Liderando desde atrás

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook.)

Por ahora y en la próxima década más o menos, los líderes más eficaces liderarán desde atrás, no desde el frente, una frase que he tomado prestada nada menos que de Nelson Mandela. En su autobiografía, Mandela equiparó a un gran líder con un pastor: «Se queda detrás del rebaño, dejando que los más ágiles salgan adelante, tras lo cual los demás lo siguen, sin darse cuenta de que siempre los dirigen por detrás».

Es un concepto cuyo momento ha llegado, dadas varias realidades:

El contrato psicológico entre las empresas y los empleados está cambiando. Entre otras cosas, la gente busca más significado y propósito en su vida laboral. Quieren y esperan cada vez más que se les valore por lo que son y poder contribuir a algo más grande que ellos mismos. La gente espera tener la oportunidad de ser coautora del propósito de su organización. Quieren asociarse a organizaciones que actúan como fuerzas positivas en el mundo.

La innovación —no solo la innovación progresiva sino continua— será un factor clave de la competitividad. La noción social del brillante innovador, del genio solitario con un repentino destello de perspicacia creativa, es difícil de olvidar. Pero, al fin y al cabo, un iPod o una película de Pixar no es el producto de la visión o el trabajo de una sola persona. La mayor parte de la innovación es el resultado de un trabajo colaborativo en el que participan un grupo diverso y un proceso colectivo de iteración y descubrimiento. A los que ocupan puestos de autoridad se les ha enseñado a pensar que es su trabajo tener una gran idea, pero la innovación sostenida se produce cuando todos tienen la oportunidad de demostrar una «pizca de genialidad» (una idea que ha evolucionado a partir de mi investigación con Greg Brandeau, el director de tecnología de Walt Disney Studios y mi investigador asociado Emily Stecker). Los avances se producen cuando personas aparentemente comunes y corrientes hacen contribuciones extraordinarias.

Los líderes pueden fomentar ideas innovadoras no cultivando seguidores que puedan ejecutar, sino creando comunidades que puedan innovar. Por supuesto, los líderes tienen que marcar la dirección y crear visiones, y tenemos que prepararlos para esas funciones. Pero a menudo hacemos hincapié en estas habilidades a expensas de otras que están cobrando cada vez más importancia. Si busca innovación, no tiene mucho sentido decir que el trabajo del líder es marcar el rumbo y movilizar a la gente para que lo siga en ese sentido. Si quiere que su equipo produzca algo realmente original, no sabe a dónde va, casi por definición. El modelo de liderazgo tradicional simplemente no funciona.

Liderar desde atrás no significa abrogar sus responsabilidades de liderazgo. Al fin y al cabo, el pastor se asegura de que el rebaño permanezca unido. Usa su bastón para dar codazos y empujones si el rebaño se desvía demasiado del rumbo o corre peligro. Para los líderes, se trata de aprovechar la genio colectivo. Hacerlo implica dos responsabilidades principales, y no es fácil hacerlas bien.

En primer lugar, los líderes deben asegurarse de que sus organizaciones están dispuestas a innovar. Se trata fundamentalmente de construir una comunidad. Algunos líderes se refieren a esta función como «crear un mundo al que la gente quiera pertenecer». En estas comunidades, las personas son valoradas por lo que son y tienen la oportunidad de contribuir a algo más grande que ellas mismas. Estas comunidades tienen un propósito, valores y reglas de compromiso comunes sobre la forma en que las personas deben interactuar y resolver los problemas juntas. Un propósito compartido une a las personas y hace que estén dispuestas a hacer el arduo trabajo de la innovación.

En segundo lugar, los líderes deben desarrollar las capacidades organizativas necesarias para participar en el proceso de innovación. Las tres capacidades organizativas esenciales son: abrasión creativa(la capacidad de generar ideas a través del discurso y el debate intelectuales); agilidad creativa(la capacidad de poner a prueba y refinar las ideas mediante una búsqueda rápida); y la resolución creativa (la capacidad de tomar decisiones de manera integradora).

Los que son excepcionales en liderar desde atrás probablemente sean diferentes a los que se destacaron en liderar desde el frente. Y esto plantea la pregunta: ¿estamos identificando y desarrollando a los líderes que pueden aprovechar el poder del genio colectivo?

Linda A. Hill es profesor Wallace Brett Dunham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y catedrático del Iniciativa de liderazgo.

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook.)