Aprender de las deserciones de los clientes

De media, los directores ejecutivos de las empresas estadounidenses pierden la mitad de sus clientes cada cinco años. Este hecho sorprende a la mayoría de la gente. Sorprende a los propios directores ejecutivos, la mayoría de los cuales tienen poca información sobre las causas del éxodo de clientes, y mucho menos las curas, porque no miden las deserciones de clientes, hacen pocos esfuerzos para evitarlas y no utilizan las deserciones como guía para mejorar. Sin embargo, la deserción de clientes es una de las medidas más reveladoras de los negocios. En primer lugar, es la señal más clara posible de que los clientes ven un flujo de valor cada vez mayor por parte de la empresa. En segundo lugar, el aumento de la tasa de deserción es un indicador seguro de una disminución del flujo de caja de los clientes a la empresa (incluso si la empresa reemplaza a los clientes perdidos), ya que la adquisición de nuevos clientes cuesta dinero y porque los clientes más antiguos tienden a generar más flujo de caja y beneficios que los más nuevos. Al buscar las causas fundamentales de la salida de los clientes, las empresas con el deseo y la capacidad de aprender pueden identificar las prácticas empresariales que hay que corregir y, a veces, pueden recuperar al cliente y restablecer la relación sobre una base más firme.

El aumento de la tasa de deserción es un indicador de una disminución del flujo de caja de sus clientes.

Pero si se puede extraer tanta información útil de la pérdida de un cliente, ¿por qué las empresas no aprenden ni tratan de aprender de las deserciones de los clientes? En diez años estudiando la lealtad de los clientes, las deserciones de clientes y sus efectos en el flujo de caja y los beneficios de las empresas, he descubierto siete razones principales:

• Muchas empresas no se alarman realmente por las deserciones de clientes —o se alarman demasiado tarde— porque no entienden la relación íntima y causal entre la lealtad de los clientes, por un lado, y el flujo de caja y los beneficios, por otro.

• Es desagradable estudiar el fracaso con demasiada atención y, en algunas empresas, intentar analizar el fracaso puede incluso resultar peligroso para las carreras.

• La deserción de clientes suele ser difícil de definir.

• A veces cliente en sí mismo es algo difícil de definir, al menos el tipo de cliente al que vale la pena esforzarse por conservar.

• Es extremadamente difícil descubrir las verdaderas causas fundamentales de la deserción de un cliente y extraer las lecciones adecuadas.

• Conseguir que las personas adecuadas de su organización aprendan esas lecciones y, luego, se comprometan a ponerlas en práctica es un desafío.

• Es difícil conceptualizar y configurar los mecanismos que convierten el análisis de las deserciones de clientes en un sistema estratégico continuo, supervisado de cerca por los altos directivos y que responde rápidamente a las circunstancias cambiantes.

Lealtad y beneficios

En general, cuanto más tiempo permanezca un cliente en una empresa, más valdrá ese cliente. Los clientes de larga duración compran más, ocupan menos tiempo a la empresa, son menos sensibles a los precios y atraen nuevos clientes. Lo mejor de todo es que no tienen costes de adquisición ni de puesta en marcha. Los buenos clientes de larga data valen tanto que, en algunos sectores, se reducen las deserciones de clientes en tan solo cinco puntos, de, por ejemplo, 15% a 10% por año, puede doble beneficios.

Los directores ejecutivos creen la idea de que la lealtad de los clientes importa; preferirían tener clientes leales. Pero sin hacer la aritmética que muestra cuánto vale un cliente fiel a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente y sin calcular el valor actual neto de la base de clientes actual de la empresa, la mayoría de los directores ejecutivos evalúan el desempeño de la empresa en función del flujo de caja y los beneficios. Rara vez estudian la única estadística que refleja el valor real que crea la empresa, la única estadística con poder predictivo: la retención de clientes.

Lo que mantiene a los clientes leales es el valor que reciben. Una de las razones por las que muchas empresas fracasan es que gran parte de su medición, análisis y aprendizaje gira en torno a los beneficios y muy poco a la creación de valor. Sus directores ejecutivos se dan cuenta de los problemas solo cuando los beneficios comienzan a caer y, al esforzarse por fijar los beneficios a corto plazo, se concentran en un síntoma y pasan por alto la ruptura subyacente del sistema de creación de valor. Ven los problemas de los clientes como una subsidiaria de los beneficios y los delegan en el departamento de marketing. En los casos más atroces, años de continua deserción pueden significar que los antiguos clientes (personas convencidas por experiencia personal de que la empresa ofrece una relación calidad-precio inferior) acaben superando en número a los leales seguidores de la empresa y dominen la voz colectiva del mercado. Cuando llegue ese momento, ninguna cantidad de publicidad, relaciones públicas o marketing ingenioso apuntalará los precios, las adquisiciones de nuevos clientes o la reputación de la empresa.

