Lean Out
Escapa de la misoginia velada del feminismo corporativo.
Hay algo que el feminismo tiene muy claro: el patriarcado es el problema. ¿Y quién es el perpetrador número uno? Bueno, el primero de la lista es el macho alfa: un hombre blanco, rico, heterosexual y cis, sin ningún interés en desmantelar las estructuras de poder que, seamos sinceros, le sirven bastante bien.
Sin embargo, el feminismo corporativo parece cantar una melodía diferente.
Si eres un macho alfa, eres un hombre heterosexual, blanco y rico.
Si eres una mujer en el mundo empresarial, es probable que conozcas libros como Lean In de Sheryl Sandberg o Nice Girls Don't Get the Corner Office de Lois Frankel. Estos libros están llenos de consejos que imploran a las mujeres que sean firmes, hablen alto y dejen de hacer preguntas.
¿No te has dado cuenta de que muchos de estos consejos se reducen a decir a las mujeres que se parezcan más a los hombres? Específicamente, ¿hombres blancos, ricos, heterosexuales y cis?
Pero si este tipo de hombre es el problema, ¿por qué la solución es ser más como él?
Bueno, el secreto es que no lo es. Y, como muestra este resumen, la marca Lean In del feminismo corporativo nunca resolverá el problema de un lugar de trabajo patriarcal.
Sigue leyendo para descubrirlo
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- y
- por qué las mujeres destacan en la escuela pero los hombres triunfan en el trabajo.
La asertividad masculina no es algo que celebrar o emular.
En 2014, Sheryl Sandberg lanzó la campaña "Ban Bossy" a través de su fundación Lean In. Sandberg contó que la habían llamado "mandona" muchas veces a lo largo de su carrera. A muchas de sus compañeras -también exitosas ejecutivas de alto nivel- también las habían llamado "mandonas".
Según Sandberg, a los hombres se les celebra cuando actúan con asertividad. A las mujeres, en cambio, se las castiga por mostrar el mismo rasgo por el que se premia a los hombres.
Sin embargo, tal y como afirma la autora, los hombres no son considerados "mandones".
Pero, como afirma la autora Marissa Orr, la estrategia de Sandberg no es del todo válida.
El mensaje clave de este resumen es: La asertividad masculina no es algo que celebrar o emular.
En la campaña de Sandberg para prohibir los mandones subyace un argumento válido. Existen diferentes conjuntos de expectativas culturales que determinan la forma en que se educa a las niñas y a los niños. Y éstas influyen en el comportamiento de hombres y mujeres en el lugar de trabajo.
Se celebra a las chicas cuando muestran las llamadas cualidades "femeninas", como la empatía, la amabilidad y la paciencia. Por el contrario, cuando no encarnan estas cualidades, a menudo se las reprende y se las llama "mandonas" o "poco femeninas"
.
A los chicos, en cambio, se les celebra por mostrar las llamadas cualidades "masculinas", como el liderazgo, la decisión e incluso la agresividad. Cuando no encarnan estas cualidades, también se castiga a los chicos. Se les tacha de "débiles", "femeninos" o "mariquitas".
No cabe duda de que estos estereotipos de género crean enormes problemas tanto a las mujeres como a los hombres.
Pero aunque el estilo de feminismo de Sandberg identifica los estereotipos como un problema, no ofrece una solución sensata. Según Sandberg, las mujeres tienen que superar su miedo a ser vistas como "mandonas" y adoptar cualidades masculinas para salir adelante.
Así pues, las chicas que no se ajustan a los estereotipos femeninos son castigadas por la sociedad. Ahora, las mujeres que no se esfuerzan por emular los estereotipos masculinos también son castigadas por el feminismo corporativo.
Según Orr, cuando las mujeres avanzan en sus carreras inclinándose por comportamientos convencionalmente masculinos, no son agentes del cambio. No están creando un entorno laboral mejor para todas las mujeres. No. Forman parte de un grupo de élite en un sistema empresarial que priva de derechos a las mujeres en su conjunto.
Las mujeres no deberían ser agentes de cambio.
Las mujeres no deberían preguntarse cómo pueden triunfar dentro de estos sistemas empresariales. Deberían preguntarse cómo pueden desmantelarlos.
