Aprender los entresijos: mi vida como campeón de productos

Durante 40 años creando nuevos productos, he cogido mis bultos y he aprendido de ellos. Empecé como ingeniero de I+D, formado en metalurgia, ecológico e inquieto. Tenía ganas de ver que mi investigación moviera el mundo. Pensaba que si tan solo me esforzaba en una nueva y deslumbrante tecnología (y mi trabajo me conducía a algo nuevo y deslumbrante), los clientes se abrirían camino hasta la puerta de mi empresa.

Sin embargo, desde el principio vi que las «cosas» no sucedían de esa manera. Conocí a gente de I+D que nunca abandonaba el laboratorio —al fin y al cabo, hace falta uno para conocer uno— y que eran tan esnob con la fuerza de ventas que no conocerían a un cliente si se tropezaba con uno. Vi a controladores financieros cuyas proyecciones parecían interesantes, pero que no tenían ni idea de cómo hacer que una empresa creciera con nuevos productos. Soporté a los altos ejecutivos que tenían políticos asustados y se rodeaban de ellos.

De hecho, tenía mucho que aprender. La primera fue para «sentir» los productos, o confiar en las intuiciones que me venían trabajando desde cero, no en los datos del mercado a la baja. Tuve que aprender la diferencia entre los costes inciertos de la experimentación y el desastre seguro de quedarse quieto. Tuve que aprender a derribar las barreras en nuestro entorno empresarial para que el personal de I+D explorara las necesidades de los clientes, los diseñadores aprendieran a confiar en la fabricación, los financieros no acabaran con los proyectos justo cuando estaban a punto de dar sus frutos y todo lo anterior no pensara que su alta dirección era caprichosa.

Lo que es más importante, tuve que aprender que las innovaciones se pierden sin campeones: personas que creen en los nuevos productos y que también entienden la ardua tarea de crearlos realmente. Si de algo estoy orgulloso, es que me convertí en todo un campeón a lo largo de mi carrera y he conseguido algunas victorias importantes a pesar de la reducción de la burocracia, tal vez por ello. Aplicé las lecciones de la fabricación de productos cuando era CEO de Bell & Howell. Mi escuela más dura fue la Ford Motor Company con Henry Ford II.

Perdido en los laboratorios

En 1948, empecé a trabajar como ingeniero de investigación en el Comité Asesor Nacional de Aeronáutica (NACA) mientras hacía un doctorado en la Universidad de Michigan. Mi financiación provino de una agencia gubernamental que, en última instancia, se convertiría en la NASA. Mi tarea consistía en estudiar los efectos de varios procesos metalúrgicos en la resistencia de las aleaciones forjadas a alta temperatura para lo que entonces era el nuevo motor a reacción.

Gran parte de esta obra era bastante interesante. Descubrimos que la forja «en caliente» aumentaba la resistencia a altas temperaturas. Aun así, me aburría cada día más. ¿Vería alguna vez la conexión entre mi trabajo y el procesamiento de piezas forjadas? ¿Las variables de procesamiento que estaba estudiando se adaptaban a la fabricación real? ¿Era extraño que me importara si mis resultados le importaban a alguien?

Tenía en mente estas preguntas. Mi padre había sido granjero antes de convertirse en ingeniero, así que sabía el placer de trabajar con cosas que le salvaban la espalda y, además, brillaban a la luz del sol. Cuando ponía el freno de posavasos de mi bicicleta, mi padre me decía que lo arreglara, y lo hice. También desmonté radios y me maravilló la forma en que las precisiones de la física podían resonar con el cobre y la caoba. Era una época en la que la palabra «artificial» aún no parecía la antítesis de la magia. Quería hacer cosas que la gente pudiera usar y adorar.

Después de terminar mi doctorado, enseñé en la Universidad de Michigan durante un año, molesta conmigo misma la mitad del tiempo por carecer de las experiencias sobre las que leía mis alumnos y yo. Entonces, mientras pasaba el verano trabajando para una acería, de repente me ofrecieron un trabajo como director de investigación en el nuevo laboratorio central de la Ford Motor Company, un fabricante a gran escala de productos complejos y de ingeniería que estaba dispuesto a gastar mucho dinero en investigación. Me esforcé por conseguirlo, atormentándome durante una semana por los privilegios de la libertad académica. Por último, pedí el escandaloso salario de$ 10.000; milagrosamente, el tío dijo que sí. No podía ir a casa y decirle a mi mujer que había rechazado$ 10.000, ¿podría hacerlo ahora?

