Aprender en el meollo

Imagínese una organización que se enfrente a competidores en constante cambio. Eso siempre es más pequeño y está menos equipado que sus oponentes. Eso reduce rutinariamente su personal y sus recursos. Eso convierte a más de un tercio de sus líderes cada año. Y eso aun así se las arregla para ganar competencia tras competencia.

La Fuerza de Oposición del Ejército de los Estados Unidos (comúnmente conocida como OPFOR), una brigada de 2500 miembros cuya tarea consiste en ayudar a preparar a los soldados para el combate, es precisamente una de esas organizaciones. Creada para ser el enemigo más malvado y duro al que se enfrentarán las tropas, la OPFOR involucra a unidades en entrenamiento en una variedad de simulacros de campaña en una amplia gama de condiciones. Cada mes, una nueva brigada de más de 4 000 soldados se enfrenta a este enemigo permanente que, según el escenario, puede desempeñar el papel de un ejército hostil o de insurgentes, unidades paramilitares o terroristas. Los dos bandos luchan a pie, en tanques y en helicópteros, esquivando la artillería, las minas terrestres y las armas químicas.

Situada en un vasto y aislado tramo del desierto de California, la OPFOR tiene la ventaja de jugar en casa. Pero la fuerza que se está entrenando, llamada Fuerza Azul o BLUFOR, durante el ejercicio, es superior numérica y tecnológicamente. Posee más recursos dedicados y datos mejores y más rápidamente disponibles. Está compuesto por soldados experimentados. Y sabe exactamente qué esperar, porque la OPFOR comparte sus métodos de campañas anteriores con los comandantes del BLUFOR. En resumen, a cada una de estas muy capaces brigadas de la BLUFOR se le dan prácticamente todas las ventajas. Sin embargo, la OPFOR casi siempre gana.

La base del éxito constante de la OPFOR es la forma en que utiliza el revisión posterior a la acción (AAR), un método para extraer lecciones de un evento o proyecto y aplicarlas a otros. La AAR, que ha evolucionado en las últimas dos décadas, se originó en la organización matriz de la OPFOR, el Centro Nacional de Formación (NTC). Las reuniones de la AAR se convirtieron en una popular herramienta empresarial después de que Shell Oil comenzara a experimentar con ellas en 1998, por sugerencia del miembro del consejo de administración Gordon Sullivan, un general retirado. Los equipos de empresas como Colgate-Palmolive, DTE Energy, Harley-Davidson y J.M. Huber utilizan estas reseñas para identificar tanto las mejores prácticas (que quieren difundir) como los errores (que no quieren repetir).

La OPFOR trata cada acción como una oportunidad de aprender, sobre qué hacer y, lo que es más importante, sobre cómo pensar.

Sin embargo, la mayoría de los AAR corporativos son débiles ecos de las rigurosas revisiones que realiza la OPFOR. Es simplemente demasiado fácil para las empresas convertir el proceso en un resumen pro forma. Con demasiada frecuencia, los proyectos desechados, las malas inversiones y el fracaso de las medidas de seguridad acaban repitiéndose. Los atajos eficientes, las soluciones inteligentes y las estrategias sólidas no lo hacen.

En lugar de producir «activos de conocimiento» estáticos para archivarlos en un informe de gestión o un repositorio, los AAR de la OPFOR generan materia prima que la brigada devuelve al ciclo de ejecución.

Para las empresas que quieren transformar sus AAR de autopsias de fracasos pasados en ayudas para el éxito futuro, no hay mejor profesor que el experto en la técnica. La OPFOR trata cada acción como una oportunidad de aprender, sobre qué hacer y, lo que es más importante, sobre cómo pensar. En lugar de producir «activos de conocimiento» estáticos para archivarlos en un informe de gestión o un repositorio, los AAR de la OPFOR generan materia prima que la brigada devuelve al ciclo de ejecución. Y si bien las reseñas de la OPFOR extraen numerosas lecciones, el grupo no considera que una lección deba aprenderse de verdad hasta que se aplique y valide correctamente.