No les digas a las mujeres que se inclinen hacia dentro: pregúntales por qué se inclinan hacia fuera.
¿Adivinas qué porcentaje de directores ejecutivos de las empresas Fortune 500 eran mujeres en 1978? Sí, cero por ciento. ¿Y en 2018? El porcentaje ha subido hasta un mísero 4,8%. ¿Por qué sigue habiendo tan pocas mujeres CEO?
Se oyen muchas razones posibles para esta falta de liderazgo femenino de alto nivel: desigualdad estructural, misoginia empresarial, desequilibrio entre la vida laboral y personal, etc. Todas ellas son explicaciones válidas. Sin duda, todas son explicaciones válidas. Pero hay otra que rara vez se menciona: ¿Y si la mayoría de las mujeres no quieren ser consejeras delegadas?
El mensaje clave aquí es: No digas a las mujeres que se inclinen - pregúntales por qué se inclinan.
Principales mujeres ejecutivas se lamentan a menudo de lo que denominan la brecha de ambición de liderazgo, en la que muchas menos mujeres que hombres aspiran a convertirse en directoras ejecutivas en primer lugar. Por término medio, sólo el 30% de las mujeres de las empresas estadounidenses admiten desear puestos de alto nivel. Para corregir esta diferencia, muchos lugares de trabajo organizan campañas para animar a las mujeres a aspirar a un mayor estatus y responsabilidad.
¿Pero qué pasaría si los centros de trabajo escucharan al 70% de las mujeres que han optado por mantenerse al margen? Podrían descubrir que las empleadas tienen razones válidas para no aspirar a puestos de alto nivel.
Una de las principales razones es que las mujeres trabajan mucho más fuera de la oficina que los hombres. Un estudio de 2018 descubrió que, independientemente de su cargo o salario, las mujeres siguen soportando una mayor carga de trabajo doméstico que los hombres. De media, las mujeres dedican 2,8 horas al día a las tareas domésticas, mientras que los hombres dedican 1,9 horas.
Si añadimos el cuidado de los hijos, la proporción de trabajo doméstico no remunerado de las mujeres es aún mayor. Sin embargo, no hay campañas nacionales que pidan a los hombres que se inclinen y hagan la parte que les corresponde del trabajo doméstico. No es de extrañar que a muchas mujeres no les interesen los trabajos exigentes que no les dejan tiempo o flexibilidad para ocuparse también de su casa y cuidar de sus hijos.
En lugar de intentar ayudar a las mujeres a hacer más en el trabajo, ¿por qué no intentamos primero ayudarlas a hacer menos en casa? Tal vez si ofreciéramos a la mujer media unas condiciones de trabajo más flexibles y la ayudáramos a conciliar mejor su vida laboral y familiar, veríamos cómo se reduce ante nuestros ojos la brecha de ambición en el liderazgo.
No se puede vencer al patriarcado en el lugar de trabajo sólo con confianza.
Si eres una mujer en el lugar de trabajo, casi seguro que conoces la teoría del techo de cristal. Esta teoría sugiere que existe una barrera invisible que impide incluso a las mujeres cualificadas y con experiencia ascender a lo más alto de la escala empresarial.
Techo de cristal.
Pregúntale a una feminista por qué existe esa barrera, y probablemente te dirá que se debe al sexismo. Una feminista de empresa probablemente te dará una respuesta diferente: las mujeres no han roto ese techo porque carecen de la confianza necesaria para hacerlo.
El mensaje clave aquí es: No puedes derrotar al patriarcado en el lugar de trabajo sólo con confianza.
¿Por qué sigue intacto el techo de cristal? Las feministas de empresa pasan por alto los problemas institucionales, la dinámica familiar tradicional y los permisos de maternidad insuficientemente remunerados. En lugar de ello, culpan directamente a las mujeres.
Los hombres -según la lógica empresarial- tienen más confianza en sí mismos, lo que significa que están mejor preparados para buscar oportunidades y embolsarse ascensos. Por tanto, las mujeres deben actuar con la misma confianza que sus compañeros varones.
Los consejos empresariales convencionales para las mujeres suelen regular el denominado comportamiento femenino "típico". A las mujeres se les dice que no duden, que dejen de disculparse y que hablen con afirmaciones en lugar de con preguntas.
La razón que se aduce es que las mujeres deben actuar con la misma confianza que los hombres.