Obviamente, Ford no gastó su dinero con cuidado, o al menos lo gastó en nosotros, jóvenes como yo que, en nuestro laboratorio «central», no estaban en condiciones de elegir proyectos de una manera que se pareciera a una forma sistemática. El laboratorio tampoco era fundamental para gran parte, y mucho menos para el complejo de la planta. A menudo nos dejábamos llevar por lo que parecía «nuevo e interesante». Todavía puedo visualizar el esplendor del lugar —el aparato fregado, el silencio parecido al de un hospital— y su aislamiento. Nunca salíamos para asistir a las reuniones de operación ni a hablar con los clientes.

Irónicamente, no fui mejor que mis colegas a la hora de determinar a quién de la empresa le vendrían bien los resultados de nuestra investigación, aunque el aislamiento es precisamente lo que me molestó de mi trabajo en la NACA en la Universidad de Michigan. Pero entonces, los líderes de Ford no hicieron mucho para explorar lo que era emocionante y potencialmente revolucionario en nuestros esfuerzos. Denunciábamos; ellos simplemente decían «está bien». Era supervisión.

Por ejemplo, trabajamos en el curado por radiación de pinturas. Era una ciencia maravillosa y de vanguardia, pero estábamos abordando el problema incorrecto de pintar automóviles. El verdadero problema era la cobertura incierta de la superficie y la gente que trabajaba en condiciones abominables. Deberíamos haber trabajado entonces en las posibles soluciones, incluidos los robots y los baños de deposición electrostática. De hecho, este último proceso se estaba desarrollando con éxito en otras partes de la empresa, aunque en ese momento no lo sabíamos. Era típico de la comunicación interna de nuestra empresa.

Trabajábamos en motores de turbinas de gas. La empresa lanzó un producto basándose en nuestras investigaciones, pero fracasó. Naturalmente, me decepcionó: me pareció una buena idea y quería que la empresa creara algo con ella. Pero me equivoqué. Nunca me había molestado en familiarizarme (ni nadie se molestó en darme a conocer) las enormes inversiones que se habrían necesitado para convertir coches y camiones a estos motores. Peor aún, no me di cuenta de que las ventajas funcionales y económicas para el cliente —sin importar todo el bombo publicitario de la época— simplemente no eran suficientes para justificar que Ford gastara el dinero.

También trabajamos en el motor de pistones libres. Esta vez, la empresa no respaldó la investigación. Pero a diferencia del motor de turbina de gas, fue un error dejar que nuestro trabajo se hundiera. Sigo convencido de que mi entusiasmo era realista y de que las objeciones al mismo no eran racionales. El motor de pistones libres tenía un par de arranque alto desde la turbina de salida, lo que podría haber llevado a una transmisión más sencilla y a una excelente eficiencia de combustible. Era ideal para camiones y otros equipos automotrices pesados, como tractores, que Ford fabricó entonces.

En retrospectiva, el proyecto fracasó no por ningún número (diablos, podríamos haber bajado el precio una vez lo hubiéramos conseguido en volumen o haber avanzado más en la curva de aprendizaje con él), sino por las luchas políticas internas en Ford en esa época, luchas internas que los jóvenes investigadores no apreciaban. El director de la división de tractores quería un motor de pistón libre y el personal de finanzas corporativas no quería invertir en un negocio «periférico». Simplemente no logramos vender nuestra visión a todas las facciones de la empresa y el negocio de los «periféricos» siguió siendo periférico. Ford vendió el negocio en 1991.

Del mismo modo, nuestros primeros trabajos de investigación sobre combinaciones de cerámica y metal para herramientas de corte fueron precisamente eso, al principio, por lo que fueron fuera de lugar. Los materiales eran muy prometedores en cuanto a reducir el desgaste, pero no tuvimos el ingenio de trabajar con los vendedores de herramientas de corte de Ford. Por sí solos, los directores de fabricación no creían que fuera lo suficientemente importante como para fabricar esos productos o cambiar la agenda de investigación de sus vendedores. Estábamos del lado equivocado de la mesa de compras.

