Liderar desde la sala de juntas

No es exagerado decir que la gobernanza de las empresas ha pasado del santuario interior de la sala de juntas a ser el centro de atención del discurso público. Hoy en día se exige más a los directores independientes: se espera que garanticen el cumplimiento por parte de sus empresas de un conjunto de reglamentos en constante evolución, eviten las fechorías de los ejecutivos y apacigüen el deseo interminable de los accionistas y de Wall Street de obtener resultados positivos a corto plazo.

Los directores parecen estar a la altura de este desafío. Hablan más en serio, se esfuerzan más y, en la mayoría de los casos, la reforma de la gobernanza parece haberles dado un poder real para supervisar las acciones de la dirección. Como resultado, los consejos de administración corporativos han dado grandes pasos adelante en la última década. Pero tener que operar en un mundo posterior a Enron también ha tenido algunas consecuencias negativas e imprevistas para los consejos de administración, la más grave es la incapacidad de los directores para ser líderes que se centren en garantizar el éxito a largo plazo de sus empresas.

Las principales empresas que cotizan en bolsa son importantes motores de la prosperidad económica y los consejos de administración tienen la obligación primordial de garantizar que estos activos nacionales prosperen. Como señaló el historiador Alfred D. Chandler, Jr., el declive y, en última instancia, el fracaso de las que alguna vez fueron grandes empresas han sido un hecho histórico. Pero ese declive no es inevitable. Más bien, se produce cuando los líderes corporativos (directores ejecutivos y directores por igual) no anticipan ni abordan las amenazas a largo plazo a las que se enfrentan sus empresas.

Por necesidad, las juntas directivas trabajan horas extras para cumplir con Sarbanes-Oxley y otros requisitos de presentación de informes relativamente nuevos. Para mantener el ritmo, hacen demasiado hincapié en el trabajo de los comités en lugar de aprovechar el poder intelectual de toda la junta para abordar asuntos complejos. En lugar de trabajar en colaboración con la dirección, están creando o perpetuando relaciones disfuncionales que hacen que los directores sean policías corporativos que hacen cumplir las normas y rastrean los errores de los gerentes, en lugar de guías que ayudan a los gerentes a elegir el camino correcto.

Además, el enfoque de larga data de las juntas directivas en los resultados trimestrales se ha intensificado. Este énfasis en el corto plazo tiene repercusiones. (Consulte «Managing Our Way to Economic Decline», de Robert H. Hayes y William J. Abernathy, HBR, julio-agosto de 1980.) En marzo de 2007, la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, una de las federaciones empresariales más grandes del mundo, con unos 3 millones de miembros, incluso llegó a recomendar que las empresas dejaran de publicar una guía de beneficios trimestrales. La idea era que esos informes inevitablemente presionaban a las juntas directivas y a los directores ejecutivos —cuyos mandatos medios durante la última década se han reducido a pesar de que sus paquetes salariales han aumentado— para que tomen el camino más rápido hacia los resultados, no necesariamente el camino hacia el éxito a largo plazo. La reacción precipitada de la mayoría de los consejos de administración ante el declive empresarial durante varios trimestres ha sido destituir al CEO y buscar un sustituto, a menudo desde fuera, ya que los consejos de administración con frecuencia no garantizan la continuidad de la gestión interna.

Las juntas directivas pueden y deben esforzarse mejor a la hora de equilibrar su función como oficiales de cumplimiento con su función de moldeadores del futuro. Desde sus puestos alrededor de la mesa, los directores deben orientarse a sí mismos y al equipo directivo de la empresa hacia una visión estratégica y financiera y una planificación de la sucesión con visión de futuro. No cabe duda de que es responsabilidad de la dirección desarrollar e implementar una estrategia, pero la junta debe utilizar una lente de largo alcance a la hora de solicitar e investigar las propuestas de los líderes sénior, lo que alienta al mejor equipo a mejorar su juego incluso cuando las cosas van bien y lo desafía a responder de forma creativa cuando surgen amenazas o problemas.