La razón que se aduce es que estos comportamientos no demuestran confianza. Pero ¿realmente deberíamos intentar erradicar estos comportamientos? En lugar de eso, reformulemos nuestra forma de verlos. Una vacilación es una pausa para reflexionar. Disculparse es tener en cuenta los sentimientos de los demás. Las preguntas pueden poner de manifiesto problemas, introducir nuevos ángulos y conducir a la innovación.
¿Muestran realmente todos estos comportamientos falta de confianza? Al fin y al cabo, la confianza se define como "confianza en uno mismo". Una persona segura de sí misma confía en su capacidad para pensar, aprender, elegir y actuar. También confía en su capacidad para dudar, cuestionar y admitir la incertidumbre. Pero el mundo empresarial rechaza esta forma de confianza en favor de una confianza performativa, más típicamente masculina. Se trata de una confianza telegrafiada a través de declaraciones, apretones de manos firmes y siendo la voz más alta de la sala.
En lugar de enseñar a las mujeres a copiar este comportamiento superficial, tal vez las empresas deberían fomentar la confianza en un sentido más profundo.
La cultura empresarial no recompensa las relaciones significativas.
Sigamos el ejemplo del feminismo empresarial y demos rienda suelta a los estereotipos de género.
La cultura empresarial no recompensa las relaciones significativas.
En lugar de enseñar a las mujeres a copiar este comportamiento superficial, tal vez las empresas deberían fomentar la confianza en un sentido más profundo.
Fuera del lugar de trabajo, los hombres están en crisis. Están reprimidos emocionalmente y son poco hábiles para formar y mantener relaciones significativas. Mientras tanto, las mujeres tienen talento para desarrollar relaciones gratificantes. Porque, no lo olvides, todas las mujeres son empáticas y cariñosas.
De algún modo, en el contexto empresarial, este estereotipo se invierte. Se nos dice que los hombres prosperan en el trabajo gracias a sus redes de contactos, mientras que las mujeres necesitan urgentemente mentores.
¿De verdad se supone que debemos creer que los hombres progresan porque son mejores que las mujeres para entablar relaciones personales?
El mensaje clave aquí es: La cultura empresarial no recompensa las relaciones significativas.
Piénsalo: progresar en los negocios es un juego de suma cero. Si consigues un ascenso, suele ser a costa de tus compañeros, y viceversa. Para ganar más dinero y más estatus, puede que tengas que perder una relación -o tres- por el camino.
En un contexto social, una relación es su propia recompensa. Pero en un contexto empresarial, eso no basta. Aquí, cada relación debe producir un resultado sólido, ya sea una venta, un nuevo cliente o un ascenso. Si es así, ¿hasta qué punto pueden ser realmente significativas las relaciones empresariales? La respuesta es: no mucho. De hecho, sería más apropiado llamarlas "alianzas". Al igual que en el programa de televisión Supervivientes, donde los concursantes están en su propio beneficio, en los negocios, las personas están conectadas por lo que creen que pueden obtener de una relación, no por ningún vínculo genuino.
En los negocios, las personas están conectadas por lo que creen que pueden obtener de una relación, no por ningún vínculo genuino.
Resulta que este estilo de networking es una mala noticia para las mujeres. Un estudio de 2013 de la Universidad de Washington muestra que las mujeres prosperan en entornos de colaboración, mientras que los hombres lo hacen mal. Pero en cuanto se introduce un elemento competitivo, los hombres no sólo prosperan, sino que actúan de forma más colaborativa. El estudio sugiere que los hombres establecen relaciones cuando sienten que hay algo que ganar, mientras que las mujeres están menos dispuestas a sacrificar sus relaciones por una victoria personal. En cambio, es mucho más probable que trabajen para encontrar una solución que deje a todos contentos.
Podríamos concluir que esto significa que los hombres son más aptos para el despiadado mundo de las redes empresariales. O podríamos concluir que el sistema corporativo de trabajo en red está fundamentalmente roto. Hemos optado por las victorias individuales frente a las ganancias colectivas, por las relaciones prescindibles frente a los vínculos significativos.
Tal vez haya llegado el momento de que los hombres empiecen a seguir los consejos de las mujeres sobre networking.
Las condiciones para el éxito académico y empresarial son muy diferentes.