Aprender a ser OPFOR

El 11.º Regimiento de Caballería Blindada (ACR), que ha jugado en la Fuerza de Oposición (OPFOR) durante más de una década, es una brigada de soldados regulares del Ejército de

…

El campo de batalla de las tropas, los tanques y el gas lacrimógeno es muy diferente del campo de batalla de los productos, los precios y las ganancias. Sin embargo, las empresas que adapten los principios de la OPFOR a sus propias prácticas podrán integrar el liderazgo, el aprendizaje y la ejecución para obtener una ventaja competitiva rápida y sostenida.

Por qué las empresas no aprenden

La apreciación de lo que la OPFOR hace bien comienza con la comprensión de lo que las empresas hacen mal. Para entender por qué incluso las organizaciones que se centran en el aprendizaje suelen repetir errores, analizamos la AAR y procesos similares de «lecciones aprendidas» en más de una docena de empresas, organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales. Los fundamentos son básicamente los mismos en cada uno de ellos: tras un proyecto o evento, los miembros del equipo se reúnen para compartir ideas e identificar los errores y los éxitos. Se espera que sus conclusiones lleguen —por canales formales o informales— a otros equipos y, finalmente, se fusionen en las mejores prácticas y los estándares globales.

Sin embargo, en su mayoría, eso no ocurre. Aunque las empresas que estudiamos buscan activamente clases, pocas las aprenden de manera significativa. Un líder de una gran empresa de fabricación nos habló de una revisión posterior a la acción de un proyecto fallido que ya se había estropeado dos veces antes. Tras leer los informes de los intentos anteriores, que consistían principalmente en entrevistas individuales, se dio cuenta con horror, después de varias horas agotadoras, de que el equipo estaba «descubriendo» los mismos errores una y otra vez.

Apareció un problema un poco diferente en una empresa de telecomunicaciones que visitamos. Allí, un equipo de directores de proyectos llevó a cabo rigurosas revisiones de los hitos y resumió las reuniones de AAR de cada uno de sus proyectos, identificando los problemas y creando soluciones técnicas para evitarlos en futuras iniciativas. Pero no hizo ningún esfuerzo por aplicar lo que estaba aprendiendo a las acciones y decisiones adoptadas en sus proyectos actuales. Después de varios meses, el equipo había abrumado tanto el sistema con nuevos pasos y comprobaciones que el propio proceso empezó a provocar retrasos. En lugar de mejorar el aprendizaje y el rendimiento, las AAR reducían la capacidad del equipo para resolver sus problemas.

También estudiamos una agencia pública que dirigía docenas de proyectos similares simultáneamente. Al final de cada proyecto, se pedía a los líderes del equipo que rellenaran un cuestionario sobre las lecciones aprendidas sobre los métodos que volverían a utilizar o no, la formación que el equipo había necesitado, qué tan bien se comunicaban los miembros y si la planificación había sido eficaz. Pero los proyectos duraron años y la memoria es menos fiable que la observación. En consecuencia, las respuestas de los pocos líderes que se molestaron en rellenar los formularios fueron a menudo rotundamente positivas y absolutamente inútiles.

Esos fracasos y muchos más similares se deben a tres ideas erróneas comunes sobre la naturaleza de un AAR: que se trata de una reunión, que es un informe o que se trata de una autopsia. De hecho, un AAR debería ser más un verbo que un sustantivo, un proceso vivo y generalizado que conecta explícitamente la experiencia pasada con la acción futura. Esa es la AAR, tal como se concibió en 1981 para ayudar a los líderes del ejército a adaptarse rápidamente a las situaciones dinámicas e impredecibles a las que seguramente se enfrentarían. Y ese es el AAR tal como lo practica la OPFOR todos los días.

Más que una reunión

Gran parte de la confusión del mundo civil sobre las AAR comenzó porque los redactores de gestión se centraron únicamente en la propia reunión de la AAR. Las AAR de la OPFOR, por el contrario, forman parte de un ciclo que comienza antes y continúa a lo largo de cada campaña contra el BLUFOR. (Las unidades del BLUFOR también llevan a cabo AAR, pero la OPFOR las ha hecho una obra de arte). El régimen AAR de la OPFOR incluye reuniones breves, sesiones prolongadas de planificación y revisión, una copiosa toma de notas por parte de todo el mundo y la vinculación explícita de las lecciones con las acciones futuras.