No se puede esperar que los directores independientes entiendan todos los detalles del desempeño, éxitos o fracasos de sus empresas, pero pueden y deben poder centrarse en las tendencias a largo plazo y en el impacto de esas tendencias en sus empresas. En resumen, deben aprender a liderar desde la sala de juntas.

En las páginas siguientes, le daremos algunos consejos para hacerlo. Analizaremos el entorno cambiante en el que operan los directores, lo que tienen que hacer para recuperar el control de sus agendas y cómo se ve cuando los directores toman la iniciativa en debates críticos y con visión de futuro sobre las finanzas, la estrategia y el desarrollo del talento.

Próximamente corto

El año pasado, un consejo de administración que conocemos creó un comité de estrategia compuesto por los cinco directores que más conocían el sector de la empresa. La idea era que el comité trabajara en estrecha colaboración con la dirección para estudiar la probable evolución del sector y la posición de la empresa en él. El mandato del equipo era volver al pleno con algunas recomendaciones estratégicas a largo plazo, que la dirección apoyara sin reservas. Durante seis meses, los miembros del comité trabajaron, recopilaron información y se reunieron con frecuencia, solos y con los principales líderes de la empresa. ¿El resultado? Un plan para contener los costes y aumentar los ingresos, en tan solo dos años. Obviamente, el plan no se centraba ni en cambios significativos de estrategia ni en el largo plazo, pero ese hecho no pareció preocupar especialmente a toda la junta. Hay varias razones por las que este consejo de administración y los de muchas otras empresas que cotizan en bolsa están optando a corto o corto plazo, según sea el caso.

Centrarse más en el cumplimiento significa agendas más largas.

Las nuevas normas han aumentado la carga de trabajo de los directores, pero la cantidad de tiempo que tienen juntos para hacer su trabajo no ha cambiado. El consejo de administración promedio, incluso en una empresa muy grande, se reúne solo cinco o seis veces al año, durante poco más de un día cada vez. Mientras tanto, las agendas del consejo de administración están repletas de asuntos de gobierno (cuestiones de cumplimiento, contables, legales y relacionadas con los accionistas), todas ellas importantes, todas ellas claramente preocupantes a nivel del consejo de administración, pero ninguna de ellas tiene relación con el liderazgo o la estrategia. Desde la introducción de Sarbanes-Oxley, en 2002, por ejemplo, el tiempo necesario para las reuniones del comité de auditoría se ha duplicado como mínimo. Esto, a su vez, ha aumentado el tiempo que toda la junta dedica a cuestiones de contabilidad e información financiera.

A pesar de las exigencias adicionales, la mayoría de los consejos de administración están atrapados en un túnel del tiempo y dirigen sus asuntos prácticamente como siempre lo han hecho: el mismo número y duración de las reuniones, los mismos comités y los mismos patrones de interacción entre los directores y entre los directores y la dirección. Su respuesta a los nuevos requisitos de cumplimiento ha sido meter 10 libras de contenido en una bolsa de cinco libras. Por lo general, los trabajos del comité de directores no se pueden completar en el tiempo asignado y sus debates a menudo terminan truncados o se convierten en teleconferencias organizadas apresuradamente. Los puntos del orden del día que podrían abordar problemas futuros reciben poca atención. Los directores agachan la cabeza y siguen adelante; no dan un paso atrás y se preguntan cómo cambiar sus procesos y procedimientos para lograr más.

La relación de las juntas directivas con la dirección ha cambiado.