En 2017, en Estados Unidos, las mujeres obtuvieron el 57% de las licenciaturas, el 59% de los másteres y el 53,5% de los doctorados. Es justo decir que las mujeres dominan el mundo académico.
¿Por qué las mujeres no dominan también el mundo empresarial?
El mensaje clave aquí es: Las condiciones para el éxito académico y empresarial son muy diferentes.
En la mayoría de los casos, las niñas crecen aprendiendo a ser obedientes, a escuchar bien y a seguir instrucciones, todo lo cual las prepara para sobresalir académicamente.
El problema es que en el mundo académico se juzga el éxito de forma diferente a como se juzga en el mundo laboral. En la escuela y la universidad, el rendimiento viene determinado por la competencia y el esfuerzo, y se recompensa con notas. En el lugar de trabajo, generalmente no se obtienen calificaciones. Los trabajadores ascienden en función de si sus superiores los consideran buenos trabajadores o no. Pero sin marcadores de rendimiento claros como las notas, dar la impresión de haber hecho el trabajo puede ser más importante que hacerlo realmente. Cuando llega la época de las revisiones de rendimiento, es fácil echar la culpa de los fracasos y atribuirse logros que no son tuyos.
¿Qué pasaría si los jefes no se dieran cuenta de lo que han hecho?
¿Qué pasaría si las empresas empezaran a calificar el rendimiento y no sólo a recompensar la apariencia de rendimiento? Podría ayudar a cerrar esa molesta brecha de género, como demuestra el ejemplo de las orquestas en Estados Unidos.
En la década de 1970, las orquestas de todo el país también tenían un problema de representación. Menos del 5% de los mejores músicos de orquesta del país eran mujeres. Pero en 1997, esta cifra había subido a más del 25 por ciento. ¿Cómo se produjo este cambio? Bueno, las orquestas decidieron que todas sus audiciones para nuevos músicos tendrían lugar detrás de una pantalla, y que se centrarían sólo en la interpretación, no en la impresión que daba un intérprete. Sin nada que juzgar aparte de lo bien que tocaba cada músico, los comités de selección pronto empezaron a contratar a muchas más mujeres.
Recapitulemos. En el mundo académico, lo que cuenta es completar las tareas con éxito. En el mundo empresarial, crear la impresión de éxito cuenta más. Así pues, los consejos empresariales para las mujeres las animan a actuar más como los hombres y a hablar de sus éxitos, en lugar de dar por sentado que se fijarán en ellas por hacer un buen trabajo.
Y nosotras, por nuestra parte, estamos mucho más dispuestas a actuar como hombres.
¿Y se supone que tenemos que pensar que el problema son las mujeres?
¿Y qué?
He aquí una idea radical: en lugar de reprender a las mujeres por esperar que se reconozcan sus esfuerzos y habilidades, ¡las empresas deberían intentar reconocer los esfuerzos y habilidades de sus trabajadores!
Las empresas presentan el poder como algo bueno, pero favorecen la autoridad masculina frente a la influencia femenina.
La empleada media pasa 90.000 horas de su vida en el trabajo. ¿Para qué trabaja exactamente?
La respuesta más sencilla, por supuesto, es el dinero.
Pero cuanto más gana, más se complican las cosas.
Los estudios demuestran que cuanto más dinero tienes, menos notas su impacto en tu calidad de vida. Alguien que gane 75.000 $ al año puede descubrir que un aumento de 25.000 $ aumenta considerablemente su calidad de vida. Pero si gana más de, digamos, 200.000 $, ese aumento no va a suponer una gran diferencia.
Una vez que tiene un sueldo cómodo, la empleada media no se mueve únicamente por la necesidad de dinero. Trabaja por poder y estatus. Pero, ¿y si simplemente no quiere esas cosas?
El mensaje clave aquí es: Las empresas presentan el poder como algo bueno, pero favorecen la autoridad masculina frente a la influencia femenina.
Las empresas presentan el poder como algo bueno, pero favorecen la autoridad masculina frente a la influencia femenina.
No todo el mundo está interesado en trabajar largas y duras horas sólo para alcanzar una posición más poderosa en el lugar de trabajo. El poder no es necesariamente una aspiración, aunque las empresas nos hagan creer lo contrario.