El ciclo de AAR de cada fase de la campaña comienza cuando el comandante superior redacta las «órdenes operativas». Este documento consta de cuatro partes: la tarea (qué medidas deben tomar las unidades subordinadas); el propósito (por qué la tarea es importante); la intención del comandante (lo que piensa el líder superior, explicado para que los subordinados puedan perseguir sus objetivos aunque los acontecimientos no se desarrollen como se esperaba); y el estado final (cuál es el resultado deseado). Podría tener este aspecto:

Tarea:

«Aproveche un terreno clave en las cercanías de Tiefort City…

Propósito:

«… para que el esfuerzo principal pueda pasar de forma segura hacia el norte».

Intención del comandante:

«Quiero encontrar la fuerza del enemigo y colocar allí fuerzas fijas mientras nuestra fuerza de asalto maniobra hacia su flanco para completar la derrota del enemigo. El plan prevé que eso suceda aquí, pero si no es así, los líderes tienen que decirme dónde está el enemigo y qué flanco es vulnerable».

Estado final:

«Al final, quiero que nuestras fuerzas controlen el terreno clave, con todas las unidades enemigas derrotadas o aisladas de sus suministros».

El comandante comparte estas órdenes con sus comandantes subordinados: los líderes a cargo de la infantería, las municiones, la inteligencia, la logística, la artillería, el aire, los ingenieros y las comunicaciones. A continuación, pide a cada uno un «resumen», una descripción verbal de la comprensión por parte de la unidad de su misión (garantizar que todos estén en sintonía) y su función. Este paso aumenta la responsabilidad: «Usted lo ha dicho. Lo he oído». Posteriormente, el resumen guía a estos líderes a medida que elaboran planes de ejecución con sus subordinados.

Más tarde ese mismo día, o a la mañana siguiente, el oficial ejecutivo del comandante (su segundo al mando) planifica y dirige un ensayo en el que participan todos los participantes clave. La mayoría de los ensayos se llevan a cabo en una maqueta del campo de batalla, con colinas esculpidas en arena, carreteras pintadas con aerosol y pancartas con los principales puntos de referencia. El ensayo comienza con una reafirmación de la misión y las intenciones del comandante superior, una actualización de la inteligencia sobre las posiciones y la fuerza del enemigo y un desglose de las fases críticas proyectadas para la batalla. Cada vez que el director ejecutivo anuncia una fase, los líderes de la unidad salen a la maqueta de terreno hasta el puesto que esperan ocupar durante esa parte de la acción. Indican las tareas y los propósitos de sus grupos dentro de la misión más amplia, las técnicas que aplicarán en esa fase y los recursos que esperan tener disponibles. Tras hablar un poco sobre las tácticas que podría utilizar el enemigo y cómo se comunicarán y coordinarán las unidades en el fragor de la batalla, el oficial ejecutivo anuncia la siguiente fase y el proceso se repite.

Como resultado de esta preparación disciplinada, la acción siguiente se convierte en un experimento de aprendizaje. Cada unidad de la OPFOR ha establecido una idea clara de lo que pretende hacer y cómo planea hacerlo, y la ha compartido con todas las demás unidades. Las unidades han hecho predicciones individuales y colectivas sobre lo que ocurrirá, han identificado los desafíos que pueden surgir y han incorporado en sus planes formas de abordarlos. Así que cuando la OPFOR actúe, ejecutará un plan, pero también observará y pondrá a prueba ese plan. Las primeras reuniones y ensayos arrojan una hipótesis comprobable: «En esto situación, dada esto misión, si tomamos esto acción, lo lograremos eso resultado». De este modo, la OPFOR puede seleccionar las lecciones cruciales que quiere aprender de cada acción y centrar la atención de los soldados en ellas con antelación.

Esta planificación previa a la acción ayuda a establecer la agenda de las reuniones posteriores a la acción. Por el contrario, el rigor de las reuniones de la AAR mejora el cuidado y la precisión de la planificación previa a la acción. Como nos explicó un líder de la OPFOR: «Vivimos en un entorno en el que sabemos que tendremos un AAR y tendremos que decir en voz alta qué funcionó y qué no. Eso lleva a hacer preguntas difíciles durante la fase de planificación o los ensayos, para que sepa que tiene toda la razón posible. Ningún subordinado dejará que el jefe reflexione sobre algo durante mucho tiempo antes de desafiarlo a decirlo con claridad, ya que solo saldrá a la luz más adelante en la AAR. Como consecuencia, las reuniones de la AAR crean un entorno muy honesto y crítico mucho antes de que comiencen».

