Aprender el lenguaje de la indireccionalidad

Imagínese la siguiente situación: es el 15 de marzo la, y Mark, un gerente estadounidense, está fijando una fecha para la instalación de un nuevo y potente sistema informático para una empresa japonesa. Con la ayuda de sus colegas, Mark ha fijado una fecha a fin de mes y la comunica a sus homólogos japoneses. Mark recibe inmediatamente una nota de la empresa japonesa dándole las gracias por haber seleccionado la fecha y mencionando lo ansiosos que están por poner en marcha la instalación. Encantado, Mark guarda el correo electrónico y pasa al siguiente punto de su orden del día. Sin embargo, al día siguiente, Mark se sorprende por completo al recibir una llamada frenética de su jefe diciéndole lo molesta que está la empresa japonesa por la fecha de instalación y porque necesitan completar la instalación más rápido para evitar perder el cliente por completo.

Uno de los mayores (y más sutiles) desafíos de los negocios globales es gestionar las diferencias en el estilo de comunicación. En los Estados Unidos, por ejemplo, solemos valorar la franqueza. Admiramos a los tiradores heterosexuales, le decimos a la gente que «deje de andarse por las ramas» o «vaya al grano», y no esperamos leer entre líneas. Como regla general, depende del orador ser claro y transmitir toda la información que se necesita de forma sucinta y digerible. Quienes se desvían de esta plantilla deambulando o proporcionando demasiados detalles de fondo y tangenciales son percibidos como desorganizados o poco preparados; quienes responden con sugerencias y referencias sutiles pueden ser vistos como furtivos u obtusos.

Estamos tan acostumbrados a este estilo que puede resultar sorprendente y confuso cuando otros se desvían de él. Sin embargo, eso es exactamente lo que ocurre cuando se trabaja con personas de otras culturas menos directas, como en el ejemplo anterior. Los japoneses, por ejemplo, son muy cuidadosos con la forma en que se comunican, especialmente cuando se trata de información que podría ser «potencialmente mortal». Como resultado, la gente suele expresar las cosas en términos mucho más indirectos de los que alguien en los Estados Unidos u otras culturas directas, como Alemania o Suiza, estaría acostumbrado. Este es especialmente el caso en un entorno grupal, con personas que no conoce muy bien y con personas que ocupan puestos de responsabilidad o más poderosos. La capacidad de leer entre líneas y comunicar información sutil pero que aun así transmita el mensaje es una característica muy apreciada en la cultura japonesa.

Esto, por supuesto, crea un desafío para los directivos que lideran o participan en equipos internacionales con personas de culturas menos directas, como Japón, China o Corea. Cuando se discuten los temas y se toman decisiones en un diálogo que abarca estilos y puede tener lugar de forma virtual, ¿cómo pueden participar de forma eficaz?

Un consejo fundamental es recordar que cuando se comunica con alguien de una cultura menos directa, no puede tomar todo lo que escucha al valor nominal. En el ejemplo anterior, la empresa japonesa dijo que estaban «deseosos» de poner en marcha la instalación. Para los estadounidenses, eso podría significar que esperan con ansias la fecha señalada de fin de mes. Sin embargo, para un oído entrenado en japonés, esa declaración de afán significa que están ansiosos por empezar lo antes posible e idealmente les gustaría que la fecha se adelantara. Por supuesto, debido a las normas culturales sobre la indireccionalidad de la comunicación, no necesariamente pueden salir y decirlo tan directamente como esperaría un estadounidense.

Un segundo consejo es estar siempre atento a la diferencia entre el mensaje real que escucha y el «metamensaje». En otras palabras, ¿cuáles son las muchas maneras de interpretar este mensaje? En este caso, el gerente japonés podría decir que está de acuerdo con la fecha seleccionada y que procederá según lo sugerido. O podría significar que les gustaría que la instalación se llevara a cabo un poco antes, unos días o una semana. Alternativamente, podría significar que la empresa japonesa está muy ansiosa por terminar la instalación de forma inminente, sin tiempo que perder. Como alguien de una cultura directa, no necesariamente sabe el grado real de urgencia, y ahí es donde entra en juego un tercer consejo: el uso de sondas.

Es fundamental enviar sondeos o comunicaciones adicionales que le permitan recopilar más información sobre el verdadero significado y la intención de su comunicación. Por ejemplo, en el caso anterior, un gerente estadounidense podría responderle dándole las gracias por su mensaje y confirmando que la fecha es correcta por su parte, preguntándole si prefiere una fecha diferente. Bien, si se tratara de dos culturas directas que se comunican, la respuesta podría ser: «Sí, una cita más temprana estaría bien», quizás en mayúsculas o con un signo de exclamación. Pero en Japón, es probable que el mensaje vuelva a ser un poco más sutil, algo así como: «Por supuesto, no queremos causarle molestias, pero si es posible, nos sería útil». Entonces, como gerente de una cultura directa, tendrá que volver a filtrar eso según su comprensión de la indireccionalidad, que al afirmar que podría serle útil, la empresa deja muy claro (a su manera) que le gustaría una instalación más rápida.

Aprender el nuevo idioma de la indireccionalidad no es muy diferente de aprender otro idioma, como el inglés, el francés o el japonés. Se necesita tiempo, práctica y paciencia. Y, sí, puede cometer uno o dos errores. Pero cuanto más rápido domine este idioma —en todas sus sutilezas—, mejor preparado estará para hacer negocios en todos los ámbitos del escenario mundial.