Consumo reducido

Durante los últimos 20 años, el precio real de la mayoría de los bienes de consumo ha caído en todo el mundo, a pesar de que la variedad de productos y la gama de canales de venta que los ofrecen han seguido creciendo. Mientras tanto, la calidad del producto (en términos de durabilidad y número de defectos entregados) ha mejorado de forma constante.

Entonces, si los consumidores tienen acceso a una gama cada vez mayor de productos a precios más bajos, con menos limones y en más formatos, ¿por qué el consumo suele ser tan frustrante? ¿Por qué nos encontramos habitualmente con un ordenador hecho a medida que se niega a funcionar con la impresora, con los demás ordenadores de la casa y con el software de red? ¿Por qué el sencillo proceso de arreglar el coche requiere innumerables bucles de problemas de comunicación, viajes, esperas y reparaciones defectuosas? ¿Por qué el comprador diligente regresa con frecuencia de una tienda con miles de artículos sin haber encontrado el artículo que buscaba? ¿Y por qué este agotador proceso de consumo está respaldado por mesas de ayuda y centros de atención al cliente que no ayudan ni apoyan? En resumen, ¿por qué el consumo —que debería ser fácil y satisfactorio— requiere tanto tiempo y problemas?

No tiene por qué, ni debería. Las empresas pueden pensar que ahorran tiempo y dinero al descargar el trabajo a los clientes, hacer que el problema del cliente sea poner el ordenador en funcionamiento y hacerle perder el tiempo. Sin embargo, de hecho, ocurre lo contrario. Al agilizar los sistemas de suministro de bienes y servicios y facilitar a los clientes su compra y uso, un número cada vez mayor de empresas reducen los costes y ahorran tiempo a todos. En el proceso, estas empresas están aprendiendo más sobre sus clientes, fortaleciendo la lealtad de los consumidores y atrayendo a nuevos clientes que se alejan de la competencia menos fácil de usar.

Lo que hacen estas empresas tiene una sensación conocida: así como las empresas de todo el mundo han adoptado los principios de la producción ajustada para reducir la ineficiencia de los procesos de fabricación, estas empresas innovadoras están simplificando los procesos de consumo. A principios de la década de 1990, popularizamos el término producción ajustada para describir la gestión de procesos ultraeficiente de nuestra empresa ejemplar, Toyota. Creemos que ha llegado el momento de reconocer consumo reducido como su complemento necesario e inevitable.

«Pero seguro», dice, «en lo que respecta al consumo, menos no puede ser más». De hecho, puede serlo, tanto para el consumidor como para el proveedor. El consumo reducido no consiste en reducir la cantidad que compran los clientes o el negocio que aportan. Más bien, se trata de ofrecer todo el valor que los consumidores desean de sus productos y servicios, con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo.

La palabra clave aquí es «proceso». Piense en el consumo no como un momento aislado de la decisión de comprar un producto específico, sino como un proceso continuo que une muchos bienes y servicios para resolver los problemas de los consumidores. Cuando una persona compra un ordenador doméstico, por ejemplo, no se trata de una transacción única. La persona se ha embarcado en el arduo proceso de investigar, obtener, integrar, mantener, actualizar y, finalmente, deshacerse de esta compra. Para los productores y los proveedores (ya sean empleados, gerentes o emprendedores), desarrollar procesos de consumo reducido requiere determinar cómo configurar las actividades empresariales vinculadas, especialmente entre las empresas, para satisfacer las necesidades de los clientes sin desperdiciar su propio tiempo, esfuerzo y recursos.

La forma de hacerlo es integrar y agilizar estrechamente los procesos de aprovisionamiento y consumo. El desafío no es simplemente logístico: el consumo reducido requiere un cambio fundamental en la forma en que los minoristas, los proveedores de servicios, los fabricantes y los proveedores piensan sobre la relación entre el suministro y el consumo y el papel que desempeñan sus clientes en estos procesos. También exige que los consumidores cambien la naturaleza de sus relaciones con las empresas con las que son clientes. Los clientes y los proveedores deben empezar a colaborar para minimizar los costes totales y la pérdida de tiempo y crear nuevo valor.