Los directores suelen confiar en la alta dirección para obtener la mayor parte de la información sobre la empresa. Al fin y al cabo, los directores no están ni quieren estar tan inmersos en las minucias de sus organizaciones como la dirección. Desde la perspectiva de los directores, el CEO y su equipo deben tener la libertad y la responsabilidad de dirigir la empresa como mejor les parezca, y el consejo de administración debe proporcionar una orientación de alto nivel. Sin embargo, debido a que actualmente se centran en el cumplimiento, los directores se encuentran en el mismo papel que han intentado evitar durante mucho tiempo: el de microgerente, investigar las acciones del equipo sénior, dar menos por sentado, analizar más de cerca las propuestas e informes para asegurarse de que el comportamiento de la dirección está libre de delitos e ilegalidades. Para nosotros, la ironía aquí es que, a medida que los directores se vuelven más prácticos en el área del cumplimiento, se vuelven más impasibles en el área de la planificación a largo plazo, lo que expone a los accionistas a otro tipo de riesgo, potencialmente mayor.

A medida que los directores se vuelven más prácticos con el cumplimiento, se vuelven más impasivos con la planificación a largo plazo, lo que expone a los accionistas a otro tipo de riesgo.

La presión por obtener resultados inmediatos y mensurables sigue ahí en abundancia.

La obsesión por los beneficios trimestrales impide que las juntas directivas planifiquen a largo plazo. Algunos líderes empresariales sostienen que lo único que sus empresas necesitan son objetivos y resultados a corto plazo. Al fin y al cabo, el largo plazo se compone de una serie de logros a corto plazo, señalan. Estamos totalmente en desacuerdo. Hemos estado en consejos de administración en los que los directores y la dirección estaban tan absortos en las ganancias trimestrales o en los lanzamientos acelerados de productos que tardaban en reconocer las tendencias que, en última instancia, creaban problemas para sus organizaciones: las tecnologías disruptivas en sus sectores, por ejemplo, o los nuevos competidores de los mercados emergentes.

Si las empresas quieren tener éxito en la economía global, sus directores y altos ejecutivos necesitan tener una visión clara de dónde quieren que estén sus organizaciones dentro de cinco o 10 años. La mayoría de los directores dirán que dedican algo de tiempo a sus reuniones para discutir lo que ellos denominan «asuntos estratégicos». Sin embargo, en la mayoría de los casos, hablan de tácticas: responden a preguntas como «¿Cómo nos fue el último trimestre?» y «¿Qué tenemos que hacer de manera diferente en los próximos tres meses?» Las métricas que se tienen en cuenta son casi siempre financieras, porque es un idioma que comparten directores de diferentes orígenes y en el que pueden conversar con conocimiento de causa. Las capacidades estratégicas, como la tecnología o el marketing, suelen recibir una atención limitada. Cuando siempre faltan solo 90 días para el destino final de la empresa, ni el consejo de administración ni los altos directivos tendrán el tiempo ni los incentivos para elaborar objetivos organizativos explícitos y bien articulados a largo plazo.

La mayoría de los directores dirán que dedican algo de tiempo a sus reuniones para discutir lo que ellos denominan «asuntos estratégicos». Sin embargo, en la mayoría de los casos, en realidad hablan de tácticas.

Admito que las empresas que cotizan en bolsa hoy en día son cada vez más grandes y complejas, y se ha convertido en un desafío mayor para los directores mantenerse al día con las diversas facetas de sus negocios e industrias. Puede que no sea realista, por ejemplo, esperar que el director independiente de un fabricante de automóviles conozca los detalles de una nueva tecnología de motores. Pero ese director debería poder, por ejemplo, entender las implicaciones de las grandes obligaciones de la empresa en materia de pensiones y atención médica, o participar en las conversaciones sobre las estrategias de marca globales de la empresa. ¿Deberíamos expandirnos en la India y, de ser así, subcontratar o encontrar un socio de empresa conjunta? —o llevar a cabo revisiones periódicas de la inteligencia competitiva. Los directores también deberían poder discutir de manera razonable las cuestiones del desarrollo y la sucesión del talento. Lamentablemente, esto es más la excepción que la regla en la mayoría de las salas de juntas.

