Aprender de los nanoerrores de Tata

Ha sido una temporada difícil para el tan publicitado «coche popular» de Tata Motors, el Nano. En noviembre, si bien las ventas totales de automóviles en la floreciente economía de la India aumentaron más de un 22%, Tata solo vendió 509 Nanos, una caída vertiginosa con respecto a los 9 000 que vendió en julio anterior, noticia que ha sido anunciada en titulares despectivos de Nueva York a Sídney.

No faltan las razones de la mala actuación del Nano: retrasos en la producción, incendios, el estigma asociado a la compra de un coche «barato». Pero el verdadero problema no está en el coche, sino en el bombo que lo rodea que ató las manos de Tata.

Establecer (o fomentar) expectativas altas antes del lanzamiento limita su capacidad de perfeccionar su modelo de negocio después del lanzamiento. Pero, ya que mis coautores y yo hablamos de este mes en HBR, esta flexibilidad es esencial para la innovación y la estrategia de productos de los mercados emergentes. Tiene que hacer muchas cosas bien para lanzar con éxito un producto tan novedoso como el Nano al mercado. En primer lugar, tiene que concebir algo que la gente realmente quiera. (En realidad, son tres pasos: pensar en lo que se busca, identificar quién lo quiere realmente y determinar los detalles de cómo y en qué circunstancias utilizarán el producto). Tiene que idear una forma de producirlo de forma fiable y rentable al precio que paguen esas personas. Y tiene que comunicar una propuesta de valor clara y específica, que se diferencie de las ofertas de la competencia.

Tata ha tenido problemas con casi todos esos escalones, y este hecho se ha hecho muy público.

¿Hay alguien que no haya oído la historia de cómo Ratan Tata concibió el Nano como una alternativa segura y asequible para las familias indias que entraban y salían del tráfico de Nueva Delhi y se posaban precariamente en la parte trasera de una moto? ¿O cómo el famoso precio de 1 lakh (valorado entre 2000 y 2500 dólares, según los tipos de cambio) lo provocó un comentario casual a un periodista? ( Aquí está solo una versión de esa historia, relatada por un ejecutivo de Tata a un público de Harvard el pasado mes de octubre.) Las expectativas no podrían haber sido más públicas, por lo que Sydney Morning Herald’s Amrit Dhillon se conoce como «la estrella pop del mundo de los coches».

Pero, como las estrellas del pop entienden, la fama es caprichosa. Por un lado, como era de esperar, el bombo publicitario inicial impulsó la demanda temprana. Por otro lado, la gran demanda inicial obligó a la empresa a construir el coche a gran escala desde el principio, lo que resultó problemático públicamente cuando la empresa tuvo problemas para comprar terrenos para una nueva fábrica en Bengala Occidental. La producción de los primeros 100 000 coches se retrasó más de 18 meses.

Luego resultó que el coche no se vende realmente por 1 lakh. De hecho, el New York Times informa que un Nano totalmente equipado se vende solo unos 800 dólares menos que el Suzuki Alto, que «tiene un motor más grande, más espacio de almacenamiento y un historial más largo que el Nano». Este último factor es particularmente importante tras los dramáticos relatos de algunos Nanos que estallan en llamas, una desafortunada ironía para un coche promocionado como «seguro».

Al parecer, el coche tampoco es popular entre su mercado objetivo original. Los clientes de Nano no están pasando de las motos, informa Dhillon; son personas que buscan un segundo coche divertido y moderno para hacer recados.

Un coche barato que no es muy barato. Un coche seguro cuya seguridad ha sido cuestionada. Un coche de pobres que los pobres no compren. Eso parece un fracaso, sin duda.

Pero en realidad no lo es. Está a la altura de casi todas las innovaciones revolucionarias. No hay nada inusual en que una empresa tenga que ajustar el precio, el proceso de producción, el marketing o incluso el mercado de una oferta innovadora. Los cambios de precio del Nano, el nuevo contrato de mantenimiento que Tata está lanzando para garantizar la calidad de los compradores, las pruebas de conducción que presenta, las nuevas salas de exposición más pequeñas y los nuevos anuncios, todos ellos muy comentados en la prensa, no deberían ser realmente noticias.

De hecho, solo se me ocurre un ejemplo de un CEO que anunció previamente una innovación que iba a cambiar el mundo y, de hecho, la implementó. Es Steve Jobs, por supuesto. Un camino mucho más común hacia el éxito es el que forjó E Ink, que desde el principio previó varias posibles aplicaciones de su invento de la impresión: vallas publicitarias, productos de papel de radio y libros electrónicos. En lugar de elegir uno e ir a por todas, los ejecutivos de E Ink hicieron apuestas a pequeña escala con prudencia (y discreción) con los tres enfoques, dedicando un poco a aprender mucho sobre lo que funcionaría y lo que no y qué camino debería seguir eventualmente. Del mismo modo, mucho antes de que la mayoría de la gente hubiera oído hablar de la nevera de bajo consumo Choto Kool(o lea sobre ello en nuestro artículo de HBR) Godrej y Boyce dedicaron bastante tiempo a investigar las necesidades de refrigeración de las personas, a diseñar y rediseñar el producto y a rehacer su estrategia de distribución, de forma cuidadosa, lenta y discreta.

Puede que no haya sido fácil, pero si Tata hubiera pilotado el Nano de forma discreta, a pequeña escala, quizás mediante una producción limitada en una ciudad pequeña como Durgapur en Bengala Occidental o Ranchi en Jharkand, su ingeniería, precios, financiación y marketing podrían haberse ajustado lejos de ser el centro de atención para adaptarse a las necesidades de un cliente objetivo óptimo. Entonces, como las «sensaciones de la noche a la mañana» que parecen haber adquirido un talento instantáneo, pero de hecho han pasado años perfeccionando su oficio tranquilamente, el Nano podría haber hecho su debut en el resto del mundo con menos bombo y mayor efecto. Puede que no haya sido un lakh de coches ni siquiera una alternativa a las motos. Pero cuando apareció por primera vez en la corriente principal, habría sido el producto adecuado al precio correcto en el mercado correcto.

Matthew J. Eyring es el presidente de Innosight, una firma de inversión y consultoría estratégica, innovación, con oficinas en Boston, Singapur e India.