Puede parecer una propuesta dudosa. Sin embargo, algunas empresas —junto con sus clientes— han iniciado el cambio cultural que hará posible el consumo reducido. Y están descubriendo que todos ganan.

Algunas empresas —junto con sus clientes— han iniciado el cambio cultural que hará posible el consumo reducido. Y están descubriendo que todos ganan.

¿Por qué reducir el consumo ahora?

Si bien el consumo reducido sería una idea sensata en cualquier época, vemos varias tendencias convergentes que creemos que lo hacen inevitable y, de hecho, una necesidad competitiva ahora.

Con la economía regulada en constante contracción, los consumidores tienen que tomar una gama más amplia de decisiones, desde cómo invertir los fondos de jubilación, qué proveedor de telecomunicaciones utilizar y qué aerolínea volar y qué precio. Al mismo tiempo, deben hacer frente a una creciente profusión de opciones a medida que los productores personalizan su oferta sin descanso, buscan nichos de productos y aumentan sus canales de venta.

En este entorno exigente, la tecnología de la información difumina cada vez más la distinción entre consumo y producción. Los consumidores realizan cada vez más trabajos no remunerados en nombre de los proveedores, como introducir datos en los formularios de pedido basados en la web y hacer un seguimiento del progreso de sus propios pedidos. Y estos consumidores dedican cada vez más tiempo y energía a obtener y mantener los ordenadores, las impresoras, los PDA y otras herramientas tecnológicas necesarias para resolver los problemas de rutina, por sí mismos y para proveedores.

Esta creciente carga para los consumidores podría ser sostenible si no fuera por los cambios que están sufriendo los propios consumidores. Las configuraciones de los hogares en todas las economías avanzadas se están transformando de manera que generan presiones de tiempo y consumo de energía adicionales. Los hogares biparentales y con dos asalariados, en los que nadie tiene tiempo para gestionar el consumo, son cada vez más comunes; y las poblaciones que envejecen se enfrentan a una gama cada vez mayor de opciones, pero cada vez tienen menos energía para abordarlas.

En conjunto, estas tendencias dan lugar al emergente dilema del consumidor de tomar más decisiones y productos que gestionar con menos tiempo y energía. Sin embargo, la situación también crea una gran oportunidad para los proveedores.

Los principios del consumo reducido

Los conceptos en los que se basa el consumo reducido se reducen a seis principios simples que se corresponden estrechamente con los de la producción ajustada. (Para obtener más información sobre estos principios, consulte nuestro libro Pensamiento ágil.)

1. Resuelva el problema del cliente por completo asegurándose de que todos los productos y servicios funcionan y funcionan juntos.

2. No haga perder el tiempo al cliente.

3. Proporcione exactamente qué el cliente quiere.

4. Proporcione exactamente lo que busca dónde se busca.

5. Proporcione lo que busca donde se busca exactamente cuando se busca.

6. Agregue soluciones de forma continua para reducir el tiempo y las molestias del cliente.

Examinemos estos principios uno por uno.

Resuelva el problema del cliente por completo asegurándose de que todos los productos y servicios funcionan y funcionan juntos.

Los clientes obtienen bienes y servicios para resolver los problemas de sus vidas. Pero no los adquieren en una sola transacción. En cambio, los buscan, obtienen, instalan, integran, mantienen y desechan durante un período prolongado, lo cual es mucho más complicado. No nos limitamos a comprar un coche o una casa en una hora para resolver nuestros problemas de movilidad y vivienda. Más bien, buscamos extensamente, encontramos el artículo correcto, lo compramos y empezamos inmediatamente a mantenerlo, repararlo y mejorarlo durante un período prolongado a medida que cambien nuestras necesidades.