Se me han quedado recuerdos amargos de mis años de investigación, de la frustración por no comunicar mis ideas para que pudieran haber tenido algún impacto. Empecé a cuestionar el concepto mismo de una organización de investigación industrial centralizada, normalmente muy alejada tanto de las operaciones como del mercado, incluso de los clientes de vanguardia, cuyos puntos de contacto con un producto pueden ser tan importantes para su diseño y evolución. Consciente e inconscientemente, he estado trabajando desde entonces para no volver a sentir ese aislamiento ni infligirlo a mis colegas.

Diseños de mostradores de frijoles

A finales del verano de 1957, pasé de director de investigación de ingeniería a ingeniero ejecutivo a cargo del diseño de turismos. La empresa tenía problemas con su Ford de 1957: el estilo tuvo un éxito rotundo, pero era un coche pésimo y los clientes estaban locos por que le salieran demasiadas cosas mal. Marcó el final de mis días de investigación.

Mis primeros cinco minutos en ingeniería de productos fueron impactantes: una oficina pequeña y pésima con un suelo de linóleo de aspecto extraño y paredes de acero pintado. Pero entonces oleadas de personas empezaron a venir a mí con problemas en las pruebas, diseños tardíos, sobrecostes, cambios en los horarios de ingeniería y un sinfín de problemas más. Era un trabajo rápido y complejo; las horas se convertían en días. Pero cada vez que conducía a casa podía ver el fruto de mis esfuerzos con coches y camiones, en la carretera. Esto se convirtió en una fuente de profunda satisfacción, muy a diferencia del laboratorio que había dejado atrás. Ahora podría trabajar en una innovación o una función mejorada que gustara al público y comprara. Dejé de fijarme en el suelo de linóleo.

Teníamos el Ford de 1958 para entrar en producción y los coches Ford de 1959 y 1960 en el diseño y las herramientas. También estábamos planificando el modelo 1961. Los problemas de calidad eran abrumadores. Alguien tenía que «secar el coche», lo que significaba evitar que goteara aceite por todos lados. Yo era esa persona.

Atacamos la bomba de la dirección asistida, que uno de los veteranos dijo que era «una basura». Cuando le pregunté cómo había llegado así, dijo que las «contadoras de frijoles» habían supuesto un centavo del coste del montaje cada año. Dije «arreglarlo», y lo hicimos. Me preguntaba (por mi ingenuidad) cómo podrían los planificadores financieros tener algo que decir al respecto en primer lugar. La idea de control de costes de un contador de frijoles, supuse, era sacar una pulgada del tubo de escape cada año.

En fin, me imaginé que si íbamos a secar el coche, también podríamos replantearnos todo el tema de la lubricación, y me atrajo una idea que se estaba gestando en la ingeniería de productos antes de mi incorporación, a saber, eliminar los accesorios de engrase. El cliente no mantenía un coche bien engrasado de todos modos y algunos de los ingenieros habían jugado con hacer un coche «lubricante de por vida». Desarrollaron mejores juntas y casquillos en la suspensión, y fui a hablar con los de ventas y marketing para ver si les gustaba el concepto y pensaban que podían vender la función. Bueno, lo hicieron y pudieron, y pusimos los cambios en el Ford de 1959. Probablemente esto haya ayudado a vender algunos coches y, para los concesionarios, fue un gran alivio al tener que defender mecanismos de calidad cuestionable.

«Lubricante de por vida» fue mi primer contacto directo con el mercado y me entusiasmó mucho. Y lo que es más importante, la experiencia amplió mi percepción de lo que significa un esfuerzo técnico que valga la pena. Me interesaba el proceso a gran escala de diseño y producción de vehículos completos. Ahora me di cuenta de que la investigación podría dirigirse a una incremental propósito. Ahora estaba del otro lado de la mesa con los investigadores. Me gustó cómo las innovaciones podían centrarse en las quejas de los clientes y cómo las mejoras podían provenir de personas cercanas al desarrollo de productos, especialmente de nuestros proveedores.

Nuestra idea de mantener limpia la luneta trasera de las camionetas controlando el flujo de aire tuvo menos éxito, una innovación cara y fea que no funcionó de manera uniforme y no fue ni de lejos tan lucrativa para Ford como vender un limpiaparabrisas. Aun así, me enseñó algunas lecciones valiosas. El precio de la innovación son las críticas, un precio que cualquier espíritu creativo debe estar dispuesto a pagar. Y lo que es más importante, no hay ninguna innovación en el producto que no implique una ejecución compleja dentro de todo un proceso. La integración es clave en el producto y en la organización.