Con una visión a largo plazo

Al asumir el liderazgo del destino a largo plazo de sus empresas, los consejos de administración primero tienen que tener claras consigo mismos y con la dirección las funciones complementarias que debe desempeñar cada parte. Cada grupo debe ser realista en cuanto a lo que tiene el tiempo y los conocimientos para hacer por sí solo. Los diferentes consejos de administración y equipos de dirección definirán sus funciones de manera diferente, por supuesto, según las circunstancias de la empresa. Sin embargo, en general, la configuración le resultará familiar, pero con énfasis en el largo plazo: la dirección desarrollará y propondrá planes a largo plazo, y el consejo reaccionará ante estas propuestas y debatirá entre sí (y con la dirección) su validez y sensatez.

En segundo lugar, dado que la ley y los reglamentos obligan a los directores a meterse en la maleza en materia de cumplimiento, tendrán que ser más inteligentes a la hora de mantenerse alejados de la maleza en la medida de lo posible a la hora de considerar las cuestiones estratégicas. En lugar de preocuparse por ponerse al día con los detalles más pequeños del negocio, deberían poner en práctica sus amplios conocimientos y la sabiduría acumulada sobre una serie de ámbitos empresariales relevantes: las finanzas, la estrategia, el marketing, la tecnología y similares. Es precisamente su vista de 10 000 pies lo que permite a las juntas identificar más fácilmente las tendencias y amenazas en el horizonte.

En tercer lugar, los directores no solo deben ser audiencias inteligentes, bien informadas y altamente interactivas para la dirección, sino que también deben presionar a la gerencia para que aborde el futuro de la empresa. Los consejos de administración tienen el poder de aprobar planes y propuestas, pueden cambiar la alta dirección de las empresas y son inevitables; hay que informar de ellos con regularidad. Por lo tanto, las juntas directivas tienen una plataforma eficaz desde la que evangelizar a largo plazo, es decir, para involucrar deliberadamente a los altos directivos en las discusiones sobre los principales problemas futuros y para señalar que esos temas son prioritarios.

Y cuarto, los directores deben fomentar el liderazgo no solo desde la sala de juntas sino dentro de ella. Ha habido un debate de larga data en las empresas estadounidenses sobre si los altos ejecutivos de las organizaciones deben seguir asumiendo las funciones de CEO y presidente del consejo de administración. Es difícil discutir la premisa de que separar los puestos puede fortalecer el liderazgo independiente en la sala de juntas. Pero una encuesta que realizamos en 2005 a los directores de Fortuna 200 empresas sugieren que la eficacia de las salas de juntas tiene menos que ver con la estructura formal que con la calidad de los propios directores y la forma en que interactúan. (Consulte la barra lateral «Las verdaderas señales de una junta directiva fuerte».)

Las verdaderas señales de una junta directiva fuerte

La intención del activismo de los accionistas es mejorar el gobierno corporativo, pero de hecho, tiene muy poco efecto en la forma en que los consejos de administración hacen su

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Legalmente, las juntas directivas son grupos de pares, con responsabilidad colectiva más que individual, pero las más eficaces incluyen a varios directores dispuestos a ponerse el liderazgo en lo que respecta a temas particulares, sin importar sus cargos. A veces, el presidente de un comité puede ser el catalizador de la mejora. A veces, un director simple, al ver la necesidad de poner las cosas en marcha con un tema, toma la iniciativa. En el caso del comité de estrategia que mencionamos anteriormente, un director que no formó parte del comité señaló la falta de enfoque a largo plazo en la propuesta del grupo y la necesidad de una visión más previsora. (¿Cuál es nuestro plan para dentro de 10 años, no solo dos?) Al principio, los demás miembros del consejo ignoraron sus comentarios, especialmente los directores que habían formado parte del comité y se habían esforzado tanto en las recomendaciones. Pero el director disidente persistió con sus argumentos y, finalmente, la junta llegó a la conclusión de que era necesario un plan estratégico a más largo plazo.