Este complejo proceso rara vez se desarrolla sin problemas. Pensemos en la informática personal, que ahora incluye su cámara, su PDA y sus teléfonos. A la mayoría de nosotros nos interesan menos las características específicas de todos estos artículos de lo que piensan los proveedores. Lo que realmente queremos es que todo (el hardware, el software y los servicios de soporte) funcione en conjunto de forma fiable y sin problemas, con un consumo mínimo de tiempo y emociones. Sin embargo, luchamos sin cesar con varios proveedores de bienes y servicios para nuestros problemas de información y comunicación, todos los cuales requieren nuestra gestión continua y no remunerada.

¿Por qué es esto? Porque los proveedores, en lugar de trabajar juntos para perfeccionar todo el proceso de consumo, han creado una enorme «industria del fracaso» de líneas de ayuda y mesas de servicio para gestionar su parte individual de la solución. Su objetivo ha sido una eficiencia cada vez mayor (en términos de sus propios recursos) a la hora de solucionar los problemas recurrentes de los clientes. El objetivo de su dirección ha sido minimizar el tiempo necesario para dejar al cliente de la línea y, al mismo tiempo, evitar el arduo trabajo de llegar a la causa fundamental del problema.

Los principios del consumo reducido sugieren un enfoque radicalmente diferente. En lugar de asignar al personal menos informado para que aborde de forma repetitiva (pero «eficiente») los mismos problemas de los clientes, un proveedor eficiente emplea personal altamente cualificado que no solo resuelve el problema específico del cliente, sino que también identifica su origen sistémico. La dirección puede entonces poner en marcha soluciones permanentes, integrando los distintos elementos de la solución, de modo que los consumidores ya no tengan que quejarse.

Fujitsu Services, un proveedor líder mundial de servicio de atención al cliente subcontratado, ha seguido este enfoque de manera brillante. Las empresas que contratan a Fujitsu para gestionar sus mesas de ayuda de TI internas descubren que el número de llamadas que reciben sus escritorios sobre un problema recurrente dentro de la empresa (por ejemplo, un mal funcionamiento de las impresoras) suele caer casi a cero. Lo que hace Fujitsu es identificar y arreglar el fuente del problema: por ejemplo, sustituya las impresoras defectuosas por otras nuevas que se adapten a ese propósito en particular. Al buscar la causa fundamental del problema en algún punto de la cadena de valor (que a menudo involucra a varias empresas), Fujitsu ha sido pionera en una forma de eliminarlo. (Consulte la barra lateral «Resolver los problemas en su origen».)

Resolver los problemas en su origen

Fujitsu Services es uno de los mayores proveedores de servicios de TI de Europa, Oriente Medio y África, con 15 400 empleados en 30 países y unas ventas de 4 200 millones de

…

No haga perder el tiempo al cliente.

Los proveedores suelen enviar un mensaje muy claro a los clientes: «Su tiempo no vale nada». Piense en la última vez que repararon su coche. Llamó para concertar una cita, llevó su vehículo a un concesionario, hizo numerosas colas para explicarle el problema, organizó un vehículo en préstamo o un viaje a su destino y, a continuación, esperó la temida llamada con el diagnóstico y el coste de la reparación. Cuando fue a recoger el vehículo, puede que se haya dado cuenta de que no estaba preparado. O puede que haya hecho varias colas (de nuevo) para pagar y recoger el coche, y más tarde descubrirá que la reparación no se había hecho bien. (Las encuestas muestran que las reparaciones de los automóviles se hacen correctamente y a tiempo solo seis de cada diez veces). El concesionario desperdició su valioso tiempo y su buena voluntad.

El proveedor eficiente adopta un enfoque diferente: analiza el problema desde el punto de vista del cliente y dibuja un «mapa de consumo» con todos los pasos del proceso de reparación. Luego, en cada caso en el que el cliente se ve obligado a perder tiempo sin devolución de valor, el proveedor pregunta cómo se puede reconfigurar el sistema para eliminar la pérdida de tiempo.