Aunque algunos ejecutivos se dan cuenta de que los beneficios son en realidad una ventaja posterior de ofrecer un valor superior a los clientes (y que, por lo tanto, la lealtad de los clientes es el mejor indicador del éxito o el fracaso estratégico), carecen de las herramientas que necesitan para centrar su aprendizaje organizacional en este elemento fundamental del crecimiento rentable. Aprovechan al máximo los estudios de mercado estándar, incluidas las encuestas de satisfacción de los clientes, pero estas herramientas simplemente no están a la altura de la tarea. (Consulte el inserto «La trampa de la satisfacción».) Sin embargo, el mensaje de que el valor relativo está cayendo (y toda la información que una empresa necesita para dar sentido a esas malas noticias y diseñar posibles soluciones) está disponible desde el día en que comienzan los problemas. Los clientes que desertan tienen la mayoría de esa información. Siempre son los primeros en saber cuando la propuesta de valor de una empresa se hunde ante la competencia.

La trampa de la satisfacción

Muchas empresas que utilizan las encuestas de satisfacción para saber qué tan satisfechos están sus clientes con sus productos o servicios a menudo se engañan a sí mismas. Lo que

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En busca del fracaso

El elemento vital del cambio adaptativo es el aprendizaje de los empleados, y el aprendizaje más útil e instructivo se basa en el reconocimiento y el análisis del fracaso. El primer paso para que las personas de su organización se centren en el análisis de los fracasos (en este caso, las deserciones de clientes) pasa por superar su preocupación por el éxito. Por supuesto, el éxito tiene lecciones que enseñar. Pero los empresarios actuales están obsesionados con el éxito y, a veces, más obsesionados con el éxito de otras personas que con el suyo propio. La evaluación comparativa se ha convertido en una búsqueda febril de los costes más bajos, los volúmenes más altos y el crecimiento más rápido del país o del mundo. Académicos, consultores y ejecutivos recorren el mundo en busca de enfoques que les hayan generado grandes beneficios en una situación para poder aplicarlos en otras. Sin embargo, esta búsqueda de las mejores prácticas ha creado mucho menos valor del que cabría esperar, y las personas que estudian los sistemas pueden explicarnos por qué: cuando un sistema funciona bien, su éxito se basa en una larga cadena de interacciones sutiles y no es fácil determinar qué eslabones de la cadena son los más importantes. Incluso si los enlaces críticos fueran identificables, su importancia relativa cambiaría a medida que cambiara el mundo que rodea al sistema. Así que aunque pudiéramos señalar los enlaces críticos y reproducirlos más o menos, no podríamos reproducir todas las relaciones o el entorno externo en el que operan.

Qué puede la ayuda es el estudio del fracaso. Las personas que construyen, vuelan y regulan los aviones lo entienden. El desempeño de las compañías aéreas en los Estados Unidos, medido por la tasa de mortalidad, supera los seis sigma (3,4 defectos por millón de oportunidades), que es el exigente estándar de calidad que muchos fabricantes persiguen, pero que probablemente no alcancen. Cuando un avión se estrella, los investigadores recuperan el registrador de vuelo y gastan lo que cueste en averiguar qué ha salido mal. El resultado es que, en un entorno operativo sumamente complejo y extremadamente peligroso, los accidentes se han convertido en acontecimientos poco frecuentes.

Uno de los inversores más consumados del mundo, Warren Buffett, llegó a una conclusión similar en un campo muy diferente. En 1991, pronunció un discurso en la Escuela de Negocios Emory de Atlanta, Georgia. Dijo a su audiencia: «A menudo he pensado que se puede ganar más estudiando los fracasos empresariales que los éxitos empresariales. En mi negocio, tratamos de estudiar dónde se pierde la gente y por qué las cosas no funcionan. Intentamos evitar errores. Si mi trabajo fuera elegir un grupo de diez acciones de la media del Dow-Jones que superaran a la propia media, probablemente no empezaría por elegir las diez mejores. En cambio, trataría de elegir los 10 o 15 peores actores y sacarlos de la muestra y trabajar con lo residual. Es un proceso de inversión. Albert Einstein dijo: «Invertir, invertir siempre, en matemáticas y física», y también es una muy buena idea en los negocios. Empiece por el fallo y, a continuación, diseñe su extracción».

Además de su preocupación por el éxito, hay otra razón por la que las empresas utilizan tan poco el análisis de los fracasos. Psicológica y culturalmente, es difícil y, a veces, amenazante analizar el fracaso con demasiada atención. Los directivos ambiciosos quieren vincular sus carreras con el éxito; los fracasos suelen examinarse con el fin de culpar a los demás, en lugar de detectar y erradicar las causas sistémicas del bajo rendimiento.

Definición de la deserción

Algunas deserciones de clientes son más fáciles de detectar que otras. Es evidente que los clientes que cierran sus cuentas y trasladan todos sus negocios a otro proveedor están desertando. Pero, ¿qué pasa con los clientes que cambian de turno? algunos de sus compras a otro proveedor, ¿y qué pasa con los que realmente compran más, pero cuyas compras representan una parte menor de sus gastos totales (una parte menor de la cartera)?