Como sugiere el ejemplo, es tan importante que los directores individuales alcen la voz y hagan preguntas difíciles como lo es para la junta directiva como colectivo. Sin embargo, ese liderazgo rara vez se hace realidad porque plantea un desafío manifiesto al modus operandi básico de la junta y porque cualquier conflicto consume un recurso precioso: el tiempo de los directores juntos para debatir y tomar decisiones.

Cuando la junta reafirma su liderazgo

Una vez que los directores acepten la necesidad de tener más en cuenta el largo plazo, podrán asignar su tiempo de manera más eficiente, cumpliendo con las normas de cumplimiento, pero también recomprando horas para abordar cuestiones centradas en el futuro. Analicemos más de cerca lo que ocurre cuando la junta asume un papel de liderazgo más activo.

Definir el largo plazo.

Este proceso tiene que empezar con un entendimiento común entre los directores y la alta dirección sobre hasta qué punto llega el «largo plazo». Con demasiada frecuencia, los consejos de administración piensan que sus conversaciones sobre una transacción discreta (una adquisición o una desinversión, por ejemplo) constituyen una consideración de la estrategia y las finanzas a largo plazo de la empresa. De hecho, eso rara vez es así. La definición de largo plazo de una empresa individual dependerá de la confianza que tengan los directores y los equipos directivos en su capacidad de proyectar varios años en el futuro con una precisión razonable. La actividad industrial puede ser un factor: puede resultar difícil hacer predicciones de gran alcance en sectores en los que hay innovaciones tecnológicas o de productos frecuentes o con pocas barreras de entrada (por ejemplo, las empresas basadas en Internet). Por el contrario, puede que sea más fácil pronosticar los acontecimientos en el futuro en industrias en las que la innovación es menos frecuente y drástica y la demanda está vinculada al crecimiento de la población (productos de consumo y artículos para el hogar).

Tomar la iniciativa en las discusiones sobre finanzas.

Una vez determinado el plazo, el consejo de administración y la dirección deben crear un conjunto de objetivos financieros a largo plazo, por ejemplo, expectativas claramente articuladas de crecimiento de los ingresos y los beneficios, la rentabilidad de los activos o las inversiones, los flujos de caja y la ratio deuda-capital, así como políticas de dividendos y recompra de acciones. Esas medidas, a su vez, ayudarán a determinar la dirección estratégica de la empresa. Estos objetivos también reflejarán al público la forma en que el consejo de administración pretende asignar el patrimonio que crea la empresa.

Como mencionamos anteriormente, la dirección, en la mayoría de los casos, redactará las metas financieras y los medios para lograrlas. Sin embargo, las juntas directivas deben ayudar a determinar si el equipo sénior está creando la estructura de capital adecuada. Lo importante en este caso es que los directores deberían dedicar menos tiempo a los beneficios trimestrales y más tiempo a la infraestructura financiera, ahondando en cuestiones sobre, por ejemplo, el coste del capital o el equilibrio deuda-capital con el que se enfrenta la empresa.

Tomar la iniciativa en las discusiones de estrategia.

Una vez que el consejo de administración y la dirección hayan elaborado objetivos financieros explícitos, tienen que centrarse en la forma en que la empresa los alcanzará. En concreto, los directores deben dejar de combatir incendios y tener en cuenta cómo la visión de la dirección sobre el futuro cuadra con sus propias vistas más amplias y de mayor altitud.

Los retiros de la junta son un buen escenario para ello. El consejo de administración y la dirección de Philips Electronics organizan un retiro anual de dos o tres días, tiempo ininterrumpido para hablar sobre la dirección de la empresa durante los próximos años. Hay tiempo para que la dirección y el consejo interactúen, sin duda, pero también se reserva tiempo para las sesiones exclusivas para directores, que fomentan debates abiertos y francos y extraen conocimientos y puntos de vista de una manera desinhibida. Fueron esas conversaciones, por ejemplo, las que llevaron a Philips a abandonar el negocio de los semiconductores, un segmento en el que estaba perdiendo terreno, y a centrarse más en la tecnología médica, en particular, en el rápido crecimiento del mercado de la asistencia sanitaria domiciliaria.

