Aprender a aprender

Tamara Shops en

Las organizaciones actuales están en constante cambio. Los sectores se están consolidando, están surgiendo nuevos modelos de negocio, se están desarrollando nuevas tecnologías y los comportamientos de los consumidores están evolucionando. Para los ejecutivos, el ritmo cada vez mayor de los cambios puede resultar especialmente exigente. Los obliga a entender y responder rápidamente a los grandes cambios en la forma en que operan las empresas y en la forma en que se debe hacer el trabajo. En palabras de Arie de Geus, un teórico empresarial, «La capacidad de aprender más rápido que la competencia puede ser la única ventaja competitiva sostenible».

No me refiero a un sillón relajado ni siquiera a un aprendizaje estructurado en el aula. Me refiero a resistirse a los prejuicios en contra de hacer cosas nuevas, explorar el horizonte en busca de oportunidades de crecimiento y esforzarse por adquirir capacidades radicalmente diferentes, sin dejar de desempeñar su trabajo. Eso requiere la voluntad de experimentar y convertirse en novato una y otra vez: una idea extremadamente incómoda para la mayoría de nosotros.

Sin embargo, durante décadas de entrenamiento y consultoría a miles de ejecutivos en una variedad de sectores, mis colegas y yo hemos encontrado personas que tienen éxito en este tipo de aprendizaje. Hemos identificado cuatro atributos que tienen con creces: aspiración, autoconciencia, curiosidad y vulnerabilidad. Realmente quieren entender y dominar nuevas habilidades; se ven a sí mismos con mucha claridad; piensan y hacen buenas preguntas constantemente; y toleran sus propios errores a medida que avanzan en la curva de aprendizaje.

Por supuesto, estas cosas son más naturales para algunas personas que para otras. Sin embargo, basándonos en la investigación en psicología y gestión, así como en nuestro trabajo con los clientes, hemos identificado algunas herramientas mentales bastante simples que cualquiera puede desarrollar para impulsar los cuatro atributos, incluso aquellos que a menudo se consideran fijos (aspiración, curiosidad y vulnerabilidad).

Aspiración

Es fácil ver la aspiración como si estuviera ahí o no: quiere aprender una nueva habilidad o no; tiene ambición y motivación o le faltan. Pero los grandes estudiantes pueden aumentar su nivel de aspiraciones, y esa es la clave, porque todo el mundo es culpable de resistirse a veces a un desarrollo que es fundamental para el éxito.

Piense en la última vez que su empresa adoptó un nuevo enfoque: reformó un sistema de informes, sustituyó una plataforma de CRM y renovó la cadena de suministro. ¿Tenía ganas de ir? Lo dudo. Su respuesta inicial probablemente fue para justificar la falta de aprendizaje.(Llevará demasiado tiempo. La vieja usanza me funciona muy bien. Apuesto a que es solo un destello en la sartén.) Cuando nos enfrentamos a un nuevo aprendizaje, este suele ser nuestro primer obstáculo: nos centramos en lo negativo y reforzamos inconscientemente nuestra falta de aspiraciones.

Cuando hacer si queremos aprender algo, nos centramos en lo positivo (lo que ganaremos al aprenderlo) y nos imaginamos un futuro feliz en el que cosechemos esas recompensas. Eso nos impulsa a actuar. Los investigadores han descubierto que cambiar su enfoque de los desafíos a los beneficios es una buena manera de aumentar su aspiración de hacer cosas inicialmente poco atractivas. Por ejemplo, cuando Nicole Detling, psicóloga de la Universidad de Utah, animó a los aviadores y patinadores de velocidad a imaginarse a sí mismos beneficiándose de una habilidad en particular, se sintieron mucho más motivados para practicarla.

Hace unos años, entrené a un CMO que dudaba en aprender sobre macrodatos. A pesar de que la mayoría de sus compañeros se estaban convirtiendo, se había convencido de que no tenía tiempo para dedicarse a ello y de que no sería tan importante para su industria. Por fin me di cuenta de que se trataba de un problema de aspiraciones y lo animé a pensar en formas en las que ponerse al día con el marketing basado en datos pudiera ayudarlo personalmente. Reconoció que sería útil saber más sobre cómo responden los distintos segmentos de su base de clientes a las campañas de publicidad online y marketing en las tiendas de su equipo. Entonces lo invité a imaginarse la situación en la que se encontraría un año después si recibiera esos datos. Empezó a mostrar cierto entusiasmo y dijo: «Probaríamos diferentes enfoques simultáneamente, tanto en la tienda como en Internet; tendríamos información buena y sólida sobre cuáles funcionan y para quién; y podríamos ahorrar mucho tiempo y dinero si desecháramos los enfoques menos eficaces más rápido». Casi podía sentir que sus aspiraciones aumentaban. En pocos meses, contrató a una experta en análisis de datos, se esforzó por aprender de ella a diario y comenzó a replantearse las campañas clave a la luz de su nueva perspectiva y habilidades.