La historia de Microscan, que entonces era una división de Baxter Diagnostics y ahora de Dade International, adquirida recientemente por Bain Capital, es ilustrativa. A mediados de la década de 1990, MicroScan estuvo codo a codo con Vitek Systems en una carrera por el liderazgo del mercado en microbiología automatizada. Ambas compañías fabricaron los sofisticados instrumentos que utilizan los laboratorios médicos para identificar los microbios en los cultivos de los pacientes y determinar qué antibióticos son más eficaces. Ambas empresas crecían rápidamente, lo que convertía a los clientes de las pruebas manuales y superaba a otros fabricantes de equipos automatizados. MicroScan se había esforzado por mejorar la calidad y estaba pensando en postularse al Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

Tal vez porque el diagnóstico era su negocio, quizás porque la competencia había aumentado su conciencia de calidad, a MicroScan le intrigaba la idea del análisis de fallos. Para convertirse en un competidor aún más fuerte y rentable, la empresa decidió buscar a los desertores y utilizarlos para descubrir y corregir sus defectos. Empezó por pedir a su fuerza de ventas que identificara a los clientes que desertaban. La fuerza de ventas supuso que los ejecutivos de la empresa se referían a deserciones totales (es decir, totales) y respondieron que casi no había ninguna. Algunos clientes habían quebrado, pero en la microbiología automatizada, como en muchos otros negocios industriales, las deserciones totales son relativamente raras. Una vez que las empresas compran el equipo, siguen comprando consumibles y servicios durante muchos años.

Los principales clientes de State Farm son buenos conductores que valoran el servicio.

Pero la fuerza de ventas ignoraba el hecho de que las deserciones pueden ser parciales. Un cliente puede comprar algunos equipo, algunos consumibles, algunos servicio de otros proveedores, y estas deserciones fraccionarias tienen sentido. El MicroScan no recibía 100% de las ventas posteriores en todas sus cuentas y, dado el entorno tan competitivo en el que se encontraba la empresa, la dirección decidió utilizar este estándar más exigente para medir el fracaso. Dio la casualidad de que la fuerza de ventas también ignoró otro hecho: el análisis sistemático de los registros de facturación reveló que, de hecho, hubo bastantes deserciones totales entre pequeño clientes.

La empresa entrevistó a todos los clientes perdidos y a un gran número de desertores parciales para averiguar las causas fundamentales de cada deserción, especialmente cuando los clientes habían desertado por equipos de análisis microbiológicos alternativos. El panorama que surgió fue claro, instructivo y doloroso. Los clientes entrevistados estaban preocupados por la fiabilidad de los instrumentos del MicroScan. Tenían quejas sobre ciertas características del equipo y pensaban que la empresa no respondía lo suficiente a sus problemas.

Siempre existe la fuerte tentación de racionalizar este tipo de quejas: para empezar, no eran buenos clientes; no es nuestra culpa que el personal técnico del cliente no sea lo suficientemente sofisticado como para utilizar nuestros instrumentos; los clientes que utilizan nuestra línea directa todo el tiempo no son rentables de todos modos. Pero la racionalización es solo una forma de fallar en el análisis de los fallos, y los directivos de MicroScan superaron su impulso natural de explicar las quejas. En cambio, escucharon, aprendieron y tomaron medidas correctivas. Cambiaron las prioridades de I+D para abordar las deficiencias que los clientes habían identificado, como la precisión de las pruebas y el tiempo de obtención de los resultados. Al enterarse de que su línea de instrumentos era demasiado cara para muchos laboratorios pequeños, aceleraron el desarrollo de un modelo de gama baja y lo lanzaron al mercado en un tiempo récord. También rediseñaron su protocolo de servicio al cliente para garantizar que prestaban atención inmediata a los fallos del equipo y a los problemas de entrega.

La habilidad de MicroScan para aprender de los fracasos dio sus frutos. Dos años más tarde, la empresa se alejó de Vitek para lograr un claro liderazgo en el mercado y ahora disfruta de las ventajas finales que ello conlleva. El seguimiento y la respuesta a las deserciones de los clientes, por poco comunes que sean (ahora son menos comunes que nunca) se han convertido en algo fundamental en la forma en que MicroScan hace negocios.

Clientes principales

En el proceso de decidir cómo quería definir las deserciones de los clientes, MicroScan tuvo que tomar dos decisiones críticas. La primera tenía que ver con el tamaño de la unidad de fallo. Los directivos endurecieron la definición de deserción: ya no significaba la pérdida total de un cliente, sino la pérdida de cualquier parte del negocio de ese cliente. Luego definieron quiénes eran realmente los principales clientes de la empresa, reconociendo que los laboratorios pequeños eran, de hecho, clientes importantes. Dar a los clientes principales motivos para mantenerse fieles fue, a largo plazo, lo que marcó la diferencia competitiva decisiva entre MicroScan y Vitek.

Lamentablemente, identificar a los principales clientes no siempre es tan fácil como parece, especialmente en los sectores en los que el panorama competitivo está cambiando. Pero el esfuerzo vale la pena. De hecho, definir a los clientes principales puede ser uno de los procesos estratégicos más importantes que un CEO ponga en marcha en la historia. Aunque pueda descubrir una fuente inesperada de incertidumbre e incoherencia, dará lugar a un debate profundo y animado sobre la misión básica de la empresa y sus objetivos finales.

