Liderar a la gente es demasiado inteligente para ser dirigido

Un genetista evolutivo, un jugador profesional y un profesor de escuela de negocios entran en un bar. Lo que podría parecer el comienzo de una broma terriblemente nerd es simplemente una escena que podría tener lugar cualquier noche en el Instituto Santa Fe (SFI) de Santa Fe, Nuevo México. Y lo hizo hace poco, cuando visité al presidente de la SFI, el genetista evolutivo David Krakauer.

¿Alguna vez ha querido hacer estallar la burocracia de su organización? Eso es lo que hicieron los fundadores de SFI. Fundada en 1984 por científicos, incluidos cuatro premios Nobel, el SFI es uno de los principales centros de investigación del mundo, pero no se parece a ninguna otra universidad. Nacido en parte por la frustración con las burocracias universitarias tradicionales, el SFI no tiene departamentos, jerarquías formales ni titularidad.

La SFI se ha convertido en un nexo internacional, en el que más de 250 de los mejores científicos de todo el mundo trabajan en todas las disciplinas. Algunos lo visitan unos días y otros pasan años en residencia. Todos codician la cultura de exploración, curiosidad y rigor de la SFI. La comunidad del Instituto ha generado trabajos fundamentales en campos que van desde la economía hasta la informática, la genética y la exploración de la vida artificial.

Dirigir este trabajo transdisciplinario es el trabajo de Krakauer. Encarna la diversidad cognitiva de la SFI, ya que ha hecho contribuciones fundamentales a campos tan dispares como la genética, la microbiología, la historia de la humanidad y la sociedad. En 2012, la revista Wired incluyó a Krakauer en su lista de 50 personas que cambiarán el mundo. (Puede ver un vídeo de nuestra conversación aquí.)

Quería saber cómo Krakauer dirige una organización tremendamente creativa y eficaz. Me dijo seis cosas que creo que podrían transferirse a los líderes de cualquier organización:

Se ve a sí mismo como «un coronel con un ejército de generales.****” La humildad es un requisito previo esencial para un líder que está en medio de una vorágine de talento. «Predique con el ejemplo y marque la pauta», alentó Krakauer. «Los grandes talentos deben inspirarse para formar parte de su organización». Amplificando la máxima de Krakauer, la manera de obtener las mejores contribuciones de los mejores talentos del mundo es inspirarlos a formar parte de su organización, en lugar de esforzarse por venderlos o gestionarlos en exceso.

No valore el fracaso. «Todo el mundo dice que el fracaso es algo maravilloso. Estoy totalmente en desacuerdo», dice Krakauer. Puede que sea un eslogan provocador, pero pocas personas brillantes están realmente motivadas por la perspectiva del fracaso. Lamenta la moda actual de celebrar el fracaso, una receta que escucho a menudo en mi papel de trabajar con ejecutivos deseosos de mejorar las capacidades de innovación empresarial. En lugar de celebrar el fracaso, tenemos que replantear el desafío. «Aquí celebramos el éxito. También celebramos los experimentos», explica Krakauer.  

Fomentar la imprudencia inteligente. Cada uno de nosotros tiene una idea loca de vez en cuando. Probablemente deberíamos compartirlos más a menudo de lo que lo hacemos. La gente a veces se prepara demasiado para evitar la vergüenza, y la mayoría de las instituciones están diseñadas para evitar esos conceptos. Pero en estas ideas embrionarias puede estar la grandeza. Krakauer aconseja a los líderes que creen oportunidades donde estén las personas esperado para compartir estas ideas «imprudentes». Con esta expectativa, es probable que surjan muchas más ideas novedosas. Pero establecer este tipo de condiciones es diferente a valorizar el fracaso. Citando a Murray Gell-Mann, el físico ganador del Premio Nobel, Krakauer afirma: «Las ideas equivocadas pueden resultar interesantes, pero las ideas correctas son geniales».

La organización debe ser un crisol, no una cuna. Fomentar un debate riguroso y constructivo es indispensable para sortear los desafíos de la alta incertidumbre, desde ampliar los límites del conocimiento hasta hacer crecer un negocio. El argumento es «cómo llegamos a entender las cosas», observa Krakauer, un crítico duro y polémico que ve el papel del SFI como un crisol, un lugar en el que las ideas se ponen a prueba. «Creo en la libertad y creo en la comunidad. También creo en el rigor y… desafiar las tonterías». Sin embargo, muchas empresas desarrollan barreras culturales y procedimentales para un debate productivo, y valoran la armonía organizacional por encima de la innovación. El desafío es encontrar el equilibrio: fomentar un entorno en el que las personas se sientan cómodas compartiendo (y discutiendo) las ventajas de las diferentes perspectivas.

Busque prácticas «estúpidas» tanto como busca las mejores prácticas. «Tenemos cientos de organizaciones que investigan información de inteligencia. ¿Por qué no tenemos al menos unos cuantos que investiguen la estupidez?» pregunta Krakauer. «Después de todo, la estupidez está en el centro de por qué y cómo van las cosas mal». Cualquiera que opere en una gran empresa sabe la verdad de la broma de Krakauer. Superar la estupidez colectiva de forma continua es una función de liderazgo en cualquier organización. La estructura puede ayudar, y el acuerdo orgánico y plano del SFI sí, pero la estructura no es suficiente. Los líderes a los que les va bien en las grandes organizaciones hacen lo correcto, a veces aprovechando la burocracia y, a veces, a pesar de ella.

Persistir**.** Cerca del final de nuestra conversación, le pregunté a Krakauer sobre sus experiencias como científico que estudiaba la teoría de la complejidad. Es un campo relativamente joven y, al principio de su carrera, Krakauer tenía serias reservas sobre hasta dónde podía avanzar. Pero persistió a pesar de que se enfrentaba a grandes dudas. Me dijo que siguió adelante por «la curiosidad, el deseo de entender el universo… superando los límites de lo que puede entender a un nivel fundamental. Eso superó la perspectiva muy real de progresar poco». Ese también es un buen consejo para los líderes. En los días en que nada va bien, e incluso Management 101 parece estar fallando, concéntrese en la persistencia. Si la visión y el propósito son sólidos, puede que vaya más lejos de lo que pensaba que podía.