Aprender el arte de la colaboración global

Las empresas que se destacan en el uso de las asociaciones para innovar son conocidas por hacer muchas cosas bien. Por ejemplo, descubren cómo la colaboración puede mejorar tanto los beneficios como los resultados, y se organizan para trabajar de forma eficaz con los socios. Lo que no se aprecia mucho es el tiempo y el esfuerzo que estas empresas dedican a mejorar su colaboración.

A diferencia de muchas empresas que tratan la colaboración como una forma de subcontratación, las principales firmas realizan importantes inversiones para desarrollar sus capacidades de colaboración, por ejemplo, experimentando para aprender qué procesos y prácticas funcionan mejor o seleccionando un nuevo socio para aprovechar su experiencia más amplia de cooperación con otros. Estas firmas no dan por sentado que su personal y sus procesos actuales estén preparados para trabajar con socios creativos de todo el mundo. De hecho, creen lo contrario: que deben descubrir nuevas habilidades y acuerdos organizativos para que la colaboración funcione.

Nuestro estudio mundial sobre la innovación colaborativa revela que esta voluntad de invertir en mejorar las capacidades de asociación es uno de los factores que ayudan a las empresas de éxito a desarrollar la colaboración como una nueva e importante fuente de ventaja competitiva. El estudio, que abarcó una variedad de sectores, desde el aeroespacial hasta el software, incluyó entrevistas con más de 100 directivos de 20 empresas que utilizan ampliamente la colaboración en sus esfuerzos de innovación.

Nuestro trabajo reveló que las principales firmas realizan inversiones estratégicas en colaboración y obtienen fondos de fuera de los presupuestos de los proyectos individuales. Estas inversiones abordan cuatro áreas cruciales:

Personas.

Las empresas de éxito modifican sus sistemas de contratación, formación, evaluación y recompensas para centrarse en las habilidades «blandas», como la comunicación, de modo que los directivos puedan aprender mejor a motivar y coordinar a los miembros del equipo que están fuera de la empresa y, a veces, en culturas muy diferentes. Muchas de estas empresas también ayudan a formar a los socios, por ejemplo, invitándolos a programas de desarrollo interno para que los futuros equipos aprendan juntos lo que se necesita para colaborar.

Procesos.

Las principales firmas utilizan un enfoque basado en el aprendizaje para diseñar los procesos de colaboración. El gigante alemán de la electrónica Siemens reclutó a varios equipos universitarios de todo el mundo para probar diferentes estrategias de gestión de equipos distribuidos. Entre las lecciones aprendidas: los equipos de diferentes culturas tienen diferentes puntos fuertes y métodos de trabajo, que deben adaptarse a las tareas que se les asignan; y los requisitos formales no sustituyen a las comunicaciones frecuentes y de gran ancho de banda, que son fundamentales para resolver problemas imprevistos.

Plataformas.

Es importante crear una infraestructura (un conjunto de herramientas y estándares para compartir datos) que permita a los equipos dispersos trabajar juntos sin problemas. Si no lo hace, se pone en riesgo un proyecto. En 2006, Airbus reveló que su avión insignia, el A380, se retrasaría dos años, con un coste de miles de millones de dólares, porque el uso por parte de los socios de diferentes versiones del software de diseño se tradujo en 300 millas de cableado y 40 000 conectores que no encajaban entre sí.

Programa.

Las empresas de éxito gestionan la colaboración como un programa coherente, no como una serie de esfuerzos independientes. Muchas empresas lo logran, de hecho, designando a un «director de colaboración», que supervisa todos los esfuerzos de las asociaciones y se centra en desarrollar las capacidades de colaboración generales de la empresa.

El desarrollo del 787 Dreamliner por parte de Boeing, cuya presentación está prevista para finales de este año, pone de relieve lo que se puede lograr abordando las cuatro áreas cruciales. El increíblemente complejo proyecto incluye más de 50 socios de más de 130 ubicaciones que han trabajado juntos durante más de cuatro años. Desde el principio, el objetivo de Boeing era aprovechar las capacidades avanzadas de esta red, no replicar las habilidades de los socios. Por ejemplo, en lugar de intentar convertirse en el principal experto en los nuevos materiales compuestos que se estaban desplegando, Boeing aprovechó la experiencia de firmas más pequeñas que ya poseían capacidades de vanguardia en esos materiales.

Nuestras observaciones sugieren que la fuente de ventaja competitiva de Boeing está cambiando. Si bien la empresa posee habilidades técnicas en cientos de disciplinas diferentes, esas habilidades ya no la diferencian de la competencia. En cambio, el éxito de la empresa depende cada vez más de su capacidad de organizar e integrar los esfuerzos de cientos de socios globales. Boeing está aprendiendo a colaborar.