Todos los que participen en estos retiros deben entender que estas escapadas no son el único momento de mirar hacia el futuro: debería reservarse el «tiempo de estrategia» en la mayoría, si no en todas, las reuniones de la junta. Ese momento debe permanecer sacrosanto, interrumpido solo en caso de emergencias graves. Las propuestas de la dirección y los debates en las salas de juntas deberían centrarse en la lógica a largo plazo, no en las implicaciones a corto plazo. Las dos partes deben examinar sistemáticamente las ventajas y oportunidades competitivas de la empresa desde varios puntos de vista a largo plazo: las tendencias del sector, las geografías, las marcas, la propiedad intelectual, el talento, los contratos laborales y los costes operativos y de los productos.

Todos los planes estratégicos acordados deben reevaluarse con regularidad, no para poner a la dirección una camisa de fuerza, sino para ayudar a los directores y altos ejecutivos a entender si han surgido factores que pueden requerir un cambio de prioridades o un movimiento en otra dirección. Debe reservarse tiempo en cada reunión de la junta para dichas reevaluaciones. El consejo de administración de una empresa de software que observamos siguió esta práctica con éxito: la empresa había adquirido un rival más pequeño con la esperanza de capitalizar el prometedor nuevo producto de la antigua competencia. A los pocos meses de la adquisición, el producto recibió una respuesta tan entusiasta de los clientes que el consejo presionó a la dirección para que aumentara sus objetivos de ingresos y beneficios para este nuevo negocio en los próximos años.

Al igual que Roma, las nuevas estrategias no se crean en un día. Hemos descubierto que dar forma (o remodelar) las estrategias a largo plazo es un proceso que se lleva a cabo en varias reuniones de la junta. Pero nos preguntamos cuántos directores han participado en ejercicios tan largos; nos temo que son muy pocos.

Tomar la iniciativa en el desarrollo del talento.

Los directores también deben tomarse en serio su papel a la hora de garantizar el desarrollo de la próxima generación de altos directivos de sus organizaciones, es decir, crear un grupo amplio de posibles sucesores del CEO y otros altos ejecutivos. Cuando las agendas se abarrotan, el desarrollo del talento y la sucesión de los directores ejecutivos son algunos de los temas más fáciles de ignorar o, al menos, aplazar, a pesar de que los directores reconocen la importancia de tener a las personas adecuadas en la cúspide.

Los directores deben tomarse en serio su papel a la hora de garantizar el desarrollo de la próxima generación de altos directivos de sus organizaciones.

Hace unos años, observamos que una empresa mediana tenía un CEO exitoso al que le faltaban tres años para la edad de jubilación obligatoria. Los directores comenzaron a debatir de manera informal cómo abordar la situación y decidieron incluir el proceso de identificación de un sucesor en la agenda de la junta. Lamentablemente, cuando llegó el momento de abordar este punto del orden del día, el consejo de administración y la dirección estaban deliberando sobre una posible adquisición. Durante los siguientes 18 meses, la cuestión de la sucesión se incluyó en el orden del día de cada reunión de la junta. Cada vez, surgía un tema más apremiante. Quedaba poco más de un año para la renuncia del CEO, los directores por fin iniciaron conversaciones activas sobre este tema. Para entonces, tenían un grave problema: el CEO apoyaba firmemente a un candidato interno a la sucesión con el que la junta se sentía incómoda. Tras un par de conversaciones organizadas apresuradamente entre ellos, los directores independientes insistieron en que se contratara una empresa de búsqueda para que mirara fuera. El CEO se opuso y siguió defendiendo su elección. Pronto empezó a insistir en que la decisión de sucesión era únicamente suya, mientras los directores argumentaban que era suya. Al final, la junta contrató a una persona ajena, pero el CEO que se jubilaba se fue con enfado y frustración, lo que tuvo un impacto negativo en los demás miembros de la alta dirección.