La forma más práctica de empezar es respondiendo a tres preguntas superpuestas. En primer lugar, ¿cuáles de sus clientes son los más rentables y leales? Busque a quienes gasten más dinero, paguen sus cuentas con más rapidez, necesiten menos servicios y parezcan preferir relaciones estables y duraderas. En segundo lugar, ¿qué clientes valoran más lo que ofrece? Algunos clientes habrán descubierto que sus productos, servicios y puntos fuertes especiales son simplemente los que mejor se adaptan a sus necesidades. En tercer lugar, ¿cuáles de sus clientes valen más para usted que para sus competidores? Algunos clientes justifican un esfuerzo e inversión adicionales. Por el contrario, ninguna empresa puede ser del todo para todas las personas: los clientes que valen más para la competencia acabarán por desertar.

Las respuestas a estas tres preguntas generarán una lista de sus principales clientes más obvios. Identificar ese grupo le dará a su equipo de dirección una ventaja en la tarea, mucho más difícil, de desarrollar una definición más amplia de cliente principal que su empresa utilizará para analizar su base de clientes y ver qué deserciones justifican un análisis. El debate también debería incluir un análisis minucioso de algunas medidas y estadísticas que debe asegurarse de tener disponibles, entre ellas el patrón de beneficios del ciclo de vida y el valor actual neto de cada segmento de clientes, su participación en la cartera de clientes y la retención media de clientes por segmento, edad y origen.

Los vendedores masivos, como los bancos y las compañías de seguros, suelen creer que deben atender y satisfacer a todos los clientes por igual y, por lo tanto, prestan la misma atención a encontrar las causas fundamentales de todas las deserciones. Muchas empresas dan la misma importancia a los desertores de primera y tercera clase a la hora de asignar recursos para contrarrestar las deserciones, y algunas unidades de recuperación de clientes demasiado entusiastas gastan dinero en salvar a clientes poco rentables o clientes con un valor negativo. Las empresas con costes fijos altos, como los fabricantes de automóviles, las compañías aéreas y las compañías telefónicas, caen fácilmente en esta trampa. Cada cliente genera ingresos que ayudan a compensar los costes fijos, por lo que cada cliente es un buen cliente. Sin embargo, las empresas que han alcanzado niveles extraordinarios de fidelización de los clientes han descubierto que deben concentrar sus esfuerzos en ese subgrupo de clientes a los que pueden ofrecer un valor superior y constante. State Farm Insurance, por ejemplo, que presta servicios a más de 20% de los hogares norteamericanos, sabe que debe centrarse intensamente en su propio tipo de cliente de seguros de automóviles: el conductor mejor que la media y que valora el servicio de agente. Sir Colin Marshall, presidente de British Airways, lo expresó así en una entrevista reciente (HBR de noviembre a diciembre de 1995): «Incluso en un negocio masivo, no querrá atraer y retener a todo el mundo… La clave es primero identificar y atraer a quienes valorarán su servicio y, luego, retenerlos como clientes y hacerse con la mayor parte posible de su negocio de por vida».

Este es un buen lugar para señalar que todas las técnicas de análisis de las causas principales de las deserciones son importantes no solo para la retención de clientes, sino también para la adquisición de nuevos clientes. Al fin y al cabo, sus nuevos clientes son los desertores de otra empresa. Al entrevistarlos para averiguar por qué se fueron y acudieron a usted y al observar cuánto de sus gastos usted gana y retiene, puede aprender mucho sobre ellos y sobre cómo mejorar la estrategia de adquisición de clientes de su empresa. ¿Qué porcentaje de clientes recién adquiridos se ajusta a su definición de clientes principales? ¿Está promocionando de forma eficaz sus verdaderos puntos fuertes y atrayendo el tipo de clientes para los que se diseñó su propuesta de valor? ¿Cómo se comparan sus nuevos clientes con los nuevos clientes de la competencia y cómo se comparan con sus desertores? Uno de los secretos del crecimiento sostenible es encontrar y conservar a los clientes adecuados, los principales clientes. Si su publicidad, incentivos de venta o promociones de marketing atraen a clientes marginales o poco rentables, cuanto antes se dé cuenta y lo arregle, mejor.

Análisis de la causa raíz

Llegar a las causas fundamentales del comportamiento humano requiere mucho tiempo, esfuerzo y experiencia. En un entorno de fábrica, en el que el análisis de la causa raíz de los fallos se ha perfeccionado durante décadas, el proceso se conoce como cinco por qué porque normalmente hay que preguntarse por qué ha ocurrido algo al menos cinco veces para llegar a la raíz de un fracaso. Por ejemplo:

¿Por qué se devolvió el producto por defectuoso?

El conector se soltó.

¿Por qué se soltó el conector?

El tapón estaba fuera de tolerancia.

¿Por qué se fabricó el tapón fuera de los límites de tolerancia?

La máquina de estampado intermedia falló.

¿Por qué falló la máquina de estampado?

El mantenimiento de rutina no se realizó según lo previsto.

¿Por qué?

Hay un problema de asistencia en el departamento de mantenimiento.

Después de cinco por qué, empieza a darse cuenta de lo que hay que arreglar, aunque puede que se necesiten unas cuantas preguntas más para encontrar la mejor solución. Dado que aplicar este tipo de análisis rigurosos a cada defecto que experimente una planta sería absurdamente caro, las empresas inteligentes primero realizan un análisis estadístico de frecuencias para poder concentrar sus esfuerzos en los 20% de categorías que representan 80% de defectos (aplicando la regla 80/20 de Vilfredo Pareto).