La referencia a AAR reuniones —en plural— es importante. Si bien un equipo corporativo puede celebrar una reunión de AAR al final de un proyecto de seis meses, la OPFOR celebra docenas de AAR de diferentes niveles en una sola semana. Cada unidad celebra una reunión de AAR inmediatamente después de cada fase importante de una acción. Si hay poco tiempo, estas reuniones no pueden durar más de diez minutos alrededor del capó de un Humvee.

Es común que las AAR de la OPFOR las facilite el director ejecutivo del líder de la unidad. Prácticamente todas las reuniones formales de la AAR comienzan con una reiteración de las reglas de la casa, incluso si todos los presentes ya las han escuchado cien veces: participe. Sin pieles finas. Deje sus galones en la puerta. Tome notas. Céntrese en nuestros problemas, no en los problemas de los que están por encima de nosotros. (Los comandantes de los participantes tienen sus propios AAR para abordar los problemas a su nivel). La franqueza absoluta es fundamental. Para fomentar la sensación de seguridad, los altos directivos se centran en mejorar el rendimiento, no en culpar, y son los primeros en reconocer sus propios errores.

A continuación, el líder de la AAR hace una comparación de los resultados previstos y reales. Repite la misión, la intención y el estado final esperado; a continuación, describe el estado final real y hace una breve reseña de los eventos y cualquier métrica relevante para el objetivo. Por ejemplo, si la unidad hubiera previsto que el mantenimiento o la logística del equipo serían un desafío, ¿qué recursos (minas, cables, munición, vehículos) funcionaban y estaban disponibles?

La reunión de la AAR abordó cuatro preguntas: ¿Cuáles eran los resultados esperados? ¿Cuáles fueron nuestros resultados reales? ¿Qué causó nuestros resultados? ¿Y qué mantendremos o mejoraremos? Por ejemplo:

Sostener:

«Los controles continuos de las comunicaciones por radio garantizaban que pudiéramos hablar con todo el mundo. Eso pasó a ser importante cuando la BLUFOR tomó una ruta diferente y tuvimos que reposicionar muchas de nuestras fuerzas».

Sostener:

«Elegimos buenas posiciones de batalla. Eso facilitó la identificación de amigos y enemigos en la infantería».

Mejorar:

«Cuando luchamos contra las unidades de infantería, necesitamos hacer un mejor seguimiento de la situación para poder atacar a la infantería antes de que se desmonte».

Mejorar:

«Cómo rastreamos a la infantería. Buscamos camiones, pero tenemos que buscar soldados desmontados y entender cómo tratarán de engañarnos».

Uno de los objetivos de la AAR, por supuesto, es determinar qué funcionó y qué no, para ayudar a la OPFOR a perfeccionar su capacidad de predecir qué funcionará y qué no en el futuro. ¿Qué tan bien evaluó la unidad sus desafíos? ¿Hubo dificultades que no había previsto? ¿Problemas que nunca se materializaron? Sí, es importante corregir cosas; pero es más importante corregir pensando. (La OPFOR ha determinado que las suposiciones erróneas son la causa más común de una ejecución defectuosa). Las correcciones técnicas solo afectan al problema que se ha solucionado. La corrección del proceso mental (es decir, el aprendizaje) afecta a la capacidad de la unidad para planificar, adaptarse y triunfar en futuras batallas.

Más que un informe

En la mayoría de las organizaciones civiles que estudiamos, los equipos ven la AAR principalmente como una herramienta para captar las lecciones y difundirlas a otros equipos. Las empresas que tratan los AAR de esta manera a veces incluso traducen las siglas como informe posterior a la acción en lugar de revisión posterior a la acción, lo que sugiere que el objetivo es crear un documento destinado a otros públicos. Al carecer de una participación personal, los miembros del equipo solo pueden participar porque se lo han dicho o por lealtad a la empresa. Los miembros no esperan aprender algo útil por sí mismos, así que normalmente no lo hacen.