La mayoría de los directivos asumen instintivamente que esto aumentará sus costes, pero la realidad es justo lo contrario. Eliminar la ineficiencia del «flujo de suministro» (las medidas necesarias para crear y entregar bienes o servicios) resuelve los problemas de los proveedores y, al mismo tiempo, ayuda a los clientes. Todas esas colas interminables implican trabajo innecesario para el personal, y reelaborar los trabajos mal hechos es aún más caro. Al unir un flujo de suministro reducido con un flujo de consumo reducido (todas las medidas que debe tomar el consumidor para adquirir bienes o servicios), los proveedores normalmente pueden reducir sus costes y bajar los precios para los consumidores.

¿Escéptico? Eche un vistazo al Grupo Fernando Simão (GFS), un grupo familiar de concesionarios de automóviles con sede en Oporto (Portugal). GFS es el tercer grupo de concesionarios más grande de Portugal, con 900 empleados y las ventas del grupo superan ahora los 400 millones de dólares. Desde 1999, la empresa ha introducido prácticas optimizadas de aprovisionamiento y consumo en toda su actividad. Al diagnosticar previamente cada reparación de automóviles siempre que es posible, programar para eliminar las colas, estandarizar los procesos de reparación e introducir otras prácticas eficientes, GFS ha eliminado muchas medidas derrochadoras, ha aumentado la velocidad a la que los clientes y los vehículos circulan por el sistema y ha reducido el coste total para la empresa de una reparación típica en un 30%.

Este enfoque supone algo más que un simple ahorro de costes para GFS: es una bendición para los clientes. Los precios que los clientes pagan por las reparaciones han bajado, especialmente en términos de pérdida de tiempo, y la mayoría de los trabajos ahora se arreglan justo la primera vez. Antes de estos cambios, un cliente podía esperar dedicar unas dos horas a buscar un taller de reparación, concertar una cita, llevar el coche al concesionario, negociar la reparación y recoger el vehículo al final del proceso. El ágil proceso de reparación de GFS ha reducido los compromisos de tiempo de los clientes casi a la mitad, hasta alcanzar una media de 69 minutos. Como resultado, GFS ha pasado de estar casi al final de la clasificación de servicio al cliente de los fabricantes de automóviles a ocupar los primeros puestos y ha aumentado drásticamente su participación en el negocio de servicios para los vehículos que vende. (Consulte la barra lateral «Dibujar un mapa de consumo reducido»).

Dibujar un mapa de consumo reducido

Mapear las etapas de un proceso de producción y consumo es la mejor manera de ver las oportunidades de mejora. Un mapa puede revelar cómo los procesos interrumpidos desperdician

…

Proporcione exactamente lo que el cliente quiere.

Puede que piense que si los sistemas de consumo actuales hacen algo bien es dar a los clientes los artículos exactos que quieren. No es cierto. Por ejemplo, el artículo medio de una tienda de abarrotes típica está en stock en el lugar correcto de la estantería solo el 92% del tiempo (lo que se denomina «nivel de servicio»). Dado que el comprador medio tiene 40 artículos en una lista, multiplique las probabilidades de encontrar cada uno de los 40 artículos juntos y quedará claro que obtener todos los artículos del mismo viaje de compras solo ocurrirá una vez cada 20. Puede comprar sustitutos, hacer viajes adicionales o cambiar lo que piensa comer, pero la tienda no le da exactamente lo que quiere.

