta cuatro lecciones del exitoso cambio de la empresa al trabajo remoto e híbrido. Como ha demostrado Hanson Bridgett, anunciar una política laboral híbrida no significa su implementación inmediata. Resolverán pacientemente los detalles, se comunicarán con cuidado, lograrán la alineación y, luego, los implementarán. Las medianas empresas harían bien en hacer lo mismo.

••• Ahora que las empresas están intentando averiguar cómo van a operar en un mundo posterior a la pandemia, los líderes empresariales se enfrentan a una letanía de cuestiones operativas y culturales. ¿Llevamos a todos de vuelta a la oficina? ¿Cómo podemos seguir apoyando a las personas y los procesos de trabajo de forma remota? ¿Podemos desarrollar un sistema híbrido de oficina para trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento, con las complejidades, los costes y las posibles fricciones culturales que ello conlleva? ¿Podemos mantener una cultura empresarial sana a distancia? Hanson Bridgett, una empresa en la que trabajaba, un bufete de abogados mediano con servicio completo en California, comenzó a trabajar en todo eso (y más) unos 14 meses antes del inicio de la pandemia. La empresa tenía previsto reducir un 33% el espacio en su oficina principal de San Francisco y realizó pruebas piloto para ver cómo le iría. En consecuencia, cuando enviaron a sus empleados a casa debido a la COVID-19 el 13 de marzo de 2020, Hanson Bridgett no sufrió «literalmente ninguna interrupción en ninguno de nuestros sistemas ni en ninguno de nuestros empleados», afirma la socia directora de la empresa, Kristina Lawson. «Cada persona cogió sus cosas y salió por la puerta. Todo el mundo siguió trabajando. Y estuvimos a distancia total el 16 de marzo». Los líderes de Hanson Bridgett no previeron la crisis, pero pretendían reducir los costes fijos y gastar los ahorros en formas creativas para ser más competitivos. Ahora que la gente deja sus máscaras a un lado, la empresa ya tiene respuestas a muchas de las preguntas a las que se enfrentan las empresas. ## **Qué hizo Hanson Bridgett y por qué** En enero de 2018, la sede de Hanson Bridgett en San Francisco ocupaba tres plantas en el 425 de Market Street. El arrendamiento de ese espacio le costó a la empresa 1,6 millones de dólares por planta y año. Con el objetivo de ahorrar presupuesto, David Longinotti, entonces director de la sección de bienes raíces y construcción de la empresa, comenzó a examinar los factores desencadenantes del arrendamiento de la empresa, incluida la opción negociada de ceder uno de los tres pisos de la empresa. Formó un grupo de trabajo que se hacía llamar «los artistas emergentes», una muestra representativa de socios principales, nuevos asociados y todos los demás miembros de la práctica inmobiliaria de la firma, para poner a prueba varias modalidades de trabajo. Algunos abogados compartían oficinas con otros, rotaban el horario de oficina por el de trabajo desde casa. Otros trabajaban principalmente desde casa y reservaban escritorios en la oficina (hotel) cuando sentían que los necesitaban. Según Lawson, hubo una «resistencia cultural significativa» a la idea de que se permitiera a las personas trabajar desde casa a tiempo completo. Pero la idea de que ceder la palabra supondría un importante ahorro de costes y de que ese dinero pudiera utilizarse para atraer y retener a los asociados más jóvenes aumentando la capacidad de la empresa de pagarles (lo que haría que esta empresa mediana fuera más competitiva con las más grandes) acabó convenciendo a los socios. El piloto duró seis meses y la empresa descubrió que, según las horas facturables, la productividad en realidad aumentó. (Aunque no es definitivo, se cree que las horas de viaje ahorradas han contribuido al aumento). Con esos resultados, el piloto pasó a su segunda etapa, dirigida ahora por Lawson, que había sucedido a Longinotti. Lawson difundió los resultados del primer proyecto piloto en toda la empresa, haciendo saber a su gente que se había considerado un éxito y, centrándose en toda la