Los AAR de la OPFOR, por el contrario, se centran en mejorar el aprendizaje de la unidad y, como resultado, su propio rendimiento. Una unidad puede generar una lección durante el proceso de AAR, pero según la definición de la OPFOR, no habrá aprendido esa lección hasta que sus miembros cambien su comportamiento en respuesta. Además, los soldados tienen que asegurarse de que realmente funciona. Los líderes de la OPFOR saben que la mayoría de las lecciones que salen a la luz durante la primera ronda están incompletas o son totalmente incorrectas, ya que representan lo que la unidad cree que debería funcionar y no lo que realmente funciona. Entienden que se necesitan varias iteraciones para producir soluciones dinámicas que resistan en cualquier condición.

Cinco formas de hacer que los AAR funcionen en el trabajo

La brigada enemiga permanente del Ejército de los Estados Unidos (conocida como OPFOR) aplica el proceso de revisión posterior a la acción (AAR) a todo lo que hace, pero eso no es

…

Por ejemplo, en un combate contra una unidad de infantería pequeña y ágil, la OPFOR tuvo que proteger un complejo de cuevas que contenía un gran depósito de municiones. La infantería del BLUFOR eligió la ruta de ataque menos prevista por los comandantes de la OPFOR. Como los exploradores tardaron en observar y comunicar el cambio en los movimientos del BLUFOR, la OPFOR no pudo impedir un ataque que atravesó su perímetro de defensa. La OPFOR se vio obligada a reposicionar apresuradamente sus unidades de reserva y avanzada. Gran parte de su potencia de fuego no llegó a la batalla crucial o llegó demasiado tarde como para afectar al resultado.

Los líderes de la unidad de la OPFOR sabían que podían extraer muchas lecciones diferentes de esta situación. «Para luchar contra una unidad de infantería ágil, debemos localizar y atacar a la infantería antes de que los soldados puedan salir de sus camiones», fue la primera y más básica. Pero también sabían que esa perspicacia no era suficiente para garantizar el éxito futuro. Por ejemplo, los exploradores tendrían que averiguar cómo elegir las rutas de patrulla y las posiciones de observación para localizar de forma rápida y precisa a la infantería del BLUFOR antes de que entrara en la defensa. Entonces, el personal tendría que determinar cómo utilizar la información de los puntos de observación para planificar misiones de artillería eficaces, en la oscuridad, contra un objetivo en movimiento. El siguiente desafío sería poner a prueba sus suposiciones para ver, primero, si podrían localizar y atacar a la infantería antes y, segundo, qué diferencia haría esa habilidad para que cumplieran su misión.

La necesidad de la OPFOR de poner a prueba las teorías es otra razón por la que la brigada lleva a cabo frecuentes AAR breves en lugar de un gran resumen. Cuanto antes una unidad identifique atacar a la infantería como una habilidad que debe desarrollar, más oportunidades tendrá de probar diferentes suposiciones y estrategias durante una rotación y menos probabilidades habrá de que esas lecciones se queden obsoletas. Así que las unidades diseñan numerosos experimentos pequeños (ciclos cortos de «planificar, preparar, ejecutar, AAR») dentro de campañas más largas. Esto les permite validar las clases para su propio uso y asegurarse de que las lecciones que comparten con otros equipos están «completas», lo que significa que se pueden aplicar en una variedad de situaciones futuras. Más importante aún, los soldados ven cómo su rendimiento mejora a medida que aplican esas lecciones, lo que sustenta la cultura del aprendizaje.

No todos los experimentos de la OPFOR implican corregir lo que salió mal. Muchas implican ver si lo que salió bien seguirá yendo bien en diferentes circunstancias. Así, por ejemplo, si la OPFOR ha validado las técnicas que utilizó para completar una misión, podría intentar la misma misión de noche o contra un enemigo armado con tecnología de vigilancia de última generación. El anuncio de una consultora muestra a Tiger Woods entrecerrando los ojos bajo la lluvia para completar una toma y el titular: «Las condiciones cambian. Los resultados no deberían». Ese podría ser el lema de la OPFOR.

De hecho, en lugar de descartar las situaciones extremas como excepciones únicas, la OPFOR las aprovecha como oportunidades de aprendizaje. Los líderes de la OPFOR disfrutan de enfrentarse a un enemigo o una situación inusual porque les permite construir su repertorio. «Es una oportunidad de medir lo buenos que somos, en contraposición a lo buenos que creemos que somos», explicó un comandante de la OPFOR. Esa actitud puede parecer la antítesis para las empresas que no pueden imaginarse ponerse en desventaja a propósito en ningún esfuerzo. Pero la OPFOR sabe que cuanto más desafiante sea el juego, más fuerte y ágil será el competidor.