A las zapaterías no les va mejor. Al trasladar la mayor parte de la producción de Norteamérica y Europa al sudeste asiático y fijar a los minoristas plazos de pedido de 150 días, la industria del calzado ha creado una maravilla de bajo coste a puerta de fábrica, en combinación con una extraordinaria variedad de estilos (aproximadamente la mitad de los cuales solo duran una temporada de ventas de tres meses). Pero, ¿y si quiere la talla nueve «Wonder Wings» en gris? Las probabilidades son solo del 80% (la media del sector) de que estén en stock; y es muy probable (debido al largo plazo de pedidos) de que no vuelvan a estar en stock nunca más. Pero no se preocupe. Hay millones de Wonder Wings de talla nueve en rosa disponibles y muchas más en camino porque el flujo de pedidos, una vez activado, no se puede desactivar y el ciclo de reabastecimiento es muy largo. Como resultado, la industria del calzado no consigue que uno de cada cinco clientes reciba el producto que realmente quiere, mientras que el 40% de la producción total (Wonder Wings rosas, por ejemplo) a través de canales secundarios, con ingresos mucho más bajos.

No cabe duda de que habrá diferencias entre las industrias en cuanto a la dificultad de implementar un consumo reducido. Pero incluso en aquellos en los que una prestación simplificada parece poco práctica, es probable que haya soluciones prácticas, aunque contradictorias. Tenga en cuenta que Nike ahora puede entregar de forma rentable incluso maletas personalizadas de la noche a la mañana en cualquier parte de Norteamérica. ¿Cómo? Entre todas las cosas, situando la fabricación en California. (Consulte la barra lateral «Localización para Lean Provision»).

Localización de Lean Provision

Desde la perspectiva de la simplificación, la estampida de subcontratar la fabricación a China para atender a los clientes norteamericanos y europeos es cuestionable, pero no por

…

Sea cual sea el sector, el enfoque del proveedor ajustado tiene un tema común: atraer. En lugar de pedir grandes cantidades de artículos con poca frecuencia basándose en previsiones centralizadas muy sofisticadas (que casi siempre son erróneas), el proveedor eficiente pone en marcha sistemas de reabastecimiento rápido que reabastecen rápidamente exactamente lo que el cliente acaba de sacar de la estantería. No se trata solo de un problema de almacenamiento. Es un problema que afecta a todo el sistema, con varios ciclos de reabastecimiento que se remontan a las materias primas. Estos bucles permiten a la empresa reabastecer rápidamente en todos los niveles lo que el siguiente cliente intermedio realmente quiere, como lo demuestra lo que acaba de usar un cliente anterior.

Tesco, un minorista con sede en el Reino Unido, es el líder mundial en la aplicación de estos principios y ahora se acerca a un nivel de servicio superior al 96%. Eso todavía no basta para dar a todos los clientes exactamente lo que quieren, pero es un gran salto y una prueba de que los principios de producción ajustada pueden respaldar el consumo reducido.

¿Cómo lo hace Tesco? Reabasteciendo todas las tiendas de forma continua, durante 24 horas al día, para eliminar la necesidad de guardar las existencias en la parte trasera de la tienda (como lo hace Wal-Mart) o en almacenes de gran altura (como Home Depot). Tesco vuelve a hacer pedidos a los principales proveedores que producen, en cuestión de horas, artículos que se acaban de comprar. Además, Tesco recoge directamente en los muelles de envío de los proveedores en momentos precisos y lleva la mercancía a los centros de distribución regionales, donde los productos frescos y los artículos que se mueven rápidamente se atracan en los vehículos que los entregan a las tiendas. En una innovación aún más ágil, Tesco satisface los pedidos de compras por Internet haciendo que el personal de la tienda rellene los pedidos en las estanterías durante los momentos de calma. Este proceso ha reducido los costes de personal, ha evitado el coste de tener almacenes separados para los pedidos por Internet y ha convertido a Tesco en la mayor tienda de comestibles por Internet del mundo.