Halcón especial

A principios de 1961, Henry Ford II me nombró para un puesto directivo. Me aburrían varios trabajos de ingeniería; más exactamente, quería llevar mi sentido práctico de las cosas a las oficinas ejecutivas. Así que me ofrecieron un puesto en el equipo de planificación justo cuando se estaba abriendo un nuevo nicho de mercado: los coches deportivos (a diferencia de los deportivos). General Motors puso asientos individuales y un turno de piso en su fallido Corvair, lo llamó Monza y vendió algunos. El Ford tenía su propio compacto y aburrido, el Falcon.

Creamos un proyecto llamado «El halcón especial» y buscamos un estilo único e identificable al instante. Tras varios comienzos en falso, encontramos uno en el estudio de estilismo de varios jóvenes diseñadores bajo la dirección de un supervisor que había caído en desgracia y había sido deportado al estudio de la división de camiones. Así nació el Mustang original.

Toda la ingeniería y el diseño iniciales del Mustang se hicieron con fondos «piratas», es decir, sin asignar. La empresa acababa de dar de baja el último de sus Edsel y dudaba en probar otro coche nuevo. Pero Lee Iacocca fue nombrado vicepresidente y director general de la división Ford y creyó en nuestro trabajo. A mediados de 1962, habíamos fabricado el primer prototipo del Mustang en funcionamiento y todos los involucrados tenían claro que el coche era un ganador, una combinación exquisita de forma y función.

Digo «todos los involucrados» porque la alta dirección, incluido el Sr. Ford, no lo estaba. El comité ejecutivo de Ford aprobó el coche en otoño de 1962 y, luego, a regañadientes. Iacocca ganó el día porque defendió tenazmente el proyecto. La lección de que un CEO prácticamente no puede tener idea de un producto (que, en consecuencia, una nueva propuesta maravillosa no podría llegar a ninguna parte sin un campeón de alto nivel) no la pasé desapercibida. El Sr. Ford simplemente me dijo que estaba cansado de oír hablar del Mustang y que «es su culo y el de Lee si no se vende». Era una aprobación.

Me convertí en subdirector general de Iacocca a cargo de la ingeniería de automóviles y camiones, la planificación de productos y las compras (todo lo «duro», como dijo Lee) en 1963. Nos comprometimos a diseñar y equipar el Mustang por tan poco como$ 40 millones, una cifra increíblemente baja, incluso en los dólares de la década de 1960, y casi lo logramos y, finalmente, gastamos$ 44 millones (incluida la construcción de una segunda planta de ensamblaje) mediante un uso inteligente de muchos de los componentes del Falcon. Fabricamos el coche, desde la homologación hasta los concesionarios, en solo 18 meses. Observo con orgullo que Detroit ahora está intentando igualar los plazos de entrega de los productos con los japoneses, que hacen las cosas en unos tres años.

Y el resto, como suele decirse, es historia. Presentamos el Mustang en la primavera de 1964. Su éxito fue una experiencia única en la vida: se vendieron más de 400 000 coches en el primer año, un diseño que se convirtió en un artefacto cultural definitorio. Aprendí la importancia que nunca hay que olvidar de que unos pocos creyentes sin una sanción inicial, sin comité, sin un estudio de mercado formal ni fondos podían cambiar el destino de una empresa. En cuanto a mí, el Mustang lo ascendió a vicepresidente y director general de la división Ford en 1965. Ahora he tenido el placer de vender el Mustang junto con todos los demás productos.

Usuarios principales

El Mustang (motor de seis cilindros, palanca de cambios, sin opciones) pesaba solo 2.200 libras. Su ligereza se debe a un diseño de carrocería unificado (adoptado de los anteriores Falcon, Fairlane y Thunderbird) que utilizaba láminas de metal para formar la estructura básica, lo que le daba al coche un mejor ahorro de combustible y una sensación sólida, aunque una conducción más dura. Los diseños unificados eran más eficientes que los diseños que requerían un marco y, obviamente, eran el futuro.

Nuestros primeros trabajos en el Mustang formaron parte de lo que se convirtió en una revolución de 20 años en la industria, aunque conducir mejor los coches unificados en última instancia requeriría mucho más trabajo, incluidas las simulaciones por ordenador. En cualquier caso, mantener el compromiso de la empresa con los diseños unificados resultó no ser poca cosa.