Como ilustra este ejemplo, los directores independientes tienen que ser especialmente prácticos a la hora de seleccionar un nuevo CEO. Si bien la mayoría de las empresas tienen una política clara sobre la edad de jubilación de sus directores ejecutivos, la transición puede seguir siendo difícil de gestionar. Los directores ejecutivos, por supuesto, no quieren que los directores crean que cualquiera puede sustituirlos; pueden restar importancia a la disposición de los candidatos internos a asumir el cargo y exagerar la falta de talento de liderazgo disponible fuera de la organización. Para contrarrestar estas tácticas, las juntas directivas deben llegar a un acuerdo firme con sus directores ejecutivos —desde los primeros días de su relación— sobre cuándo renunciará el director ejecutivo y cómo y cuándo encontrará un sucesor. En concreto, debe haber algunos directores que generen confianza en el CEO para que puedan hablar con franqueza con él sobre su situación personal: lo que planea hacer después de su jubilación, cuál es la mejor manera de ayudar a su sucesor y cómo puede salir con elegancia. En algunos casos, es posible que algunos de los propios directores hayan pasado por un proceso de jubilación y puedan compartir sus experiencias con el CEO.

Los directores suelen tener un conocimiento superficial de los talentos emergentes de sus empresas. Las amistades se hacen en las cenas de los consejos de administración, y esta charla social se convierte en el principal medio por el que los directores deben evaluar los puntos fuertes y débiles de los directores antes que ellos para el ascenso. Esto no es suficiente. Los directores tienen que dedicar más tiempo a los líderes emergentes de sus empresas. Una buena forma de empezar son las visitas periódicas in situ de los directores, algo que hacen los miembros del consejo de administración de GE, donde los directores se reúnen con los ejecutivos más jóvenes en su propio territorio y observan cómo trabajan con sus subordinados. Los directores de GE también se reúnen con talentos emergentes y se dirigen a ellos durante los programas de desarrollo en el centro de formación de la empresa en Crotonville y, a veces, invitan a personas con alto potencial a hacer presentaciones en las reuniones del consejo de administración de GE.

El consejo de administración también debería hacer que el CEO y el director de recursos humanos de la empresa rindan cuentas al menos de una revisión anual en profundidad de la alta dirección de la empresa: ¿Qué opina el CEO de estos ejecutivos? ¿Cómo se está desarrollando este cuadro de directivos? ¿Hay posibles sucesores para cada uno de ellos? Como deben hacer con sus debates sobre estrategia y financiación, los consejos de administración deben proteger cuidadosamente el tiempo reservado para hablar sobre el talento, probablemente no en todas las reuniones, pero con la suficiente frecuencia como para que los directores conozcan el alto potencial de la lista de la empresa.• • •

El argumento básico para que los consejos de administración se centren intensamente en el cumplimiento es evitar la pérdida de valor para los accionistas que crean las fechorías corporativas. Pero el argumento a favor de un liderazgo fuerte por parte de las juntas directivas es aún más convincente. Sin él, podría producirse una destrucción aún mayor del valor accionarial a medida que las empresas caigan en declive. Obviamente, sean cuales sean los cambios que las juntas directivas decidan hacer para lograr una perspectiva a más largo plazo, no pueden abandonar ni siquiera disminuir su atención al cumplimiento. Las leyes y reglamentos actuales lo exigen, y los accionistas y el público lo esperan y seguirán exigiéndolo. Pero los consejos de administración no pueden darse el lujo de quedar tan sumidos en ello como para perder el rumbo y no cumplir con su obligación más amplia: ayudar a sus empresas a crecer y prosperar, no solo en el próximo trimestre sino en la próxima década y más allá.