Más que una autopsia

Los AAR corporativos se convocan a menudo en torno a proyectos fallidos. El paciente es declarado muerto y todo el mundo opina sobre los errores que contribuyeron a su muerte. La palabra «responsabilidad» aparece a menudo; por lo general, significa «culpa», algo que los participantes dedican una cantidad considerable de energía a tratar de evitar. Estas sesiones tienen un sentido de finalidad. El equipo está dejando atrás una mala experiencia.

La «responsabilidad» aparece mucho también en las AAR de la OPFOR, pero en ese contexto mira hacia el futuro más que hacia atrás. Las unidades son responsables de aprender sus propias lecciones. Y los líderes de la OPFOR son responsables de aprender las lecciones de una situación y aplicarlas a otras, de forjar vínculos explícitos entre la experiencia pasada y el desempeño futuro.

Al final de una reunión de la AAR, el comandante superior se pone de pie y ofrece su propia evaluación de las principales lecciones del día y su relación con lo aprendido y validado durante las acciones anteriores. También identifica las dos o tres lecciones que espera resulten más relevantes para la próxima batalla o rotación. Si las unidades se centran en más de unas cuantas clases a la vez, corren el riesgo de quedar abrumadas. Si se centran en las lecciones que es poco probable que se apliquen hasta un futuro lejano, los soldados podrían olvidarlo.

En la reunión posterior a la batalla de infantería descrita anteriormente, por ejemplo, el comandante superior lo resumió así: «Para mí, esta serie de batallas fue un buen ensayo para algo que veremos a lo grande en unas semanas. Realmente necesitamos aprender de estos combates para darnos cuenta de que tendremos una unidad de ataque mucho más móvil. El engaño será un problema. Múltiples rutas serán un problema. Nuestro trabajo consiste en determinar objetivos comunes. Tenemos que replantearnos la forma de rastrear el movimiento. ¿Cuántos exploradores necesitamos cerca de la zona objetivo para ver a los soldados? Estarán muy bien equipados. Así que una cosa a la que desafío a todos es que estén preparados para descartar sus normas el mes que viene. Es hora de sentarse y hablar con sus sargentos sobre cómo luchar contra una unidad con una infantería bien entrenada».

Inmediatamente después de que se interrumpa la reunión de la AAR, los comandantes reúnen sus unidades para llevar a cabo sus propias AAR. Cada grupo aplica las lecciones de estas reuniones de la AAR para planificar sus acciones futuras (por ejemplo, reposicionar a los exploradores para rastrear mejor los movimientos de la infantería en la próxima batalla).

La OPFOR también pone sus clases a disposición del BLUFOR: los comandantes de los grupos se reúnen antes de las rotaciones y el comandante de la OPFOR se deja «capturar» por el BLUFOR al final de las batallas para asistir a sus AAR. En esas reuniones, el comandante de la OPFOR explica las suposiciones y tácticas de planificación de su brigada y responde a las preguntas de sus oponentes.

Más allá de esas conferencias con BLUFOR, difundir formalmente las lecciones a otras unidades para su posterior aplicación (el objetivo principal de muchos AAR corporativos) no está en la descripción del puesto de la OPFOR. El Ejército de los Estados Unidos utiliza sistemas de conocimiento formales para captar y difundir las lecciones importantes entre un público amplio y disperso, y el Centro Nacional de Entrenamiento contribuye indirectamente a ello. (Consulte la barra lateral «Doctrina y táctica».) Sin embargo, el intercambio informal de conocimientos entre compañeros es muy común. Los líderes de la OPFOR, por ejemplo, utilizan el correo electrónico e Internet para mantenerse en contacto con los líderes en servicio de combate. El equipo de la OPFOR comparte ideas y tácticas recién nacidas con los oficiales de Afganistán e Irak; esos oficiales, a su vez, describen situaciones nuevas e inesperadas que surgen en batallas reales. Y, por supuesto, los líderes de la OPFOR no se quedan en el desierto de Mojave para siempre. Cada año, como parte de la rotación regular del Ejército, un tercio se traslada a otras unidades, lo que siembran con la idea generada por Opfor. Los líderes que se van dejan «carpetas de continuidad» llenas de lecciones y notas de AAR para sus sucesores.