En 1967, la alta dirección decidió volver a colocar el Thunderbird en un marco para dar cabida a cuatro puertas (un doble error) y volver a poner el Lincoln Continental Mark III en un marco en 1968. Luego se incluyó el diseño del Fairlane en la agenda. Parece que la gente de la industria que se opone a los diseños unificados es para el Sr. Ford. Estaban ansiosos por mantener ocupada su planta de chasis y les molestaba la mayor precisión requerida para ensamblar los coches unificados. Perdí la discusión con el Sr. Ford y el siguiente Fairlane (que eventualmente se llamó Torino) también lo volvieron a poner en un marco, aunque le señalé que pesaría hasta 200 libras más y reduciría el consumo de combustible.

Tenga en cuenta que nada frena más la innovación que la inercia de su propia organización, especialmente las difíciles reformas de la industria o la política en torno a la seguridad de los puestos de trabajo de las personas. A finales de la década de 1970, la presión de los consumidores y del gobierno obligó a la empresa a volver a la construcción unificada, pero se perdió tiempo en hacerlo bien. Lo mismo podría decirse de las configuraciones de tracción delantera, que también habíamos construido experimentalmente bajo mi supervisión y para las que tampoco hubo participantes.

Estudiar frenos

El estilo impulsivo y político del Sr. Ford hizo que muchos de sus directivos se sintieran cada vez más cautelosos. También tendía a inhibir el progreso. Pero la desconcertante verdad es que, para algunos proyectos, las excentricidades del Sr. Ford eran indispensables. Las innovaciones en los frenos nunca habrían dado un salto si no fuera por su impulsividad.

Los frenos de disco delanteros se introdujeron por primera vez en los Estados Unidos en el Lincoln a mediados de la década de 1960. Aprovechamos una investigación que había supervisado anteriormente sobre la refrigeración aerodinámica interna de discos huecos o dobles, una modificación de los frenos de disco de los vagones de ferrocarril. Sabía que los frenos de disco serían un gran avance funcional y de seguridad con respecto a los frenos de tambor; funcionarían en mojado y no se desajustarían constantemente, como lo hacían los frenos de tambor. Pero no impulsamos el proyecto tan rápido como podríamos haberlo hecho.

Entonces, la prepotencia del Sr. Ford benefició a la empresa. Durante una revisión ejecutiva anual de los proyectos de investigación, nos dijo que llevábamos «estudiando los frenos de disco desde siempre» y que era hora de actuar (bueno, no dijo «actuar») o «dejar la olla». En respuesta, decidí poner los frenos de disco en la pesada Lincoln, mi primera decisión ejecutiva.

De hecho, la decisión del freno de disco demostró ser mi iniciación más importante en la economía y las complejidades de la verdadera innovación. Tuvimos que cambiarlo todo, desde las instalaciones de los vendedores y las herramientas de la planta de ensamblaje, hasta comprobar el material de transporte y los kits de formación y demostración de los mecánicos de los concesionarios. El cambio fue en cierto modo más complejo que el proyecto Mustang. Al fin y al cabo, estábamos cambiando un artículo de seguridad; no había margen de error. Y tuvimos que desarrollar, con vendedores externos, un nuevo tipo de pastilla de freno que no chirriara.

De hecho, el sistema de frenos de disco requería muchas tecnologías, incluidas la química y la metalurgia. Estaba viendo las complejidades de introducir la innovación en el mercado. También vendía constantemente a la gerencia, quienes (a pesar del aparente apoyo del Sr. Ford) se mostrarían, seguro, arrogante con respecto a las ventajas funcionales y de seguridad de los frenos de disco cuando quedara claro cómo esta innovación añadiría tanto como$ 30 para cada coche.

La lección más importante fue de marketing. Los frenos de disco, en principio, no eran mucho más caros de producir que los frenos de tambor; no estaban hechos de oro. Pero íbamos a hacer un nuevo diseño, acabábamos de empezar la curva de aprendizaje de la fabricación y, por lo tanto, estábamos comparando los costes con los de un diseño muy antiguo. Teníamos que encontrar la manera de pagar los nuevos frenos sin parecer tontos.

Resolvimos el problema eligiendo un coche caro en el que al cliente no le importara tanto el precio, y convertimos los frenos de disco en una opción exclusiva para el Lincoln. Luego hicimos casi imposible que los concesionarios pidieran frenos de tambor estándar para el Lincoln. Una vez que se automatizó la producción, el precio empezó a bajar. Hoy en día, la diferencia de coste entre un freno de disco y un freno de tambor es minúscula.

