Lecciones de agilidad de un bailarín convertido en profesor
«Agility» se ha convertido en una palabra de moda de gestión muy popular. Pero, ¿qué significa realmente?
Mi primera introducción al concepto llegó mucho antes de que estudiara dirección, y mucho menos hablé de ello con los ejecutivos en el aula. Mi primera exposición a Agile fue en el estudio de ballet, cuando estudiaba para ser bailarina. Todos los jóvenes bailarines aspiran a la agilidad: estar allí con los saltantes Baryshnikovs, los girantes Kents y los deslizadores Nureyevs. Pero ahora, lejos del estudio de ballet, veo muchas de las características que se requieren en la transferencia de ballet a la suite ejecutiva: fuerza central, capacidad para cambiar de enfoque rápidamente, flexibilidad extrema y rango de movimiento, y saber a dónde quieres ir.
En primer lugar, para ser ágil requiere fuerza del núcleo. Para un bailarín esto significa que los músculos abdominales y de la espalda son lo suficientemente fuertes como para soportar los giros, saltos y extensiones que tienen que realizar. La fuerza del núcleo también proporciona una estética visual de estabilidad en medio de movimientos rápidos y a veces extremos. Para un gerente, la fuerza central también está en el corazón de la agilidad, lo que requiere que el gerente conozca sus valores centrales, es decir, lo que representan y lo que les proporciona un propósito en su vida y en su negocio. También significa que no son volados de una dirección a otra por la siguiente moda.
La fuerza del núcleo no debe confundirse con la rigidez. De hecho, la fuerza del núcleo permite evitar la rigidez, lo que resulta de una amenaza percibida de ser desequilibrada. Si un manager conoce a su verdadera Estrella del Norte, podrá explorar todo el rango de movimiento sin temor a ser expulsado. Un ejemplo de líder que aprovechó la fuerza del núcleo para la agilidad fue Angela Ahrendts, la ex CEO de Burberry y más tarde la jefa de ventas para Apple. Ahrendts trajo a Burberry de la obsolescencia aprovechando lo que estaba en el centro de esta empresa de 150 años: la gabardina. Al resucitar su competencia central de una manera que reconoció los gustos y tendencias de la próxima generación, Burberry fue capaz de resurgir como una marca de moda digital relevante.
En segundo lugar, la agilidad requiere la capacidad de cambiar de enfoque rápidamente. Para un bailarín, esto significa transferir constantemente peso de un lado del cuerpo o de un pie al otro, o de los dedos de los pies a los talones. Para los gerentes, cambiar el enfoque es la comprensión de que lo que una vez pensaron que era la ruta correcta desde el Punto A al Punto B podría haber cambiado, dada la evidencia disponible. Este tipo de cambio requiere fuerza central, pero también requiere confianza en el movimiento, saber dónde quieren estar en última instancia, pero estar abiertos a diferentes formas de llegar allí. Hilti es una empresa que fue capaz de cambiar de enfoque y mantenerse al día con las tendencias cambiantes en. Conocido como un productor de herramientas de construcción de alta calidad, Hilti pasó a ser un vendedor de soluciones completas para la industria de la construcción, proporcionando contratos de servicio y creando herramientas que no solo podían compartir datos entre sí, sino que también transferían esos datos a la nube.
En tercer lugar, la agilidad requiere flexibilidad extrema y el rango de movimiento que lo acompaña. Una marca de un gran bailarín es ser capaz de contorsionar el cuerpo en formas y espacios que los simples mortales son incapaces de alcanzar. Esto se conoce como flexibilidad. Pero los bailarines también necesitan una amplia gama de movimiento, incluyendo la capacidad de hacerse muy pequeños — para disminuir el cuerpo — así como para ocupar todo el espacio en el que uno está — para parecer más grande de lo que realmente son (pensar en una bailarina pequeña saltando a través del escenario completo del Lincoln Center en la ciudad de Nueva York ). Para un gerente, se requiere flexibilidad no sólo en el cambio de dirección, sino también en la forma en que se conciben las ideas, de dónde provienen esas ideas y la experiencia adquirida para resolver problemas. El rango de movimiento es necesario para saber cuándo uno debe salir de un espacio y también cuándo seguir adelante. IBM es una empresa notable por esta calidad. Frente a una realidad de ventas de computadoras que disminuyen rápidamente, IBM pudo moverse al espacio de computación en la nube al habilitar su tecnología Watson y asociarse con otras empresas como Samsung, Visa y H&R Block.
Y, por último, la agilidad requiere saber a dónde quieres ir. Cada bailarín sabe que para realizar una pieza correctamente, la mente necesita estar al menos un compás por delante de la música. Es decir, predecir el próximo movimiento inmediato y avanzar con deliberación. Esto no significa que el bailarín prediga el movimiento con 60 o incluso 30 segundos de anticipación — para hacerlo sacarlo del momento presente — pero sí significa estar ligeramente por delante del siguiente paso.
Para los gerentes, saber a dónde quieren ir significa que si bien no tienen un plan de tres años, tienen una visión clara de lo que en última instancia quieren lograr. El banco de Singapur DBS es un excelente ejemplo de crear una visión y realizarla a corto plazo. Primero, el CEO, Piyush Gupta, decidió mudarse de Singapur al sudeste asiático, India y China para ser un gran jugador en la región. El liderazgo también estableció el objetivo de mejorar las operaciones internas y el servicio al cliente al lograr la consistencia de los sistemas en todo el banco y medir el rendimiento del servicio al cliente con más de 1000 mediciones diferentes. Su objetivo final de reducir en 10 millones de horas el tiempo que los clientes tardaron en esperar a varios servicios. DBS ganó los premios de la revista Euromoney por «Mejor Banco del Año — Global» y «Mejor Banco del Mundo» en 2018 y, más recientemente, «Mejor Banco del Mundo» en 2019.
La agilidad no debe confundirse con empujar a uno mismo más allá de los límites físicos o mentales de uno. Sí, al igual que un bailarín profesional, ser un atleta corporativo superior requiere una cantidad increíble de trabajo duro y dedicación. Pero los mejores bailarines saben que el cuerpo y la mente tienen límites y cuando tratas de empujarlos más allá de estos límites te dirán al agotarte o lesionarte, cualquier cosa menos ágil. Por lo tanto, a medida que el ritmo de los negocios empuja a las personas a trabajar más y más horas, fomentar la agilidad comienza con que los gerentes priorizan cosas como el descanso suficiente y una buena nutrición. Un ritmo implacable no es propicio para la agilidad.
No estoy sugiriendo que los gerentes se pongan sus zapatillas de ballet y aprendan a saltar a través del escenario. Pero el mundo del ballet puede darnos una definición clara y concreta de agilidad, así como una dirección sobre cómo lograrlo.
— Jennifer Jordan Via HBR.org
