Lecciones de la transformación digital de Hollywood

En 2015, cabría imaginarse que los principales estudios cinematográficos simplemente se marchitarían y morirían, a medida que los nuevos actores, como Amazon, Netflix y Google, revolucionaran su industria. Pero no lo han hecho. Y la razón por la que no lo han hecho revela el camino a seguir para los directivos de otros sectores que se enfrentan a la transformación digital. ¿Por qué los estudios pudieron responder a la amenaza que representaban las nuevas tecnologías digitales? Porque dejaron de proteger su modelo de negocio actual, que consistía en vender el acceso a contenido escaso que se vendía en canales escasos llenando asientos en los cines, vendiendo anuncios en la televisión en horario estelar y vendiendo discos de plástico relucientes a 20 dólares cada uno, y en cambio redescubrieron su misión empresarial subyacente, que era crear un gran entretenimiento y hacerlo llegar al público adecuado. Guiados por esa nueva perspectiva, los estudios empezaron a adoptar nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Si una respuesta a la transformación digital impulsada por una misión funcionara en Hollywood, imagine lo que podría hacer por su empresa. Estas son tres lecciones aprendidas de lo que la industria cinematográfica hizo bien.

••• Cuando los líderes empresariales hablan de la transformación digital, suelen prestar más atención a la palabra _digital_ que la palabra _transformación_. Es un error fácil pero grave. Cuando surja el tema, la primera pregunta que alguien debería hacerse es la siguiente: ¿de qué tipo de transformación estamos hablando realmente y en qué se diferencia de las demás transformaciones del mercado a las que siempre se ha enfrentado mi empresa? Tengo algunas ideas al respecto. Durante los últimos 20 años, en mi investigación y en mi docencia, me he centrado en el impacto de la transformación digital en las empresas y los mercados, y ese trabajo me ha permitido identificar dos características importantes de la transformación digital. Cada uno de ellos crea nuevos desafíos y oportunidades para los líderes del sector. La primera es que las transformaciones digitales tienden a crear abundancia donde antes había escasez. Al fin y al cabo, ¿qué podría ser más abundante que la información codificada digitalmente que se puede reproducir un número infinito de veces, sin coste adicional y sin pérdida de calidad? Como la mayoría de los modelos de negocio se basan en la idea de controlar los recursos escasos, este aspecto de las transformaciones digitales puede resultar muy disruptivo e incluso difícil de conceptualizar. La segunda es que las transformaciones digitales suelen afectar a muchas áreas del entorno competitivo de una empresa al mismo tiempo. Este alcance ampliado puede provocar que los directivos experimentados que están acostumbrados a evaluar las amenazas de las transformaciones individuales del mercado pasen por alto la amenaza combinada causada por varios cambios digitales que se producen simultáneamente. Consideremos la experiencia de la industria cinematográfica en la última década, que ilustra cómo estas dos características pueden crear desafíos para los gerentes, incluso para los que tienen experiencia en firmas históricamente dominantes. En 2015, mi colega Rahul Telang y yo invitamos a un alto ejecutivo de un importante estudio de Hollywood a hablar en nuestra clase sobre cómo la tecnología estaba cambiando su negocio. En un momento dado, Rahul le preguntó si le preocupaba la amenaza que los nuevos actores, como Amazon, Netflix y Google, pudieran representar para el poder de mercado de los principales estudios. El ejecutivo se burló. «Los mismos seis estudios han dominado mi negocio durante los últimos 100 años», dijo. «Y hay una razón para ello». Este ejecutivo tenía razón: los mismos seis estudios _tenía_ dominó su industria durante más de 100 años, tiempo durante el cual se enfrentaron a cambios masivos en casi todos los aspectos de la forma en que se creaba, distribuía y consumía su contenido. Si ninguno de esos cambios hubiera alterado su poder de mercado, ¿por qué la transformación digital a la que se enfrentaron en 2015 sería diferente? Porque esa transformación estaba creando nuevos tipos de abundancia y un ritmo de cambio nuevo y dramáticamente más rápido. Esos seis estudios habían mantenido su poder durante los 20 ^th siglo porque podían controlar tres recursos clave y escasos del mercado: los medios financieros y tecnológicos de crear contenido, los canales necesarios para distribuir el contenido y la capacidad de utilizar la ley de derechos de autor para controlar la forma en que los consumidores accedían al contenido. Sin embargo, lo que no se dieron cuenta en 2015 fue que las tecnologías digitales hacían que cada