De hecho, hay dos tipos de poder. En primer lugar, está la autoridad, que es la forma de poder "Yo digo 'Salta', tú dices '¿Hasta dónde? Y en segundo lugar está la influencia, que es la capacidad de hacer que ocurran cosas sin ordenarlas explícitamente. Como era de esperar, en un contexto empresarial, el poder tiene más que ver con la autoridad que con la influencia. Tampoco es sorprendente que los estudios sugieran que los hombres prefieren utilizar su autoridad para hacer las cosas, mientras que las mujeres prefieren utilizar su influencia.
Por ejemplo, el Journal of Health and Social Behavior descubrió que los hombres son más felices en su trabajo cuando pueden contratar y despedir a gente. Las mujeres, en cambio, se sienten incómodas con este tipo de autoridad. Es más, un estudio de la Harvard Business School descubrió que las mujeres encuentran la autoridad menos atractiva que los hombres.
Es plausible sugerir, por tanto, que las mujeres no aspiran a puestos de poder porque las formas autoritarias de poder les resultan poco atractivas. ¿La solución es entrenar a las mujeres para que estén tan ávidas de poder como los hombres? ¿Entrenarlas para que abandonen la cooperación y la colaboración y empiecen a ejercer su autoridad?
Parece más sensato replantearse la forma en que se distribuye el poder en el lugar de trabajo. Ya es hora de que el mundo empresarial reconozca que la influencia femenina puede ser tan eficaz -si no más- que la autoridad masculina.
Para lograr la igualdad de género en el lugar de trabajo, céntrate en cambiar las condiciones, no los comportamientos.
Hace años, Dinamarca tenía un problema de donantes de órganos. Sólo 4,5 personas de cada 100 declaraban en su carné de conducir que aceptaban ser donantes de órganos. Gracias a un sencillo cambio, esa cifra aumentó a 74 de cada 100. ¿Cómo se produjo este cambio tan radical en Dinamarca?
La respuesta no vino de cambiar el comportamiento de la gente ni de persuadirla de que la donación de órganos era lo correcto. Las autoridades simplemente revisaron el formulario de registro de licencias e introdujeron una modificación. En lugar de marcar una casilla para hacerse donante de órganos, se pidió a los daneses que marcaran una casilla si no querían hacerse donantes de órganos. Lo que cambió fue la forma de formular la pregunta.
El mensaje clave aquí es: Para lograr la igualdad de género en el lugar de trabajo, céntrate en cambiar las condiciones, no los comportamientos.
Ya se trate de la donación de órganos o del desequilibrio de poder entre mujeres y hombres en el lugar de trabajo, es más fácil cambiar las condiciones en las que opera la gente que pedir a la propia gente que cambie.
Compara la estrategia de Dinamarca para aumentar las tasas de donación de órganos con la estrategia de la FDA para combatir la epidemia de obesidad en Estados Unidos, y verás esto en acción. En 2014, el 37,7% de la población Americana se consideraba peligrosamente obesa. La FDA lanzó una campaña educativa sobre los peligros de la obesidad y los alimentos cargados de grasa. También ordenaron que todas las cadenas de restaurantes mostraran el recuento de calorías de los platos en sus menús. En resumen, explicaron al público por qué comer poco sano era malo y le pidieron que cambiara su comportamiento en consecuencia.
¿Y cuál fue el resultado? Cuatro años después, el 39,6% de los americanos se consideraban peligrosamente obesos. Es decir, ¡casi un 2% más!
Hay otra cifra que intentamos cambiar infructuosamente pidiendo a la gente que modifique sus comportamientos. ¿Recuerdas ese 4,8 por ciento de mujeres CEO de Fortune 500 mencionado antes? Estamos intentando aumentarlo pidiendo a las mujeres en el lugar de trabajo que cambien: que se inclinen, que dejen de pedir perdón, que hablen más alto, que cultiven apretones de manos más firmes y que pidan ese aumento de sueldo.
Pero no lo hacen.
Pero no se les pregunta cómo podrían cambiarse las condiciones para adaptarse mejor a ellas. En el siguiente resumen, veremos cómo pueden cambiar las empresas.
Las mujeres no necesitan cambiar; las empresas sí.