Entender las debilidades del valor para los clientes es mucho más difícil que entender por qué se selló una pieza fuera de tolerancia en una planta. El hecho objetivo es una parte importante de los cinco motivos. El enchufe no cumplía con las especificaciones definidas con precisión para todos esos enchufes. Sin embargo, las especificaciones del valor para el cliente son individuales y suelen ser subjetivas, por lo que la única manera de evaluarlas es entrevistar a los clientes y exclientes y saber lo que quieren y sus puntos de vista sobre la relación calidad-precio que han recibido. El nivel de valor que percibe un cliente se puede definir como la suma ponderada en el tiempo (las experiencias más recientes se ponderan más) de todas las interacciones con la empresa. Así que un buen lugar para empezar la búsqueda del fracaso es revisar el historial de esas interacciones. (Consulte el inserto «Erradicar las causas de las deserciones: un estudio de caso»). De vez en cuando, un solo hecho es tan poderoso que lleva a la deserción por sí solo («su empleado me lo juró»), pero esa es la excepción. En la mayoría de los casos, una serie de acontecimientos llevan poco a poco a la decisión de buscar una mejor relación calidad-precio en otros lugares. Para evaluar la causa fundamental de una deserción, el entrevistador normalmente debe identificar tres o cuatro eventos decepcionantes y sopesarlos adecuadamente.

Erradicar las causas de las deserciones: un estudio de caso

Everybank, con unos 2 millones de clientes, era un típico banco comercial superregional. Con una tasa de deserción típica de unos 20 % , Everybank perdía unos 400 000 clientes

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A veces es útil trazar todo el ciclo de vida de las interacciones del cliente con la empresa. Puede pensar en este ciclo de vida como un pasillo. (Consulte la exposición «The Customer Corridor».) Imagine que los clientes entran por un extremo y que las flechas de la parte superior del pasillo representan las puertas o las interacciones con la empresa. En un banco, el pasillo podría empezar con una solicitud de cuenta. Lo que determina el valor para el cliente es la suma de las ventajas e inconvenientes relativos, las ventajas y las desventajas que encuentran los consumidores en cada puerta. El modelo también puede mostrar la frecuencia de esas interacciones, y la frecuencia, combinada con el material de las entrevistas, puede indicar a la empresa qué interacciones son las 20% conducir 80% de las diferencias en lealtad y valor.

El pasillo de los clientes

En muchos negocios, incluidos la banca, los seguros y otros sectores de servicios, el corredor de clientes tiene un segundo conjunto de puertas compuesto por los principales cambios en la vida privada del cliente, que, junto con los esfuerzos de la competencia por atraer al cliente, se representan con flechas debajo del pasillo. Los cambios de carrera, las mudanzas en el estilo de vida y casi cualquier punto de inflexión familiar (matrimonio, nacimiento, divorcio o muerte) suelen ser ocasiones en las que se aporta un valor adicional al cliente. De hecho, si una empresa no adapta sus productos y servicios a este tipo de eventos, es casi seguro que los trastornos familiares provocarán deserciones. Los bancos que han analizado las frecuencias de deserción descubren que los cambios de este tipo aumentan la probabilidad de deserción en un 100%% a 300%. Por razones obvias, la reubicación es la principal culpable, pero los entrevistadores por la causa principal que solo miren las flechas que hay en la parte superior del pasillo pasarían por alto esa causa.

Una vez que haya trazado el corredor de clientes para su empresa, es hora de empezar a entrevistar en serio a los desertores: investigar el comportamiento de los clientes, descubrir las causas fundamentales de cada deserción y probar varias soluciones para ver qué, si las hubiera, habría salvado la relación. Un secreto de este proceso es que participen las personas adecuadas. No se puede hacer con grupos focales. Los líderes profesionales de grupos focales ajenos a la empresa no pueden tener el conocimiento profundo del negocio que necesitan para descubrir las causas fundamentales, y preguntar a los grupos por qué toman decisiones de compra individuales no produce más que pensamiento de grupo. (Si los grupos focales tienen una función, puede ser la de intercambiar ideas sobre soluciones a causas fundamentales específicas, una vez que se haya determinado que tienen una alta prioridad para los clientes principales). Tampoco puede contratar la entrevista a un grupo de especialistas en estudios de mercado, porque simplemente no pueden saber lo suficiente sobre su organización y su situación competitiva, sus estrategias de mercado y precios, su posición de costes y sus capacidades. El análisis de los fracasos exige una comprensión profunda del sistema empresarial y su economía y una idea clara de la escala y la unidad de fallo que hay que analizar. En otras palabras, el análisis de los fallos requiere la orientación de los altos directivos. Y si hay alguna duda sobre quiénes son exactamente los principales clientes de la empresa, o si la empresa necesita pensar en modificar su propuesta de valor o modificar sus canales de distribución, o si los datos de deserción están incompletos, o si las condiciones de la competencia están cambiando rápidamente, o si la organización se pone a analizar los fallos por primera vez (probablemente haya muy pocas empresas que no cumplan ninguna de esas condiciones), los altos directivos deben realizar el análisis de los fallos ellos mismos.