Las técnicas Lean han ayudado a Tesco a aumentar su cuota rápidamente y a convertirse en el líder del mercado de abarrotes del Reino Unido, lo que ha impulsado su expansión mundial en Europa del Este y Asia Oriental. También han permitido a la tienda de comestibles aumentar la satisfacción y la fidelidad de los clientes al darles a los compradores lo que quieren (y, como veremos, dárselo donde y cuando quieren), sin perder su tiempo.

Proporcione lo que busca exactamente donde lo busca.

La opinión popular sostiene que los clientes suelen comprar los artículos que necesitan en un solo formato (el comprador suburbano, que se preocupa por el precio, va a Costco o Sam’s Club; el profesional urbano con poco tiempo va a Trader Joe’s). Pero la opinión popular es errónea. Teniendo en cuenta muchas consideraciones, entre las que destaca el precio y la comodidad, la mayoría de nosotros utilizamos una variedad de formatos para conseguir lo que queremos a medida que cambian nuestras circunstancias. Hacemos viajes ocasionales a Costco para comprar artículos al por mayor, el viaje semanal al supermercado estándar con su amplia selección de alimentos y varias paradas en la tienda de conveniencia para comprar las pequeñas cosas que nos hemos perdido, y pedimos fuera para entrega a domicilio cuando hay poco tiempo o simplemente estamos agotados. Al utilizar diferentes formatos según las circunstancias, minimizamos nuestro coste total de consumo: la suma de los precios que pagamos por los productos más el tiempo y el esfuerzo necesarios para obtenerlos. En esta ecuación, normalmente, el precio sube a medida que disminuyen el tiempo y las molestias; pagamos (a veces mucho) por comodidad.

Sin embargo, imagine un proceso de aprovisionamiento que maximice la comodidad y, al mismo tiempo, mantenga los precios casi uniformes en todos los formatos y preserve los márgenes de los minoristas. De hecho, esto es posible si un canal logístico puede ofrecer todos los formatos. Esto se debe a que el coste para el proveedor de los productos que entran en su canal por parte de los proveedores depende principalmente del poder adquisitivo del operador del canal, más que de las economías de escala en los grandes pedidos al por mayor o de las ventajas de escala en las tiendas más grandes.

Por ejemplo, la razón por la que Wal-Mart vende martillos a un precio más bajo que la ferretería de la esquina no es porque la magnitud de los pedidos de Wal-Mart reduzca los costes de producción de martillos o porque el tamaño de la tienda reduzca significativamente sus costes. Esto se debe a que la magnitud del pedido de Wal-Mart hace que el fabricante de martillos acepte un precio de venta bajo a cambio del volumen, y Wal-Mart transfiere estos ahorros a sus clientes.

La oportunidad está lista para que los grandes minoristas utilicen técnicas de logística simplificada para ofrecer una gama completa de formatos con precios uniformes que satisfagan todas las necesidades de los clientes. Tesco ya lo está haciendo. Ha creado una gama completa de formatos, que van desde tiendas de conveniencia locales (Tesco Express) hasta tiendas medianas en el centro de las ciudades (Tesco Metro), supermercados de tamaño estándar en los suburbios (Tesco Superstore), hipermercados de la periferia (Tesco Extra) y compras por Internet (Tesco.com). Al integrar el canal logístico detrás de todos estos formatos, Tesco responde a una gama cada vez mayor de necesidades de consumo.

Uno de los resultados de este eficiente intercambio de canales es que Tesco parece ser la única tienda de comestibles que gana dinero con las compras en la web, a la vez que aumenta continuamente el volumen de ventas. Otra consecuencia, más provocadora, es que todos los productos que entran en este canal logístico unificado se benefician del mismo poder adquisitivo: el tubo de pasta de dientes que va a la pequeña tienda de Tesco Express le cuesta a Tesco la misma cantidad de compra al proveedor que el tubo que va a la enorme tienda Tesco Extra, y el coste logístico también es prácticamente el mismo. Esto sugiere claramente que la era de la venta minorista de consumo masivo, en la que la industria sigue avanzando hacia formatos cada vez más grandes, está llegando a su fin. ¿Por qué conducir millas hasta una «caja grande» si los artículos que busca están disponibles cerca en un formato más pequeño y al mismo precio?