Neumáticos «Frog»

Durante estos años, impulsé con ahínco a la empresa para introducir las innovaciones en el mercado, con una dedicación incansable tanto por el concepto como por los detalles. Mi último papel importante como campeón de productos en Ford fue poner neumáticos radiales en los turismos.

Michelin había hecho el gran avance. Los radiales duraban el doble que los neumáticos con capas oblicuas estándar y me atrajeron sus avances en seguridad. Hicimos algunos ajustes experimentales de las suspensiones para adaptarlas a sus diferentes comportamientos dinámicos y pusimos los neumáticos de un Lincoln.

Hubo algunos momentos difíciles. No pudimos encontrar un fabricante de neumáticos estadounidense dispuesto a realizar la inversión o a correr el riesgo de mercado, así que recurrimos a Michelin para el suministro. Afortunadamente (no lo sabíamos en ese momento), Michelin ya tenía previsto vender radiales en el mercado de posventa estadounidense a través de Sears, Roebuck. De lo contrario, nunca habría estado dispuesto a fabricar nuestros tamaños de equipo original en los pequeños volúmenes que necesitábamos.

Pero al Sr. Ford, al parecer, no le gustó la suerte de su empresa. Unos seis meses después de lanzar con éxito nuestros neumáticos radiales, me preguntó durante el almuerzo: «¿Quién puso esos malditos neumáticos ‘Frog’ en el Lincoln?» —sabiendo muy bien que tenía. Respondí, creo que con calma (pero no lo juraría), con las razones por las que nuestros clientes se beneficiarían de ellas y por las que ningún fabricante estadounidense las tocaría. El Sr. Ford insinuó entonces con fuerza que debía llevarme los neumáticos «Frog» apagado los coches.

Esto me pareció el epítome de la miopía. El trato estaba cerrado, fuimos pioneros, nuestros clientes estaban entusiasmados. En lugar de que me elogiaran, un director ejecutivo me regañaba por su inconformidad y obviamente estaba obsesionado con algo. Afortunadamente, más o menos como idea tardía, el Sr. Ford dijo que al menos llamaría a las compañías de neumáticos estadounidenses para hablar sobre el tema. Si pudiera persuadir a una empresa estadounidense para que fabricara radiales, yo podría quedarme con los neumáticos, de lo contrario no.

Resultó que estaba empujando una puerta abierta. Varias compañías de neumáticos estadounidenses cambiaron de opinión, en parte, supongo, como resultado del interés declarado del Sr. Ford. Pero el marketing de Sears ya dejó claro que los neumáticos radiales, incluso a un precio superior, se venderían. Una vez más, los primeros clientes críticos, los compradores de Lincoln, nos ayudaron a empezar la curva de aprendizaje y, hoy en día, Michelin es una fuerza importante en el mercado de neumáticos estadounidense.

Formando equipo

Los proyectos de frenos de disco y neumáticos radiales, como el siguiente proyecto de cinta estéreo, dependían en gran medida de los esfuerzos de I+D de proveedores externos. Como director general, cada vez más implicado en las compras, poco a poco me di cuenta de que estábamos perjudicando inadvertidamente nuestra calidad y nuestra capacidad de innovar al limitarnos a contratos de suministro anuales cuya razón era únicamente el precio. Si queríamos que los proveedores invirtieran en una mayor calidad y en una organización de I+D sólida, teníamos que aceptar que estas inversiones tardarían más de un año en dar sus frutos.

Además, Ford, en efecto, se estaba apoderando de sus proveedores, incluso en negocios tan sofisticados como la pintura y el vinilo, algo que los directivos de Ford no podían entender. Al parecer, el mero hecho de que Ford estuviera siempre buscando oportunidades de integración vertical tendía a frenar las inversiones a largo plazo de los proveedores que aún no estaban «absorbidos».

No llegué muy lejos al cambiar nuestras políticas de compra, pero la experiencia me enseñó una valiosa lección sobre la importancia de crear una base para el trabajo en equipo en la que antes predominaran los principios de propiedad y mando. Me alegra ver que las relaciones a largo plazo con los proveedores en Ford han pasado a estar a la orden del día.