El primer paso es reunir al grupo de alta dirección (cinco o diez altos ejecutivos) más una muestra de personal de primera línea respetado (gerentes de sucursal, por ejemplo, o destacados vendedores). Asegúrese de incluir a las personas cuyo comportamiento probablemente tenga que cambiar. Debe convencerlos de que este proceso de diagnóstico tiene la máxima prioridad y debe dejar claro que no escaparán sin hacer llamadas telefónicas personales a los desertores. Algunos se mostrarán muy reacios. A la mayoría de la gente no le gusta la idea de llamar por teléfono a desconocidos, y mucho menos a desconocidos que no están contentos con el valor que han recibido, y tendrá que superar esa reticencia con el liderazgo, la presión de grupo y, si es necesario, la coacción. Simplemente no hay nada mejor que hacer que los altos ejecutivos aprendan directamente de los desertores por qué la propuesta de valor de la empresa es inadecuada.

No hay sustituto para que los ejecutivos escuchen por sí mismos lo que salió mal.

Antes de hacer las llamadas, el grupo debe determinar a qué desertores vale la pena llamar. Debe consultar los estudios de mercado y las encuestas de satisfacción, tener en cuenta las opiniones del personal de primera línea sobre por qué determinados clientes se comportan como lo hacen e identificar las diferencias entre su empresa y la competencia en lo que respecta a los procesos empresariales, la estructura, los incentivos financieros, la medición de la calidad y la propuesta de valor. Si su sistema de información actual no está a la altura de la tarea de identificar a los principales desertores, es posible asignar representantes telefónicos para que llamen a una gran muestra de aparentes desertores y separen el trigo de la paja obteniendo respuestas a media docena de preguntas. Necesita saber algo sobre su demografía: edad, ingresos, educación, etc. Quiere saber cuánto tiempo llevan haciendo negocios con su empresa y saber lo suficiente sobre su historial de compras real como para determinar si son clientes principales o no. Y tiene que asegurarse de que han desertado para pasar a ser de la competencia, no simplemente han dejado de comprar el producto por completo. (El cliente del seguro de automóvil que vende el coche familiar y se cambia al transporte público no es un desertor, sino simplemente un antiguo cliente). Los representantes de teléfono suelen ser una buena inversión, ya que no solo recopilan datos básicos sobre la demografía y el historial de compras real de cada cliente, sino que también pueden programar citas para que los ejecutivos de la empresa llamen para una entrevista completa sobre la causa principal. La mayoría de los antiguos clientes estarán tan encantados con la perspectiva de que un alto ejecutivo escuche sus problemas y quejas que aprovecharán la oportunidad. A veces, por supuesto, tendrá que ofrecerles un incentivo. Dedique lo que sea necesario a hablar con una muestra realmente representativa de sus desertores objetivo.

Cuando haya hecho todo esto, asigne a cada ejecutivo (incluido usted) de 10 a 25 desertores. Cuando haya entrevistado a un cuarto o un tercio de sus desertores, debería volver a reunirse para hablar de lo que todos están escuchando, resolver cualquier problema del proceso, compartir las mejores prácticas y, lo que es más importante, utilizar estas entrevistas iniciales para elaborar una lista preliminar de las medidas correctivas que la empresa podría tomar. Luego, las entrevistas adicionales pueden centrarse en las preguntas más importantes y poner a prueba las hipótesis.

El último paso es el desarrollo conjunto de un plan de acción basado, por supuesto, en los resultados de las entrevistas con los desertores. Es probable que el grupo encuentre algunos remedios que requieran poco gasto o preparación y, por lo tanto, puedan probarse de inmediato. Otros pueden necesitar más investigaciones o análisis debido al tamaño de la inversión necesaria. Los directivos de primera línea del grupo ejecutivo ayudarán a garantizar que sus interpretaciones del comportamiento de los clientes sean razonables y que las mejoras propuestas puedan llevarse a cabo.

Una advertencia: darse cuenta de que todas las empresas tienen algunos clientes que es mejor perder representa un peligro especial para las empresas que se dedican a analizar las deserciones. El peligro es que, sobre la base de información inadecuada, la empresa identifique erróneamente a los clientes potencialmente valiosos como prescindibles, ignore las lecciones que tienen que enseñar y no haga ningún esfuerzo por retenerlos. Estos errores son fáciles de cometer porque algunos desertores de primera clase se disfrazan de tercera clase. Alguna vez fueron clientes destacados y podrían volver a serlo, pero para cuando estén listos para marcharse, ya han transferido una parte importante de su cartera a un competidor. Como desertores parciales, parecen clientes poco rentables. Pero aceptar el disfraz a valor nominal significa aceptar deserciones no deseadas; puede tentar a la empresa a invertir menos en el tipo de mejoras que hacen que los clientes quieran quedarse. Estas situaciones requieren algo parecido a la arqueología de la deserción: descubrir y analizar varios niveles de datos históricos y actuales.

Por ejemplo, una importante empresa de tarjetas de crédito ha creado un sistema informático que permite a sus representantes de teléfono evaluar al instante a cualquier cliente que llame para cancelar una cuenta. El sistema se basa en el beneficio potencial de toda la cartera del cliente, no solo en las acciones actuales de la empresa, por lo que transferir los gastos a un competidor no lo engañará. El representante de teléfono puede ofrecer los incentivos adecuados a los mejores clientes y la empresa puede comprobar si las ofertas ofrecen el valor suficiente como para mantener a los clientes a bordo. Debido a la inevitable tendencia a descartar a todos los desertores por indeseables, conocer el verdadero valor, a veces oculto, de un desertor resulta de vital importancia para activar los sistemas de seguimiento de las causas fundamentales.