La era de la venta minorista de consumo masivo, en la que la industria sigue avanzando hacia formatos cada vez más grandes, está llegando a su fin.

Quizás la mayor ventaja que Tesco obtiene de este enfoque es que sus clientes ya no son desconocidos. Al ofrecer tarjetas de fidelización que se aceptan en todos los formatos, Tesco ha empezado a recopilar datos invaluables sobre todo el patrón de compra de los 12 millones de clientes del Reino Unido de su programa de fidelización, que representan el 80% de los ingresos por ventas de Tesco. Esta información se utiliza ahora para poner los artículos correctos en las tiendas correctas y dirigirse a los clientes correctos con las ofertas promocionales adecuadas.

Con el modelo multiformato de Tesco, los clientes pueden conseguir lo que quieren donde quieren y a un precio casi uniforme; y el minorista se queda con el gasto adicional de los consumidores y su fidelización.

Proporcione lo que busca donde quiere exactamente cuando lo busca.

La mayoría de los consumidores han sido entrenados para que crean que los bienes y servicios se compran por impulso. Y para artículos pequeños (la última versión en DVD, por ejemplo), esto puede ser cierto. Cuándo los queremos ahora mismo. Sin embargo, para la mayoría de los artículos, y en particular para los principales bienes duraderos, que representan la mayor parte de nuestros gastos, la mayoría de nosotros planifica continuamente con antelación. Todavía queremos la mercancía cuando la queremos, pero esa fecha suele estar muy lejos.

Piense en los vehículos de su hogar. ¿De repente decide comprar un coche nuevo mientras pasa por delante de un concesionario? Probablemente no. Pero probablemente esté pensando en hacer una compra en el futuro incluso mientras lee esto: ya sabe que puede cambiar su aburrida furgoneta por un roadster de dos puertas tan pronto como lleve al niño más pequeño a la universidad el otoño que viene, y el SUV alcanzará un punto de fiabilidad cuestionable a finales del verano que viene.

Imagine que pudiera conseguir un producto personalizado a un precio reducido simplemente compartiendo sus planes con un productor y haciendo un pedido por adelantado. Este modelo de compra ya funciona bien para servicios como los cruceros de vacaciones, donde la compra anticipada de billetes no solo es más barata, sino que también garantiza una habitación preferencial (en cierto sentido, «personalizada»). Y podría funcionar para bienes de consumo y una amplia gama de servicios, si los productores tan solo lo escucharan.

Pero la mayoría de las interacciones actuales penalizan al cliente por planificar con antelación. Por ejemplo, si solicita un pedido especial de un vehículo específico para su entrega en el futuro, el concesionario se frustrará porque no quiera uno de los vehículos que ya están en el inventario e intentará ayudarlo a encontrar existencias disponibles mediante descuentos en los precios. Y si insiste en hacer el pedido con antelación, pagará una penalización si el concesionario se niega a cambiar el precio. Esta situación es mala tanto para los consumidores como para los productores. Frustra el deseo de los clientes de conseguir exactamente lo que quieren cuando lo quieren y aumenta los costes de producción y distribución de los productores. Los productores incurren en estos gastos adicionales porque no pueden predecir con precisión el volumen total de productos que necesitarán en un momento específico ni la combinación de funciones que buscará cada cliente. Como resultado, deben mantener una capacidad de producción adicional disponible, tener a mano grandes inventarios de unidades y piezas terminadas, o ambas cosas.

