Lecciones de la respuesta de Italia al coronavirus
Resumen.
Los responsables políticos de muchas partes de Europa y Estados Unidos están luchando por controlar la rápida propagación de la pandemia de Covid-19. Al hacerlo, repiten muchos de los errores cometidos en Italia, donde la pandemia se convirtió en un desastre. Un factor importante fue el proceso de toma de decisiones en muchos niveles de gobierno. En este artículo, los autores exploran los fracasos de ese proceso y cómo otros países pueden evitarlos.
Jack Welch fue anunciado por muchos como el mejor líder de su época. Como CEO de General Electric de 1981 a 2001, la transformó de una empresa conocida por electrodomésticos y bombillas a una corporación multinacional que se extendía hacia servicios financieros y medios de comunicación, así como productos industriales. Inicialmente fue criticado por recortar costos y despidos, lo que le valió el apodo de «Neutron Jack», pero a medida que los ingresos de GE se expandieron y el precio de sus acciones se disparó en los años siguientes, fue elogiado. En los últimos años, muchos han cuestionado su estrategia, estilo de liderazgo y legado. ¿Era demasiado duro? ¿Su implacable impulso por el crecimiento, particularmente en GE Capital, sembró las semillas para las luchas posteriores de la compañía en general? ¿Era realmente un CEO al que otros deberían emular?
Por supuesto, Jack cometió errores a lo largo de su carrera. Y tal vez no sea el modelo ideal para el liderazgo del siglo XXI. Sin embargo, como alguien que lo conocía tanto profesional como personalmente, aprendí de él, y creo que otros todavía pueden hacerlo. Estos son tres de sus principios que creo que pueden funcionar para los directivos de hoy tan bien como lo hicieron para él.
Toma las decisiones correctas de tu gente. En Peter Drucker's artículo clásico de HBR sobre este tema, señaló que «los ejecutivos dedican más tiempo a la gestión de las personas y a la toma de decisiones de las personas que a cualquier otra cosa, y deberían hacerlo. Ninguna otra decisión es tan duradera en cuanto a sus consecuencias ni tan difícil de deshacer». Jack también creyó esto con todo su corazón. Aunque entrevisté a más de 20.000 líderes en mi carrera de tres décadas como consultor de búsqueda de ejecutivos, nunca conocí a un profesional más comprometido y disciplinado con las decisiones de grandes personas que él. Cuando hablé con él mientras escribía mi primer libro, hizo hincapié en que la contratación eficaz era» brutalmente difícil», pero es una habilidad clave para desarrollar. Estimó que, como joven mánager, tenía una tasa de aciertos de sólo el 50%, pero que 30 años después, como CEO, había mejorado lo suficiente como para hacer una gran selección cuatro de cada cinco veces.
En sus años en GE, Jack probablemente dedicó más de la mitad de su tiempo a conseguir a las personas adecuadas en los lugares adecuados y luego ayudarlas a prosperar. Se involucraría en las decisiones de contratación que la mayoría de los directores ejecutivos globales delegarían. Y evitó el típico error de asignar a los líderes más fuertes o prometedores a las empresas que entonces eran las más grandes. No dudó en enviar estrellas a India o China incluso cuando GE tenía poca presencia en esos países. También sabía cuándo y cómo dejar ir a los subintérpretes o a las personas que eran pobres para sus roles.
Jack es, por supuesto, criticado por su elección de sucesor como CEO de GE, Jeff Immelt, bajo quien la empresa perdió miles de millones de dólares de valor. Estoy de acuerdo en que ni el ejecutivo ni la empresa estaban en condiciones de hacer frente a la crisis e interrupciones de la década de 2000. Desafortunadamente, esta decisión de la gente en particular puede ser recordada como parte del 20% equivocado de Jack.
Después de retirarse de GE, en su carrera como inversor, miembro de la junta directiva, educador y consultor de liderazgo, continuaría abogando por una contratación y despido cuidadosos, así como por medir y juzgar a los gerentes según sus propias decisiones de personal. Incluso propuso que cualquiera involucrado en traer o promover empleados fuera anotado en sus éxitos y fracasos, lo que él llamó un «promedio de bateo». Señaló que esto no solo ayudaría a determinar las importantes habilidades de selección de alguien, sino que también impulsaría a los jefes a apoyar a los nuevos contratados o deshacer las citas deficientes cuando sea necesario.