En todo el mundo, desde la India hasta Indianápolis, las empresas organizan seminarios del estilo de Lean In para sus empleadas. Organizan talleres que enseñan a las mujeres a ser más asertivas, animan a su personal femenino a aprender poses de poder y les dicen que no utilicen signos de exclamación en los correos electrónicos si quieren ascender. Esencialmente, dedican mucho tiempo y dinero a enseñar a las mujeres a imitar a los machos alfa.
¿Pero qué pasaría si las empresas no pidieran a las mujeres que se ajustaran a comportamientos estereotípicamente masculinos para salir adelante? ¿Y si, en cambio, se preguntaran cómo pueden ayudar a todos sus empleados a maximizar su potencial?
El mensaje clave aquí es: Las mujeres no tienen que cambiar; las empresas sí.
Según la sabiduría del feminismo empresarial, las mujeres necesitan actuar como los hombres para salir adelante. Pero las mujeres no deberían tener que ocultar o alterar aspectos de su identidad para ascender en la empresa.
En su lugar, las empresas deberían crear un entorno de confianza, en el que cada uno pueda ser él mismo y aprovechar sus propios talentos y puntos fuertes.
Google realizó recientemente una investigación interna para descubrir el ingrediente secreto que hacía que sus equipos de mayor rendimiento tuvieran tanto éxito. Resulta que ese ingrediente era la seguridad psicológica. Los equipos que mejor funcionaban eran los que se sentían libres para expresarse sin la presión de encajar en un molde corporativo masculino. Esos equipos fueron más creativos, propusieron ideas más diversas y, casualmente, generaron más ingresos que los demás equipos.
Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para crear entornos en los que las mujeres se sientan cómodas expresándose y aprovechando sus puntos fuertes?
Podrían redistribuir el poder implantando objetivos de equipo en lugar de individuales, y crear puestos directivos que se basen en la influencia más que en la autoridad. Podrían ofrecer a las mujeres recompensas que les interesen, como más flexibilidad en lugar de más responsabilidad, y más oportunidades de colaborar en lugar de más autoridad. Podrían escuchar de verdad las razones por las que las mujeres deciden no buscar el poder y la responsabilidad e intentar corregirlas, ofreciendo cosas como mejores permisos parentales o guarderías in situ.
Por último -y lo más importante- podrían dejar de decir a las mujeres que actúen como hombres si quieren salir adelante.
Conclusiones
El mensaje clave de estas Conclusiones:
Si las empresas quieren realmente promover la igualdad de género en el lugar de trabajo, tienen que dejar de tratar a las mujeres como si fueran el problema. Los consejos tópicos dirigidos a las mujeres trabajadoras les dicen que adopten comportamientos masculinos. Pero pedir a las mujeres que actúen como hombres pasa por alto sus muchos talentos, puntos fuertes y competencias únicos. Son los lugares de trabajo -no las mujeres- los que realmente necesitan cambiar sus comportamientos.
Consejos Accionables:
Negociar con las mujeres
Negocia como una mujer.
Los hombres tienen fama de ser mejores negociadores. Eso se debe a que los hombres son menos propensos a echarse atrás hasta conseguir exactamente lo que quieren. Pero las mujeres son mucho más sutiles y estratégicas en sus negociaciones, y tienen más probabilidades de alcanzar compromisos que mantengan a todos contentos. Una negociación en la que todos salen ganando es mejor para todos a largo plazo. Por eso los lugares de trabajo deberían animar a todos los empleados, independientemente de su sexo, a negociar como una mujer.
Tenemos que negociar como mujeres.
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Qué leer a continuación: Lean In, de Sheryl Sandberg
Ya has escuchado el resumen de Lean Out, ¡ahora obtén la perspectiva opuesta! Si te interesa saber más sobre las filosofías a las que se opone Lean Out, empieza por el resumen del manifiesto para mujeres trabajadoras de Sheryl Sandberg, Lean In, que ha tenido un éxito fenomenal.
Sandberg, que es directora de operaciones de Facebook cuando no está escribiendo títulos empresariales superventas, cree que las mujeres se frenan inconscientemente a sí mismas en el lugar de trabajo. Este resumen contiene todos los consejos que las mujeres trabajadoras necesitan para prosperar profesionalmente, sin dejar de mantener ese esquivo equilibrio entre trabajo y vida privada.