La mayoría de nosotros planifica con antelación las compras grandes y duraderas y estaríamos dispuestos a compartir nuestros planes con el productor a cambio de conseguir exactamente lo que queremos en el futuro con un descuento. Y aquellos que absolutamente deben tener un producto específico (turno estándar, pintura morada) ahora mismo suelen estar dispuestos a pagar una prima por él. Si los productores pueden encontrar la forma de compartir las ganancias con sus minoristas, debería ser posible vender anticipadamente una gran fracción de los productos según las especificaciones de los clientes (a un coste y un precio más bajos) y, al mismo tiempo, mantener la posibilidad de crear productos personalizados (a un coste y un precio más altos) de inmediato para el cliente que «tiene que tenerlo ahora».

Un desafío importante para el consumo «cuando se quiere» es que, en los flujos de suministro complejos y multiempresariales, los intereses del cliente, el minorista, el productor y los proveedores deben estar alineados. Esto nos lleva al principio final del consumo reducido.

Agregue soluciones de forma continua para reducir el tiempo y las molestias del cliente.

Con nuestra experiencia en producción ajustada, nos sorprende repetidamente un fenómeno que la mayoría de los analistas de negocios parecen pasar por alto: los consumidores utilizan cada vez más proveedores (con frecuencia desconocidos a los que llegan en mercados impersonales) para resolver problemas cada vez más pequeños, a menudo de una sola vez. Por el contrario, los productores ajustados, siguiendo el ejemplo de Toyota, reducen constantemente su base de suministro de cada artículo y piden a menos proveedores con un conocimiento más profundo de sus necesidades que resuelvan problemas mayores de forma continua.

Este mismo concepto se puede aplicar al proceso de consumo. Por ejemplo, ¿por qué un solo proveedor no puede resolver sus problemas de computación y comunicación evaluando sus necesidades específicas y, a continuación, determinando los mejores equipos, software y servicios? El proveedor podría entonces obtener, instalar, mantener, actualizar y sustituir los artículos necesarios por una tarifa estándar, sin trabajo no remunerado ni problemas para usted. ¿Y por qué otro proveedor de soluciones no puede poner los vehículos en su entrada y, luego, mantenerlos, repararlos y desecharlos según convenga, por una simple cuota de uso, sin consumir su tiempo ni su atención?

Actualmente, pocas soluciones de este tipo se ofrecen de forma rentable para la pequeña cantidad de problemas realmente graves de los consumidores: movilidad, comunicación, vivienda, atención médica, gestión financiera y compras. (Los servicios de conserjería y los defensores del consumidor pueden estar disponibles, pero en realidad son un paso atrás hacia un mundo en el que los acomodados contratan personal para solucionar sus problemas de consumo, que se deben a la interrupción de los procesos).

Sin embargo, los avances en la tecnología de la información (para gestionar la logística de los proveedores y conectar a los consumidores y los proveedores) eliminarán las barreras técnicas que impiden resolver estos problemas y harán que las soluciones sean rentables. Y será esencial fijar precios transparentes para los paquetes de bienes y servicios, junto con normas claras que regulen la forma en que los proveedores utilizan la información de los consumidores. Por último, los proveedores y los consumidores tendrán que abrir realmente las líneas de comunicación y aprender a planificar juntos a largo plazo.

Hacer que el consumo reducido funcione

Creemos que los consumidores aprenderán rápidamente su papel en el consumo reducido. La mayoría de nosotros seguramente aprovecharía la oportunidad de resolver nuestros problemas de consumo por completo, conseguir justo lo que queremos, cuando lo queremos, donde queremos, a un precio atractivo de un número reducido de proveedores estables, sin perder tiempo y sin trabajo no remunerado.

El verdadero desafío reside en los minoristas, los proveedores de servicios, los fabricantes y los proveedores que no están acostumbrados a analizar el coste total desde el punto de vista del consumidor y están aún menos acostumbrados a trabajar con los clientes para optimizar el proceso de consumo. La producción ajustada ha superado claramente obstáculos similares en los últimos años para convertirse en el modelo mundial dominante. ¿Puede el consumo reducido, su compañero lógico, estar muy por detrás?