Habla con franqueza. Un segundo punto culminante del liderazgo de Jack fue su extraordinaria franqueza. El segundo capítulo de su libro Ganador se dedicó a este tema y, en él, llamó a la falta de franqueza «un asesino», señalando que «bloquea ideas inteligentes, acción rápida y buena gente que contribuye con todas las cosas que tienen». Cada vez que me reunía con Jack, no importaba lo bien que lo conociera, me sorprendía con su charla contundente, sondeando para asegurarse de que estaba absolutamente seguro y bien informado sobre cualquier opinión que pudiera estar ofreciéndole.
Mucha gente asocia la franqueza de Jack con su pasión por la diferenciación (capítulo tres de Ganador), que exige que los empleados se separen entre el 20% de mayor rendimiento, el 70% medio y el 10% inferior, el último de los cuales, sin «recubrimiento de azúcar», dijo Jack, «tienen que irse». Algunos veían este tipo de franqueza —una respuesta franca o un despido— como crueldad. Pero Jack lo defendió como bondad. En una conferencia en la que ambos fuimos ponentes, dijo algo en este sentido a un miembro de la audiencia que cuestionó sus prácticas: «¿Qué pasaría si durante años y años no le dices a alguien que tiene un bajo rendimiento, no le das la oportunidad de intentar mejorar, comprobar si pueden hacer algo? más en la empresa, o buscar en otro lugar? ¿Y luego viene una recesión, y necesitas despedir a la persona, mayor y desprevenida, en un mercado mucho más difícil? ¿Qué es más cruel?» Debo señalar que él fue directo sobre algo más que rendimiento, también. También hizo hincapié en los valores y, de hecho, utilizó una matriz de dos por dos para evaluar a los empleados en ambas métricas. Si la gente no estaba logrando las mejores calificaciones en ambas categorías, se lo hacía saber y, si no mejoraban, los dejaba ir.
Sé insaciablemente curioso. Jack hizo más preguntas que nadie que haya conocido, y no fue para mostrar su propio intelecto o importancia. Su objetivo era esponjar tanta información como pudiera. Una vez, cuando visitó Argentina, mi esposa María y yo organizamos una cena para él en nuestra casa. Cuando le pregunté quién quería acompañarnos, me dijo: «Claudio, no invites al pez gordo. Nos encantaría conocer a tus amigos, ver quiénes son, conocer sus vidas». Así que invitamos a ocho amigos y luego los vimos crecer cada vez más frustrados a medida que avanzaba la cena: Estaban comiendo con Jack Welch y querían aprender del «líder del siglo» de la revista Fortune pero él estaba haciendo todas las preguntas. Al final de la noche, quiso explorar cómo operaba la propia Argentina y nos preguntó a todos con su habitual estilo penetrador y provocador: «¿Cómo tienes esta inflación loca? ¿Cómo puedes prever, planificar e incluso decidir llevar a cabo una inversión? ¿Cómo es que tienes este gobierno corrupto, y los empresarios no tienen agallas —usó una palabra diferente— «para enfrentarlos?» Uno de mis amigos me aseguró más tarde que había aprendido algo después de todo. «Claudio, esa fue la mejor lección: ¡Se convirtió en el líder del siglo cultivando esa curiosidad insaciable!»
Jack puede haber dirigido su empresa hace dos décadas, pero su deseo de aprender es algo que los ejecutivos necesitan aún más en el entorno cada vez más dinámico de hoy en día. En mi propia investigación, destacada en este artículo, he descubierto que la curiosidad es el sello distintivo más importante de los altos potenciales. Cuando Boris Groysberg y Tricia Gregg estudió a cinco destacados líderes tecnológicos (Jeff Bezos de Amazon, Larry Page y Sergey Brin de Google, Bill Gates de Microsoft y el fallecido Steve Jobs de Apple) también señalaron la importancia de este rasgo de carácter para seguir siendo relevantes. Su conclusión: «Los directores ejecutivos no pueden tener habilidades obsoletas... Deben ser voraces [por] el conocimiento». Jack iba muy por delante en ese partido.
Mi amigo, el ex CEO de GE, no era un líder perfecto. Pero su curiosidad, su franqueza y su enfoque en tomar las decisiones correctas de las personas aseguran que siga siendo un modelo a seguir. Estos son tres aspectos del liderazgo eficaz que todos deberíamos tratar de cultivar.
— Escrito por Claudio Fernández-Aráoz