oficina de San Francisco, preguntó quién quería trabajar en la oficina, quién estaba interesado en un acuerdo de escritorio compartido y quién estaría encantado de trabajar exclusivamente desde casa. (Recuerde: esto fue antes de que la pandemia convirtiera el trabajo remoto en una necesidad.) Las respuestas a esa encuesta mostraron la incomodidad que sentían algunos empleados ante la idea de no tener un escritorio que pudieran llamar suyo, así como su ansiedad de que, al no estar presentes físicamente en la oficina, su influencia pudiera disminuir y sus carreras podrían verse afectadas. También se sospechaba que la gente que trabajaba desde casa no estaría haciendo su parte. Sin embargo, en última instancia, el consenso fue que era lo correcto para la mayoría de los empleados y la empresa. Para mitigar cualquier molestia, los líderes celebraban reuniones periódicas en el ayuntamiento y mantenían una comunicación clara y transparente. En enero de 2019, Hanson Bridgett ejerció su opción de desalojar la planta 24 y comenzó a mapear una oficina reconfigurada en dos plantas, al tiempo que devolvía la planta desocupada a su estado de ocupación anterior (tal como exige el arrendamiento). El coste de esa restauración, más la reconfiguración de la oficina, ascendió a unos 5 millones de dólares, lo que supuso una amortización de aproximadamente dos años y medio de la consolidación de la oficina. (La empresa se endeudó para financiar la mudanza.) Durante la construcción, cuando todos fueron trasladados de la planta 24, algunas personas tuvieron que cambiarse de oficina dos o tres veces. Muchos abogados que no participaron en el proyecto piloto inicial se ofrecieron como voluntarios para trabajar desde casa en lugar de meterse en espacios de trabajo temporales y descubrieron que les gustaba la flexibilidad que ofrecía el trabajo remoto. Esto animó a Hanson Bridgett a permitir que todos —no solo los abogados, sino también el personal de apoyo— disfrutaran de esa flexibilidad. Entre otras cosas, esto significaba que la empresa necesitaba invertir en TI. La empresa abandonó los ordenadores de sobremesa antiguos en favor de los portátiles. Reforzaron sus redes privadas virtuales (VPN) y establecieron nuevas relaciones con los proveedores para facilitar el trabajo desde casa. Compraron e implementaron un nuevo software para mejorar el sistema hotelero de la empresa. Todo lo que se podía digitalizar se digitalizó y todo lo que se podía mover a la nube se trasladó. Al mismo tiempo, Lawson y sus colegas atacaron el problema de mantener la cultura de la empresa durante la transición. Una estrategia consistía en mantener reuniones periódicas fuera de las instalaciones para unir a las personas. Lawson organizó un evento en su casa. La firma organizó una serie de eventos en las bodegas de la zona. La empresa diseñó su sistema de hotelería para dar prioridad a las «cápsulas»: grupos de trabajo que organizaban estar en la oficina al mismo tiempo, tanto para trabajar como para conectarse. Por ejemplo, el grupo inmobiliario reservó los martes y jueves en la oficina, con una comida de equipo. A medida que fue evolucionando, el grupo comenzó a socializar fuera de horario. El 31 de enero de 2020, tras dos años de planificación y trabajo, el piso 24 del 425 de Market Street había desaparecido oficialmente. Un mes y medio después, la pandemia envió a todos los de Hanson Bridgett a casa. ## **Lecciones aprendidas** Fue pura suerte que Hanson Bridgett iniciara su proyecto piloto para reducir el espacio de sus oficinas cuando lo hizo, lo que les dio tiempo de prepararse para las exigencias de la pandemia. Pero la intencionalidad de su esfuerzo —y lo que han aprendido— revela cuatro lecciones para las medianas empresas que trabajan para entender cómo reintroducir a los trabajadores en el lugar de trabajo tras más de un año de ausencia forzada y cómo optimizar un nuevo paradigma laboral. **Priorice su cultura.