Autoconciencia

Durante la última década, más o menos, la mayoría de los líderes se han familiarizado con el concepto de autoconciencia. Entienden que tienen que solicitar comentarios y reconocer la forma en que los ven los demás. Pero en lo que respecta a la necesidad de aprender, nuestras evaluaciones de nosotros mismos —lo que sabemos y lo que no sabemos, las habilidades que tenemos y las que no tenemos— pueden seguir siendo lamentablemente inexactas. En un estudio realizado por David Dunning, psicólogo de la Universidad de Cornell, el 94% de los profesores universitarios declararon que estaban haciendo «un trabajo por encima de la media». Está claro que casi la mitad se equivocó —muchas de ellas en extremo— y su autoengaño sin duda disminuyó cualquier deseo de desarrollo. Solo el 6% de los encuestados consideraron que tenían mucho que aprender sobre cómo ser un profesor eficaz.

Centrarse en los beneficios, no en los desafíos, es una buena manera de aumentar sus aspiraciones.

En mi trabajo he descubierto que las personas que se evalúan a sí mismas con mayor precisión inician el proceso dentro de sus propias cabezas: aceptan que su perspectiva suele ser sesgada o defectuosa y, luego, se esfuerzan por lograr una mayor objetividad, lo que las deja mucho más abiertas a escuchar las opiniones de los demás y a actuar en función de ellas. El truco consiste en prestar atención a la forma en que se habla a sí mismo de sí mismo y, luego, cuestionar la validez de ese «diálogo interno».

Supongamos que su jefe le ha dicho que su equipo no es lo suficientemente fuerte y que tiene que mejorar en la evaluación y el desarrollo del talento. Su reacción inicial podría ser algo así como_¿Qué? Se equivoca. Mi equipo es fuerte._ La mayoría de nosotros respondemos a la defensiva a ese tipo de críticas. Pero en cuanto reconozca lo que piensa, pregúntese:¿Es exacto? ¿Qué datos tengo que lo respaldan? En el proceso de reflexión, puede que descubra que se equivoca y que su jefe tiene razón, o que la verdad está en algún punto intermedio; encubre algunos de sus informes haciendo las cosas usted mismo y uno de ellos es incoherente en el cumplimiento de los plazos; sin embargo, otros dos son estrellas. Su voz interior es muy útil cuando informa de los hechos de una situación de una manera tan equilibrada. Debería servir de «testigo justo» para que esté dispuesto a ver las áreas en las que podría mejorar y cómo hacerlo.

Un CEO que conozco estaba convencido de que era un gran director y líder. Tenía un enorme conocimiento del sector y un gran instinto a la hora de hacer crecer su negocio, y su junta directiva reconoció esos puntos fuertes. Pero solo escuchaba a las personas que afirmaban su visión de sí mismo y descartaban las opiniones sobre sus defectos; su equipo no se sentía comprometido ni inspirado. Cuando por fin empezó a cuestionar sus suposiciones_(¿Todos los miembros de mi equipo están concentrados y son productivos? Si no, ¿hay algo que pueda hacer de otra manera?) ,_ se hizo mucho más consciente de sus necesidades de desarrollo y estuvo dispuesto a recibir comentarios. Se dio cuenta de que no bastaba con tener información estratégica; tenía que compartirla en sus informes e invitar a la discusión y, luego, fijar prioridades claras, respaldadas por objetivos trimestrales individuales y de equipo, comprobaciones periódicas del progreso y sesiones de solución de problemas.

Curiosidad

Los niños son implacables en su deseo de aprender y dominar. Como escribe John Medina en Reglas cerebrales, «Esta necesidad de explicación está tan fuertemente integrada en su experiencia que algunos científicos la describen como un impulso, del mismo modo que el hambre, la sed y el sexo son impulsos». La curiosidad es lo que nos hace probar algo hasta que podamos hacerlo, o pensar en algo hasta que lo entendamos. Los grandes alumnos conservan este impulso infantil o lo recuperan mediante otra aplicación del diálogo interno. En lugar de centrarse en un tema nuevo y reforzar el desinterés inicial por él, aprenden a hacerse «preguntas curiosas» al respecto y a seguir esas preguntas con acciones. Carol Sansone, investigadora en psicología, ha descubierto, por ejemplo, que las personas pueden aumentar su disposición a abordar las tareas necesarias pensando en cómo podrían hacer el trabajo de manera diferente para hacerlo más interesante. En otras palabras, cambian su diálogo interno de Esto es aburrido a_¿Me pregunto si podría…?_

Puede emplear la misma estrategia en su vida laboral fijándose en el lenguaje que utiliza para pensar en las cosas que ya le interesan:¿Cómo…? ¿Por qué…? ¿Me pregunto…?—y recurrir a él cuando necesita sentir curiosidad. Entonces dé un solo paso para responder a una pregunta que se haya hecho: lea un artículo, consulte a un experto, busque un profesor, únase a un grupo, lo que le parezca más fácil.