Pero llevemos las virtudes de los equipos un paso más allá. Mucha gente asume implícitamente que la comercialización de productos innovadores se lleva a cabo de forma lineal: un proceso gradual en el que primero se ve un gran avance en la I+D, luego se reduce a la práctica a través de la ingeniería y la fabricación y, finalmente, las ventas. Pero un proceso lineal de este tipo es intrínsecamente ineficiente; lleva demasiado tiempo y es propenso a fallar. Invita a las barreras organizativas y otras formas de resistencia.

Más tarde, reflexionando sobre mis frenéticos años en Ford, se me ocurrió que ninguna investigación había preparado el terreno para ninguna innovación. Se necesitaron muchas tecnologías habilitadoras antiguas, junto con otras nuevas, para que nacieran los productos comerciales. Se necesitaron nuevas investigaciones sobre la química de los materiales de fricción y la refrigeración aerodinámica para los frenos de disco. Los neumáticos de capa radial necesitaban una tecnología de caucho antigua combinada con una nueva tecnología de trefilado de acero muy fino, tecnología de tratamiento térmico, etc.

La mejor manera de pensar en fomentar la innovación en las empresas, algo que mantuve con más o menos éxito en Bell & Howell, podría resumirse en el concepto de «piscina» tecnológica. En este modelo, los elementos funcionales de una empresa, como la ingeniería, la fabricación, el marketing y los proveedores, participan juntos en la innovación desde el principio como un grupo formal o informal, y no de forma secuencial e individual más adelante. Esto ahora se conoce como el enfoque de equipo «interfuncional» o «interdisciplinario». Puedo decirle que funcionó en el proyecto Mustang años antes de que tuviéramos una teoría elevada que lo justificara.

Graduación

Dejé Ford en 1968, justo antes de que la empresa iniciara su larga caída. En retrospectiva, me fui porque estaba sintiendo la avena. Me había ganado cierta reputación como gerente e innovador, y quería probar suerte en la dirección de una empresa. También había agotado mi bienvenida. El Sr. Ford resumió su opinión sobre mí a David Halberstam, quien la puso en su libro, El ajuste de cuentas: «Frey puede o no ser un genio, ¡pero es un fastidio!»

Bueno, puede que yo también lo haya sido o no. Mis años en Bell & Howell no fueron precisamente relajantes para la gente que trabajaba conmigo. Aun así, logramos un cambio notable al reemplazar la actividad principal de la empresa. Me gusta pensar que la empresa se benefició de mi educación, que dediqué a los difíciles problemas del desarrollo de tecnologías y productos completamente nuevos, no a las mejoras graduales de los productos antiguos, como había sido el caso en Ford.

Cuando fui nombrado CEO en 1971, encontré una empresa que se sentía condenada al fracaso, pero no sabía qué hacer al respecto. La empresa seguía ganando mucho dinero con empresas maduras, pero no hizo falta ser un genio para darse cuenta de que la era del vídeo digital estaba amaneciendo. Las empresas maduras, como las personas maduras, se vuelven moribundas de repente.

Cuando dejé Bell & Howell, tenía en su mayoría productos y servicios de última generación. Cuando la empresa se hizo cargo por fin en 1988, el precio de sus acciones era$ 64: más desde$ 5 unos 15 años antes, cuando el mercado descubrió que no caminaba sobre el agua.

La historia de este cambio es demasiado complicada para explicarla aquí. Pero en muchos sentidos, también era muy sencillo. La clave de ello, y quizás la clave de ser un seminal El campeón de productos (no incrementales), es saber cómo mirar más allá de las cifras hacia el negocio. En 1971, Bell & Howell hicieron una buena investigación sobre la copia que podría haber rivalizado con algunos de los negocios emergentes de Xerox, pero nadie había pensado realmente en el dinero para desarrollarla, ¡y Xerox fue la primera!

Baste con decir que no esperé a que «los números» tuvieran buena pinta para llevar a la empresa a la era del vídeo digital con productos que protegían a la empresa del desastre. Me complace especialmente pensar que cosas como los proyectos de videocasetes y CD-ROM que defendí en Bell & Howell habrían muerto varias veces si se hubieran aplicado criterios financieros estrictos, como el rendimiento de nuestras acciones, demasiado pronto. Algunos de los primeros productos de CD-ROM tuvieron un período de gestación particularmente largo: 11 años, 4 generaciones de diseño de sistemas y quizás$ 20 millones en costes de desarrollo, hasta que se obtuvo un pequeño beneficio. Hoy en día, en varias formas, es la actividad principal de Bell & Howell.