Doctrina y táctica

Las lecciones producidas y validadas por la Fuerza de Oposición del Ejército de los Estados Unidos (OPFOR) y las unidades que entrena en el Centro Nacional de Entrenamiento (NTC)

…

En un entorno en el que las condiciones cambian constantemente, el conocimiento es siempre un trabajo en progreso. Por lo tanto, crear, recopilar y compartir conocimientos son responsabilidad de las personas que pueden aplicarlos. El conocimiento no es una función del personal.

La versión corporativa

No sería práctico que las empresas adoptaran los procesos de la OPFOR en su totalidad. Aun así, muchos se beneficiarían de hacer sus propias reseñas después de la acción, más parecidas a las de la OPFOR. Al fin y al cabo, el panorama empresarial es competitivo, proteico y, a menudo, peligroso. Una organización que no se limite a extraer lecciones de la experiencia, sino que las aprenda, puede adaptarse de manera más rápida y eficaz que sus rivales. Y es menos probable que repita el tipo de errores que corroen el valor de los stakeholders.

La mayoría de las prácticas que hemos descrito se pueden personalizar para los entornos corporativos. Las formas más sencillas de órdenes operativas y resúmenes breves, por ejemplo, pueden garantizar que todos los miembros del equipo vean un proyecto de la misma manera y que cada miembro comprenda su papel en él. Una versión corporativa, llamada revisión previa a la acción (BAR), exige que los equipos respondan a cuatro preguntas antes de emprender una acción importante: ¿Cuáles son los resultados y las medidas que pretendemos? ¿Qué desafíos podemos anticipar? ¿Qué hemos aprendido nosotros u otros de situaciones similares? ¿Qué nos hará triunfar esta vez? Las respuestas a esas preguntas alinean los objetivos del equipo y preparan el terreno para una reunión efectiva de la AAR tras la acción. Además, dividir los proyectos en partes más pequeñas, acompañadas de reuniones breves de BAR y AAR que se llevan a cabo en grupos centrados en las tareas, establece circuitos de retroalimentación que pueden ayudar al equipo de proyecto a maximizar el rendimiento y a desarrollar una cultura de aprendizaje con el tiempo.

Es probable que cada organización, cada equipo y cada proyecto requieran diferentes niveles de preparación, ejecución y revisión. Sin embargo, hemos resumido algunas de las mejores prácticas de las pocas empresas que estudiamos que utilizan bien los AAR. Por ejemplo, los líderes deberían introducir gradualmente un régimen de AAR, empezando por la labor más importante y compleja que realizan sus unidades de negocio. Los equipos deberían comprometerse a celebrar reuniones breves de BAR y AAR a medida que avanzan, simplificando las cosas al principio y desarrollando el proceso lentamente, añadiendo ensayos, actividades y sistemas de intercambio de conocimientos, métricas más detalladas y otras características que dicte la práctica en particular.

Si bien las empresas diferirán en cuanto a las especificaciones que adopten, cuatro aspectos fundamentales del proceso de la OPFOR son obligatorios. Las clases deben beneficiar ante todo al equipo que las extrae. El proceso de AAR debe empezar al principio de la actividad. Las lecciones deben estar vinculadas explícitamente a las acciones futuras. Y los líderes deben hacer que todos, especialmente a sí mismos, rindan cuentas por el aprendizaje.

Al crear ciclos de retroalimentación ajustados entre el pensamiento y la acción, los AAR aumentan la capacidad de la organización para triunfar en una variedad de condiciones. Las antiguas brigadas de la BLUFOR que ahora se están desplegando en Oriente Medio se llevan consigo no solo una serie de lecciones, sino también un curso de actualización sobre cómo aprender nuevas lecciones de situaciones para las que no se entrenaron, situaciones que quizás ni siquiera se hubieran imaginado. En un entorno que cambia rápidamente, la capacidad de aprender las lecciones es más valiosa que cualquier lección individual aprendida. Esa capacidad es la que las empresas pueden adquirir al estudiar la OPFOR.