** Pasar de un lugar de trabajo totalmente remoto o totalmente centrado en la oficina a un acuerdo híbrido es un gran choque cultural. Habrá turbulencias. Las personas que trabajan desde casa pueden sentirse excluidas. Los trabajadores de oficina pueden sospechar que sus colegas no están dedicando un día completo de trabajo y se resentirán. Los nuevos empleados pueden tener dificultades para conectarse con nuevos colegas que tal vez nunca conozcan. En consecuencia, los líderes deben pensar mucho en cómo van a crear vínculos entre las personas y a mantener y dar forma a la cultura de la empresa. Esto requerirá que los gerentes sean activos, participativos y creativos. Deben tender la mano y crear formas para que las personas se reúnan, aprovechando las oportunidades de interacción en persona siempre que sea posible, como hicieron en Hanson Bridgett. Por último, hay que borrar cualquier vestigio de sospecha de que las personas que no están presentes en la oficina no pueden trabajar duro. Los empleados y los directivos tendrán que aprender a generar confianza mediante el cumplimiento de los objetivos, no ver a alguien sentado frente a una pantalla. **Cuide su IT.** Lawson considera que una de las principales contribuciones al éxito del piloto fue el esfuerzo de la empresa por mejorar su estrategia de TI para que todos pudieran trabajar de forma dinámica. En concreto, el sistema de hotelería de la firma era torpe y mejorarlo permitía a los abogados sentirse más cómodos al no tener un asistente disponible. «Nuestro personal de TI simplemente hizo todo lo posible en términos de planificación e implementación de soluciones», afirma Lawson. **Sea planificado.** Hoy, más de un año después de la gente _tenía_ salir de la oficina, pocos están seguros de lo que realmente quieren. Algunas personas se enamoraron de trabajar desde casa. Algunos perdieron la oficina. Lo que inevitablemente surgirá será una mezcla, pero pocos han vivido realmente esa mezcla. Ahora es el momento de experimentar con varios arreglos, asegurándose de tener en cuenta los costes financieros de ceder el espacio (incluidas las mejoras comunes que se requieren para los inquilinos) y mejorar los sistemas de TI, así como el tiempo y los costes totales de la gestión de los cambios. **Articule las métricas y los objetivos empresariales.** Averiguar cómo y de qué manera volver a la oficina es algo que todas las empresas tendrán que hacer. Pero, ¿cómo determinará que lo ha hecho bien? Las métricas útiles pueden incluir la rotación, que se mide un año después de que todos se hayan adaptado a sus trabajos. Otra podría ser la productividad, como ocurrió en el proyecto piloto de Hanson Bridgett, o el aumento de la capacidad de retener y contratar talentos mediante el ahorro de dinero en el alquiler y el mantenimiento de las instalaciones. Sean cuales sean las métricas que parezcan más adecuadas para su empresa, no es buena idea embarcarse en un cambio significativo sin una forma de medir el éxito. Los líderes de Hanson Bridgett creen que las preferencias de lugar de trabajo seguirán cambiando a medida que salgamos de la COVID-19. Antes del 30 de junio, estarán listos para administrar sus oficinas al 100% de su capacidad de forma voluntaria. Acaban de anunciar la siguiente fase, llamada «iniciativa de fuerza laboral ágil», destinada a permitir a sus empleados trabajar en cualquier momento y en cualquier lugar, con los parámetros aprobados por la empresa. Las cinco oficinas de California tendrán espacios de oficinas compartidos para los empleados que trabajan principalmente de forma remota. Para los empleados que deseen trabajar principalmente en la oficina, la empresa les proporcionará sus propios espacios de trabajo exclusivos. Como ya ha demostrado Hanson Bridgett, anunciar una política de este tipo no significa su aplicación inmediata. Resolverán pacientemente los detalles, se comunicarán con cuidado, lograrán la alineación y, luego, los implementarán. Las medianas empresas harían bien en hacer lo mismo. _Nota del editor, 24 de junio: Este artículo se ha actualizado para corregir los detalles de la ubicación y el alquiler de Hanson Bridgett._