Hace poco trabajé con una abogada corporativa, cuyo bufete le había ofrecido un trabajo más importante que requería conocimientos de derecho laboral, un área que ella consideraba «el aspecto más aburrido de la profesión legal». En lugar de intentar persuadirla de lo contrario, le pregunté qué era lo que le interesaba y por qué. «Baile swing», dijo. «Me fascina su historia. Me pregunto cómo se desarrolló y si fue una respuesta a la Depresión; es una forma de arte muy feliz. Veo a los grandes bailarines y pienso en por qué hacen ciertas cosas».

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Le expliqué que su «lenguaje curioso» podría aplicarse a la legislación laboral. «¿Cómo podría alguien encontrarlo interesante?» dijo en broma. Le dije que en realidad era un buen punto de partida. Empezó a pensar en voz alta en las posibles respuestas («Tal vez algunos abogados lo vean como una forma de proteger tanto a sus empleados como a sus empresas…») y, a continuación, propuso algunas preguntas curiosas más («¿Cómo podría saber más sobre esto convertirme en una mejor abogada?»).

Pronto se sintió lo suficientemente intrigada como para ponerse en contacto con un colega con experiencia en derecho laboral. Ella le preguntó qué era lo que le parecía interesante de ello y cómo había adquirido sus conocimientos, y sus respuestas dieron lugar a otras preguntas. Durante los meses siguientes, aprendió lo que necesitaba saber para ese aspecto de su nuevo puesto.

La próxima vez que le pidan que aprenda algo en la oficina, o sienta que debería hacerlo porque sus compañeros lo están haciendo, anímese a hacer y responder algunas preguntas curiosas al respecto:¿Por qué los demás están tan entusiasmados con esto? ¿Cómo podría facilitar esto mi trabajo? y, a continuación, busque las respuestas. Solo tendrá que encontrar una cosa sobre un tema «aburrido» que despierte su curiosidad.

Vulnerabilidad

Una vez que nos volvemos buenos o incluso excelentes en algunas cosas, rara vez queremos volver a ser no bueno en otras cosas. Sí, ahora nos enseñan a aceptar la experimentación y el «fracaso rápido» en el trabajo. Pero también nos enseñan a jugar con nuestros puntos fuertes. Así que la idea de ser malo en algo durante semanas o meses; sentirse incómodo y lento; tener que hacer preguntas «tontas» o «no sé de qué está hablando»; y necesitar orientación paso a paso una y otra vez da mucho miedo. Los grandes estudiantes se permiten ser lo suficientemente vulnerables como para aceptar ese estado de principiante. De hecho, se sienten bastante cómodos con ello, gestionando su diálogo interno.

En general, cuando intentamos algo nuevo y nos va mal, tenemos ideas terribles: Odio esto. Soy todo un idiota. Nunca lo haré bien. ¡Esto es muy frustrante! Esa estática en nuestro cerebro deja poco ancho de banda para el aprendizaje. La mentalidad ideal para un principiante es a la vez vulnerable y equilibrada: Voy a ser malo en esto para empezar, porque nunca lo había hecho antes. Y sé que puedo aprender a hacerlo con el tiempo. De hecho, los investigadores Robert Wood y Albert Bandura encontrado a finales de la década de 1980, cuando se alienta a las personas a esperar errores y a aprender de ellos al principio del proceso de adquisición de nuevas habilidades, el resultado es «un aumento del interés, la persistencia y un mejor rendimiento».

Conozco a un director de ventas sénior de los Estados Unidos al que recientemente contrataron para dirigir la región de Asia y el Pacífico para su empresa. Le estaba costando adaptarse a vivir en el extranjero y a trabajar con colegas de otras culturas, y respondió apoyándose en su experiencia en ventas en lugar de reconocer su condición de principiante en el nuevo entorno. Lo ayudé a reconocer su resistencia a ser un novato cultural y fue capaz de cambiar su diálogo interno de Esto es muy incómodo. Me centraré en lo que ya sé a Tengo mucho que aprender sobre las culturas asiáticas. Estudio rápido, así que podré recogerlo. Me dijo que fue un alivio inmediato: el simple hecho de reconocer su condición de novato le hizo sentir menos tonto y más relajado. Empezó a hacer las preguntas necesarias y pronto lo vieron abierto, interesado y empezando a entender su nuevo entorno.

La capacidad de adquirir nuevas habilidades y conocimientos de forma rápida y continua es crucial para tener éxito en un mundo de cambios rápidos. Si actualmente no tiene la aspiración, la conciencia de sí mismo, la curiosidad y la vulnerabilidad necesarias para aprender de forma eficaz, estas sencillas herramientas pueden ayudarlo a conseguirlo.