Aprendiendo del tropiezo de Toyota

Largo el creador de estándares de calidad y eficiencia, Toyota ahora tiene un huevo del tamaño de un avestruz en la cara, un problema con los pedales del acelerador que llevó a retiradas de productos mundiales y suspensión de la producción y las ventas.

Hay importantes lecciones que aprender del tropiezo de Toyota: el éxito competitivo es fluido. Depende de descubrir continuamente mejores formas de hacer el trabajo. Las capacidades para hacer esto son poderosas pero frágiles y necesitan un refuerzo constante. La atención implacable a su desarrollo puede llevar a un gran éxito; por el contrario, una pérdida de atención puede tener graves consecuencias.

El éxito de Toyota a lo largo de las décadas se basa en la generación y el mantenimiento de una mejora e innovación de base amplia. Por ejemplo, el primer modelo estadounidense de Toyota (presentado en 1959) fue un fracaso: el Toyopet tenía la distinción de subir colinas de manera más fiable hacia atrás que hacia adelante y tardaba muchas horas de trabajo en hacerlo.

Sin embargo, mejora e innovación implacables transformó a Toyota en el punto de referencia de su industria. Ese impulso permitió a Toyota cerrar la brecha de productividad entre sus operaciones y las de sus rivales estadounidenses en la década de 1960; ganarse una reputación de calidad y fiabilidad en la década de 1970; y ampliar su línea de productos para incluir coches de varios tamaños, camiones, furgonetas y SUV en las décadas de 1980 y 1990, cuando subió mercado con el exitoso Lexus y a la baja con su línea Scion de nivel de entrada. A pesar de las protestas del sector de que la eficiencia del combustible y el rendimiento eran irreconciliables, introdujo los coches híbridos, cuyas ventas ahora superan fácilmente el millón. Por último, pero no menos importante, pasó de ser un exportador japonés a ser una empresa verdaderamente global con diseño, producción y ventas en sus regiones.

Los problemas actuales de Toyota son un recordatorio de que desarrollar la capacidad de mejora e innovación lleva tiempo. Para ampliar la variedad, el volumen y la complejidad y seguir manteniendo una ventaja en calidad y fiabilidad, tiene que desarrollar y reforzar de forma coherente las habilidades de resolución de problemas de las personas de toda la organización.

Este había sido un sello distintivo de Toyota, del que fui testigo de primera mano. Mientras estudiaba Toyota, Me reuní con equipos de primera línea encargado de resolver problemas relacionados con la calidad, la productividad y la seguridad. A menudo se les daban muchos meses para encontrar soluciones y, en algunos casos, su trabajo se extendía más allá de un año para que pudieran dominar las habilidades de identificación y resolución de problemas.

Cuando preguntaba a los altos directivos de Toyota sobre un liderazgo ejemplar, me contaban historias de líderes de empresas que invirtieron tiempo en tutoría y en desarrollar sus capacidades para superar los límites de la calidad, la eficiencia, la seguridad y la capacidad de respuesta, y les enseñaron a construir esos capacidades en otros.

Pero como lamentablemente estamos viendo ahora, la capacidad de desarrollar personas puede estar sobrecargada. No reconocerlo y sucumbir a la tentación de hacer del crecimiento su primera prioridad lo que llevó a los problemas actuales de Toyota.

La oleada de ponerse al día con Ford y General Motors, junto con el auge de la demanda, llevó a los líderes de Toyota a poner el crecimiento de las ventas por encima de la calidad. Los líderes sénior se centraron en convertirse en los primeros en ventas con una cuota del 15% en las ventas globales. Esto significaba que los nuevos productos tenían que introducirse más rápidamente, las nuevas plantas tenían que abrirse más rápidamente y las redes de suministro tenían que ampliarse de manera más agresiva. Ahora vemos las consecuencias de esas decisiones.

Llevará años de duro trabajo salir de la zanja que Toyota ha cavado para sí mismo, pero hay motivos para el optimismo. Lo más evidente es tomar la difícil decisión de detener la producción y las ventas hasta que se pueda garantizar la calidad de sus productos. Otro es el liderazgo actual de la empresa. El nuevo presidente de Toyota, Akio Toyoda, se hizo un hueco en los entornos de producción de China y California y, desde sus primeros días en el cargo, ha dejado claro su opinión de que Toyota creció demasiado rápido y tiene que hacer de la calidad su máxima prioridad una vez más.

Obviamente, Toyota se enfrenta ahora al reto de recuperar la confianza de los consumidores, de hacer de «Toyota» una vez más un sinónimo de calidad y fiabilidad en sus mentes. Eso no sucederá de la noche a la mañana, lo que puede ser bueno: ojalá mantenga la atención de Toyota fija en la reconstrucción de sus capacidades para mantener la mejora continua y la innovación.

Steven J. Spear es profesor titular en el Instituto Tecnológico de Massachusetts y miembro sénior del Instituto de Mejoramiento Sanitario. Es el, autor de Persiguiendo el conejo: cómo los líderes del mercado superan a la competencia.