uno de estos escasos recursos fuera abundante. Las nuevas tecnologías digitales estaban democratizando el acceso a las herramientas necesarias para crear contenido. Los nuevos canales digitales permitían a los creadores llegar a su público sin tener que navegar por la escasa capacidad de las estaciones de televisión abierta, las salas cinematográficas y las estanterías de las tiendas físicas. Y la piratería digital permitía a los consumidores acceder al contenido de forma gratuita, de una manera que ponía en tela de juicio todos los modelos de negocio establecidos de los estudios. Si bien la transformación digital estaba creando abundancia en los escasos recursos que antes habían definido el poder de mercado, también estaba creando un nuevo recurso escaso y, por lo tanto, una nueva fuente de ventaja competitiva: la atención al cliente. El problema al que se enfrentaban los estudios era que no tenían acceso directo a sus clientes en ninguno de sus canales actuales. Claro, podrían utilizar los recibos de taquilla o las puntuaciones televisivas de Nielsen para saber cuántos consumidores vieron una película en una ciudad determinada, o las características demográficas generales de los consumidores que vieron las emisiones de anoche en horario estelar, pero no sabían nada sobre estos clientes como individuos y no controlaban los canales que les permitían utilizar nuevas fuentes detalladas de datos de los clientes para gestionar y mediar en el comportamiento de visualización de los clientes. Peor aún, las empresas que podían —Netflix, Amazon y YouTube de Google— utilizaban datos detallados de los clientes para consolidar su poder en los canales digitales descendentes y aprovechaban ese poder para integrar verticalmente el upstream en la creación de contenido. En 2015, uno podría haberse imaginado que los principales estudios simplemente se marchitarían y morirían como tantas otras firmas líderes del mercado en otros sectores «disruptivos». Pero no lo han hecho. Y la razón por la que no lo han hecho revela el camino a seguir para los directivos de los sectores que se enfrentan a la transformación digital. ¿Por qué los estudios cinematográficos pudieron responder a la amenaza que representaban las nuevas tecnologías digitales? Porque dejaron de proteger su modelo de negocio actual, que consistía en vender el acceso a contenido escaso que se vendía en canales escasos llenando asientos en los cines, vendiendo anuncios en la televisión en horario estelar y vendiendo discos de plástico relucientes a 20 dólares cada uno, y en cambio redescubrieron su misión empresarial subyacente, que era crear un gran entretenimiento y hacerlo llegar al público adecuado. Guiados por esa nueva perspectiva, los estudios empezaron a adoptar nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Esto implicó crear nuevas y vibrantes plataformas de distribución digital, entre ellas Disney+, HBO Max, Peacock y Hulu; emprender una fuerte reestructuración para alinear sus antiguas estructuras organizativas con su nueva realidad empresarial; y realizar cambios culturales significativos para dejar de lado el marketing instintivo y pasar a una toma de decisiones basada en datos y en pruebas. Aquí hay tres lecciones para las empresas que se enfrentan a la transformación digital. En primer lugar, analice los escasos recursos que siempre han definido el poder de mercado en su industria y pregúntese si la transformación digital podría reemplazar esa escasez por abundancia. ¿Podría la abundancia digital debilitar el valor de la marca de su empresa como lo hizo en la industria hotelera? ¿Podría disminuir su control sobre la producción y la difusión de la información, como lo hizo en la industria de las noticias? ¿Podría cambiar la naturaleza de su producto, como ocurrió con las industrias de la enciclopedia, la telefonía móvil, el taxi y el automóvil? En segundo lugar, evalúe si la transformación digital está creando nuevos recursos escasos que están fuera de su control y qué cambios organizativos y culturales son necesarios para acceder a estas nuevas fuentes de ventaja competitiva. En tercer lugar, en lugar de lamentar los cambios que esta transformación puede imponer a su modelo de negocio establecido, analice detenidamente su misión subyacente y compruebe si puede utilizar las nuevas tecnologías digitales para cumplir mejor esa misión y de qué manera. Si bien cada una de esas lecciones es importante, la tercera es clave. Es natural ver la transformación digital principalmente como una amenaza. Se necesita liderazgo para ver la oportunidad. Así es exactamente como respondieron los líderes de la industria del entretenimiento. Si una respuesta a la transformación digital impulsada por una misión funcionara en Hollywood, imagine lo que podría hacer por su empresa.