Lecciones de empresas que anteponen el propósito a los beneficios a corto plazo

Recientemente hemos visto a varias corporaciones tomar decisiones que según normas históricas parecerían estar en desacuerdo con lo que esperaríamos de los líderes de las grandes empresas. Considere estos tres ejemplos:

En 2014, el minorista estadounidense CVS decidió dejar de vender cigarrillos, a un costo estimado de $2 mil millones, debido a que era «lo correcto para nuestros clientes y nuestra empresa para ayudar a las personas en su camino hacia una mejor salud», según Larry Merlo, CEO. Continuó diciendo «en pocas palabras, la venta de productos de tabaco es incompatible con nuestro propósito».

Paul Polman, CEO de Unilever, anunció que los accionistas deben vender si no están de acuerdo con su decisión de dejar de dar resultados trimestrales y centrarse en la creación a largo plazo de valor «equitativo, compartido y sostenible». Esto significó centrarse en duplicar los ingresos y reducir la huella de carbono a la mitad, y obtener el 100% de sus materias primas utilizando principios ambientales, sociales y éticos.

En los últimos meses, la compañía de alimentos Mars ha tratado de alinear sus actividades con su propósito declarado de «mejor comida hoy, un mundo mejor mañana», diciendo a los clientes que «el nuevo etiquetado indicará la frecuencia con la que se recomienda consumir estos productos, en función de cuánto tiempo tarda el cuerpo para restaurar el equilibrio después de comer estas comidas.»

En los tres casos, no sólo estamos viendo a las empresas articular un propósito que va más allá de la simple entrega de rendimientos a los accionistas, sino que también toman decisiones que, al menos a corto plazo, les costarán en términos de ingresos reducidos y/o mayores costos.

Lo que estamos viendo ya no es un conflicto entre hacer lo «correcto» y el éxito comercial, sino más bien, una compleja interacción de factores que tiene las características de una paradoja, una situación en la que las tendencias de oposición se ponen en contacto estrecho. El desafío fundamental es cómo utilizar esas paradojas para informar las tensiones creativas —que conducen a la innovación y al crecimiento— en lugar de sucumbir a la indecisión paralizada o a los malos juicios.

Los líderes que resuelven las paradojas siguen un camino predecible: aceptar ellos, enfrentar ellos, y averiguar cómo trascender ellos. Aquí hay un poco más de detalle sobre cada uno:

Aceptación:

• Exprese claramente lo que una amplia variedad de partes interesadas esperan de su empresa a corto, mediano y largo plazo: preste especial atención tanto a los no obvios que pueden no ser vocales, como a aquellos que puedan parecer excesivamente vocales o negativos.
• Comprender y reconocer colectivamente (de una manera apropiada para diferentes audiencias) cuáles son las paradojas entre estos puntos de vista y posiciones. La capacidad de mantener estos puntos de vista frecuentemente contradictorios, sin sucumbir a la necesidad de reducir la incomodidad y la ansiedad, es un rasgo clave de liderazgo.

Confrontación:

• Pase en contacto con los grupos de stakeholder que han sido altamente críticos con su corporación. Varias empresas líderes han iniciado procesos de negociación/resolución de conflictos con grupos como ONG y comunidades indígenas para encontrar formas de acomodar sus voces en la actividad de toma de decisiones corporativas.
• Reconocer que puede tomar tiempo (pensar meses o años) resolver una paradoja que está fuertemente incrustada en estructuras antiguas. Como me dijo recientemente el CEO de una empresa líder de alimentos, en respuesta a una pregunta sobre el azúcar en sus productos: «Podríamos vender esos negocios, pero solo estaríamos dando el problema a otra persona. Podríamos cerrarlos, pero el espacio de mercado no desaparece y los productos de otra compañía lo llenarían. La única reacción responsable es evolucionar el gusto del cliente lejos del consumo excesivo de productos nocivos. Esta es nuestra responsabilidad ética y llevará tiempo».

Trascendencia:

• No diseñe estrategias usando etiquetas antiguas con respecto a la industria en la que se encuentra, o lo que se necesita para tener éxito en esa industria, ya que solo pinta la mitad de la imagen y puede llegar a ser cada vez más redundante. Por ejemplo, ¿es usted una empresa de bebidas que gana dinero con la venta de bebidas alcohólicas, y cuyo crecimiento continuo depende del aumento del consumo con las correspondientes consecuencias sanitarias y sociales? O eres una empresa que hace que las interacciones sociales sean más exitosas, algo que el alcohol puede hacer, pero este replanteamiento abre un espacio para la innovación y el crecimiento de muchos tipos diferentes de productos y servicios también.
• Tome y anuncie decisiones valientes, en lugar de simplemente declaraciones de propósito, para dejar de hacer cosas que están fuera de alineación con su 'propósito'. Anunciar lo que comenzarán a hacer es tan importante como lo que dejarán de hacer en el proceso de transformación.

El resultado de este proceso no es una declaración de propósito pulida, sino importante decisiones basado en una comprensión profunda del propósito caracterizado por un sentido tranquilo del servicio a algo mayor que las necesidades inmediatas de los clientes y las demandas a corto plazo de los inversores.

Los líderes tienen que hacer esto bien. El fracaso en resolver las paradojas entre el «propósito» y el «rendimiento» puede conducir al cinismo y a bajos niveles de confianza en la autenticidad de la corporación y sus líderes, aumentos en la regulación y multas por parte de los gobiernos, la incapacidad de atraer empleados de alta calidad y, en última instancia, el fracaso para crecer, innovar y proporcionar un retorno a los inversores.

Esto no se trata simplemente de «hacer lo correcto», el hecho es que en un mundo desordenado puede haber muchas «cosas correctas» y hacer una de ellas puede significar no hacer otras. Siempre habrá compensaciones. Se trata de identificar e invertir en nuevas oportunidades de mercado, algunas de las cuales pueden estar aún emergentes, y que están alineadas con el propósito más amplio de su organización. Esto no solo agrada a las diversas partes interesadas a las que se enfrenta hoy, sino que pone a su organización en el camino hacia un futuro más estable y sostenible.

— Escrito por Andrew White