En el caso de una empresa de tarjetas de crédito, la información sobre toda la cartera del cliente puede obtenerse de los informes de las agencias de crédito. En la banca, puede consultar las solicitudes hipotecarias de los clientes para ver dónde guardan sus activos. En algunos otros sectores, los vendedores se dedican a recopilar esos datos (las puntuaciones de Nielsen en televisión son un ejemplo). Sin embargo, en la mayoría de los sectores, la única manera de determinar la participación en la cartera es realizar una encuesta entre sus clientes y los de la competencia. En otras palabras, tiene que preguntar.

Conseguir que las personas adecuadas aprendan las lecciones correctas

Lamentablemente, el aprendizaje útil no está estrechamente relacionado con la cantidad de información disponible. Si lo fuera, todos estaríamos nadando en habilidades y experiencia. El aprendizaje útil consiste, en cambio, en hacer llegar la información correcta a las personas adecuadas y darles una buena razón para que quieran utilizarla.

El estudio de mercado, con sus cuestionarios de clientes, encuestas de satisfacción y grupos focales, se desarrolló para ofrecer a los departamentos de marketing la información que necesitaban para fijar los precios y diseñar los empaques, la publicidad y las promociones. No se inventó para ayudar a los empleados de primera línea a ofrecer un mejor servicio ni para darles mejores incentivos ni para resolver los problemas que traspasan las fronteras departamentales. Los estudios de mercado tienen el inconveniente añadido de que quienes más aprenden sobre los clientes suelen ser los investigadores, que suelen ser expertos externos. Elaboran informes para los gerentes (normalmente de marketing), quienes luego interpretan las conclusiones para la alta dirección. Para cuando la información regrese a la organización a los gerentes y empleados de primera línea de ventas o servicio, ya es demasiado general para ser útil.

La investigación que denominamos análisis de la causa raíz elimina muchos de estos puntos débiles. Cuando los directivos y los empleados de primera línea conocen las causas de la insatisfacción de los clientes, pero no pueden convencer a los altos directivos, las entrevistas que los propios ejecutivos realizan casi siempre son persuasivas. Cuando los directivos de primera línea se equivocan acerca de lo que realmente aleja a los clientes, la inmediatez, la profundidad y la credibilidad de las entrevistas con las causas fundamentales (a menudo pueden escuchar las entrevistas grabadas por sí mismos) abruman el escepticismo.

Pero aunque el análisis de la causa raíz permite a las personas aprender, todavía se necesita una forma sistemática de hacer que quieran aprender. Por lo tanto, el primer paso indispensable para dar rienda suelta al poder del análisis de la deserción es hacer los cambios adecuados en las medidas, los incentivos y las trayectorias profesionales. En muchas organizaciones, los incentivos actuales hacen poco o nada para que alguien se preocupe por corregir las deserciones. A los directores de las sucursales de un banco típico se les pagan bonificaciones por una variedad de medidas, que van desde los presupuestos hasta las encuestas de satisfacción. Aprender por qué los clientes desertan lleva tiempo y energía, por lo que, a menos que los gerentes de las sucursales tengan claro que sus bonificaciones anuales están destinadas a reducir la deserción, proporcionarles una tecnología de análisis de fallos de primera clase no mejorará su toma de decisiones.

Del mismo modo, al director de marketing, cuya bonificación se basa en el volumen de nuevos depósitos generados a través de las promociones de CD, no le importa que los nuevos depositantes abandonen el año que viene. Y el administrador de cobros de créditos, cuya bonificación se basa en los saldos cobrados por tarjetas de crédito morosas, no quiere saber por qué los clientes desertaron de otros productos bancarios, como cuentas corrientes y de ahorro. A menudo, el obstáculo más importante para aprender de las deserciones es que los empleados no pueden ver cómo el aprendizaje se relaciona con su propio éxito.

Incluso en las empresas que se preocupan lo suficiente por la retención como para diseñar incentivos efectivos, a veces es necesario recordar a los empleados lo importante que es seguir mejorando las tasas de retención. A pesar de que la estructura de compensación de los agentes de State Farm estaba más orientada a la retención que la de la mayoría de la competencia, los gerentes de la sede central descubrieron que algunos de los agentes de la empresa se habían vuelto complacientes. Para cambiarlos un poco, la empresa calculó lo que pasaría con los ingresos de un agente si pudiera lograr una mejora de un punto porcentual en la retención de clientes. La respuesta: un 20% ¡aumento de los ingresos anuales medios! —era justo el tónico que la empresa necesitaba para sus agentes.