Si los aspirantes a campeones de productos solo aprenden una cosa de mí, que sea esta: los controladores financieros pueden ser lo suficientemente brillantes, pero a menudo son incapaces de comprender, y mucho menos cuantificar, lo que los ejecutivos se sonrojan con demasiada frecuencia: los «datos más débiles» de las empresas, la nueva cuota de mercado podría gane con los clientes asombrados, las revolucionarias implicaciones de la fundamental innovación de productos, el poder dinamizador de los mejores empleados de una empresa. (Consulte «Consejos de entrenamiento para aspirantes a campeones»). Me llevó mucho tiempo darme cuenta de que la visión mundial de los tipos financieros es diferente a la de los tipos de productos. Los primeros ven los negocios únicamente como un ejercicio financiero.

Consejos de entrenamiento para aspirantes a campeones

Los jóvenes que acaban de salir de la escuela de ingeniería sueñan con dar vida a nuevos productos. Por desgracia, normalmente tienen que hacerlo en las grandes empresas. Así es

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¿Cómo se puede esperar que las cifras reflejen lo que los clientes quieren cuando los propios clientes no pueden imaginarse que existe el nuevo producto? ¿Cómo, cuando no está muy implicado en los usos de algo, puede hablar de manera inteligente sobre los costes de oportunidad de una inversión para hacerlo? Ahora he vuelto al mundo académico, pero no son preguntas académicas. Curiosamente, cuanto más difíciles son las preguntas, «más suaves» son las respuestas.

Cómo gastar dinero en efectivo

Antes de venir a Bell & Howell, había aprendido que ningún producto nuevo imaginable es inherentemente demasiado caro para los clientes (por lo que no «vale la pena» invertir en él), ya que una fabricación a gran escala o muy eficiente podría eventualmente hacer que cualquier producto fuera barato. Este principio es aún más cierto hoy que antes, ya que cada tecnología de producto o proceso depende en gran medida de la microelectrónica y de la velocidad del cambio en eso la industria es impresionante.

Así que el desafío para los campeones de los productos es descubrir a los «primeros usuarios» que pagarían prácticamente cualquier precio por una innovación antes de que las técnicas de producción en masa la abaraten. Los japoneses lo entienden. Obviamente, los directores ejecutivos tienen que hacer un seguimiento de la tasa de «quema de efectivo» de sus innovaciones e investigaciones de mercado, de modo que la mantengan aproximadamente en equilibrio con la tasa de generación de efectivo de las empresas más antiguas y maduras. Pero no salvan a sus empresas defendiendo la reducción de los gastos generales. Más bien, salvan a sus empresas defendiendo los productos. Y no pueden hacerlo eso delegando la responsabilidad de la innovación.

Lo que me lleva de nuevo a Ford. Al ver la empresa con el Sr. Ford durante la década de 1970, alterné entre el dolor y la indignación por lo que estaba sucediendo. La empresa solo creció de forma más bizantina, con un director ejecutivo que luchaba con su presidente y sus principales lugartenientes que, en el mejor de los casos, se centraban en sí mismos; personas que fomentaban el aislamiento funcional entre los mejores empleados de la empresa, normalmente para dividir y difundir el poder, todo lo contrario a la innovación. La cultura de Ford no encontró ni apoyó a otros innovadores y campeones de productos para que ocuparan mi lugar.

Fue una tristeza personal, pero también hizo que lo lamentara por nuestro país. En la historia de Ford durante la década de 1970, había una historia mayor de fracaso, que nos ha llevado a dar por sentados conceptos tan inaceptables como «cinturón oxidado». ¿No es una pena que tengamos que preguntarnos si la fabricación es importante para nuestro comercio y nuestra cultura?

Si hoy soy más optimista, es porque parece que lo estamos «entendiendo» de nuevo, como lo tenían los jóvenes granjeros cuando los nuevos tractores llegaron a las granjas de Iowa cuando era pequeño. En la década de 1980, después de que el Sr. Ford se hiciera a un lado, la Ford Motor Company dio un giro. Eso puede ser un buen augurio para el resto de nosotros. Está claro que la tecnología y la innovación se han vuelto demasiado vitales para la supervivencia de las empresas no dejar en manos de los directores ejecutivos. Y si los directores ejecutivos quieren ser competentes, más les vale que hayan defendido uno o dos productos antes de que sus jóvenes y brillantes financieros comiencen a desarrollar sus listas.