Lexus es otra empresa que se ha preocupado apasionadamente desde el principio por ganarse la lealtad de los clientes. El nuevo fabricante de automóviles eligió concesionarios que habían demostrado su compromiso con el servicio y la satisfacción del cliente. Pero al igual que State Farm, a Lexus le ha parecido útil informar a los concesionarios exactamente cuánto les vale en dólares la mejora de la retención de clientes. La empresa ha creado un modelo que se puede utilizar para calcular cuánto más podría ganar cada concesionario si lograra niveles más altos de recompra y fidelización del servicio. Estos cálculos del flujo de caja son un recordatorio importante, incluso para aquellos que ya creen en la importancia de retener a los clientes, ya que, por alguna razón, aumentar las tasas de retención anuales solo unos puntos no impresiona a la gente. Quizá deberíamos multiplicar todos los números por 100 o 1000. Todos los fanáticos del béisbol saben que hay una gran diferencia entre un bateador de .280 y un bateador de .320, pero la diferencia real es de solo cuatro puntos porcentuales. Las empresas necesitan una forma similar de dramatizar el enorme potencial de una mejora de cuatro puntos porcentuales en la retención de clientes.

Hacer que el análisis de fallos sea permanente

Una vez que domine las técnicas de entrevistas y análisis, las deserciones de clientes se convierten en una fuente de información tan rica que querrá hacer que el sistema sea permanente. Esto es a la vez más difícil y fácil de lo que parece. Para empezar, tiene que crear un sistema de medición para controlar si las soluciones a las que ha llegado reducen las tasas de deserción y con qué eficacia. La participación en la cartera es una de esas medidas y, para que sea realmente útil, tiene que desglosarla aún más en el porcentaje de clientes que dan a su empresa una parte cada vez mayor de la cartera y el porcentaje que le da una participación decreciente. Otra medida esencial es la tasa de deserción en sí misma, que se calcula por separado para distintos grupos de clientes: sus mejores clientes principales, el resto de sus clientes principales y, quizás, los clientes que no le importaría perder. También tiene que controlar la frecuencia de las distintas causas fundamentales para asegurarse de que los problemas se están resolviendo realmente y de que no surjan nuevos problemas sin ser detectados.

Y tiene que crear un mecanismo continuo que mantenga a los altos directivos informados permanentemente de los comentarios de los clientes de primera línea. Lexus pide a todos los miembros del personal de su sede que entrevisten a cuatro clientes al mes. MBNA, el gigante de las tarjetas de crédito, pide a todos los ejecutivos que escuchen las conversaciones telefónicas en el área de servicio al cliente o en las unidades de recuperación de clientes. Algunos de esos ejecutivos hacen las llamadas telefónicas ellos mismos. Todas las empresas se benefician cuando los ejecutivos pueden combinar la economía de la toma de decisiones con las lecciones aprendidas directamente de los clientes y los desertores. La alternativa es confiar en las investigaciones realizadas por personas ajenas que nunca entenderán realmente su negocio, su competencia o sus clientes, y a quienes nunca les importará realmente.

Los ejecutivos de MBNA escuchan las llamadas del servicio de atención al cliente.

Deere & Company, que fabrica tractores John Deere y tiene un magnífico historial de fidelización de clientes: casi 98% retención anual de clientes en algunas áreas de productos: utiliza a empleados jubilados para entrevistar a desertores y clientes. EE. UU.: la empresa de seguros y servicios financieros con sede en San Antonio (Texas) que ha estado más cerca que ninguna otra empresa estadounidense de eliminar por completo las deserciones de clientes (pierde clientes objetivo a un ritmo del 1,5%% al año, y la mayoría de esa cifra son personas que mueren). Se trata las deserciones de clientes con mucha, mucha seriedad y ha llevado su análisis de las mismas a una especie de pináculo. La empresa reconoce que cualquier suceso en el corredor interno o externo de los clientes que produzca un aumento en la frecuencia de deserciones pone de relieve una dimensión del valor para el cliente que debe mejorarse. USAA también hace un seguimiento de las tasas de participación y retención de carteras por separado por segmento de la vida (por ejemplo, sabe cuándo los clientes desertan parcial o totalmente porque sus hijos han alcanzado la edad de conducir y necesitan un seguro de automóvil), de modo que la empresa puede detectar problemas y oportunidades a tiempo y desarrollar respuestas. Además, los grupos focales de empleados revisan con frecuencia sus interacciones con los clientes y elaboran recomendaciones. Por último, para complementar sus encuestas sobre desertores, la USAA ha creado un sistema en línea llamado Echo que permite a los representantes de ventas y servicio telefónicos introducir las sugerencias o quejas de los clientes a medida que se presentan. Los directivos analizan todos estos datos con regularidad para buscar patrones y revisan los problemas y las posibles soluciones en una reunión mensual con el CEO. A continuación, el CEO presenta un informe trimestral formal sobre la retención de clientes al consejo de administración. Este enfoque cuidadoso, exhaustivo y metódico de la fidelización de los clientes contrasta notablemente con la práctica de la mayoría de las empresas, en la que la deserción de los clientes se ignora, se infravalora o se malinterpreta.

La clave de la fidelización de los clientes es la creación de valor. La clave de la creación de valor es el aprendizaje organizacional. Y la clave del aprendizaje organizacional es entender el valor del fracaso. Como dijo Vilfredo Pareto hace más de 70 años: «Deme un error fructífero en cualquier momento, lleno de semillas y repleto de sus propias correcciones». La deserción de clientes es una unidad de error que contiene casi toda la información que una empresa necesita para competir, obtener beneficios y crecer.