Liderar el cambio: por qué los esfuerzos de transformación fracasan

Durante la última década, he visto a más de 100 empresas tratar de convertirse en competidores significativamente mejores. Entre ellas se encuentran organizaciones grandes (Ford) y pequeñas (Landmark Communications), empresas con sede en los Estados Unidos (General Motors) y otros lugares (British Airways), empresas que estaban de rodillas (Eastern Airlines) y empresas que ganaban mucho dinero (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos se han llevado a cabo bajo muchos estandartes: gestión de la calidad total, reingeniería, dimensionamiento correcto, reestructuración, cambio cultural y cambio. Pero, en casi todos los casos, el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios fundamentales en la forma de hacer negocios para ayudar a hacer frente a un entorno de mercado nuevo y más desafiante.

Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han tenido mucho éxito. Algunos han sido un fracaso absoluto. La mayoría se encuentra en algún punto intermedio, con una inclinación clara hacia el extremo inferior de la escala. Las lecciones que se pueden extraer son interesantes y probablemente lo sean para más organizaciones en el entorno empresarial cada vez más competitivo de la próxima década.

Ocho pasos para transformar su organización

1. Establecer un sentido de urgencia Examinar la realidad del mercado y la competencia Identificar y analizar las crisis, las posibles crisis o las principales oportunidades 2.

…

La lección más general que hay que aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en total, suelen requerir un período de tiempo considerable. Saltarse pasos solo crea la ilusión de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda lección muy general es que los errores críticos en cualquiera de las fases pueden tener un impacto devastador, ya que ralentizan el impulso y anulan las ganancias ganadas con tanto esfuerzo. Tal vez porque tenemos relativamente poca experiencia en la renovación de organizaciones, incluso las personas muy capaces suelen cometer al menos un gran error.

[  Error 1  ]

Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency

El más exitoso esfuerzos de cambio comienzan cuando algunas personas o algunos grupos comienzan a analizar detenidamente la situación competitiva, la posición en el mercado, las tendencias tecnológicas y el desempeño financiero de una empresa. Se centran en la posible caída de los ingresos cuando vence una patente importante, en la tendencia quinquenal de los márgenes a la baja en una actividad principal o en un mercado emergente que todo el mundo parece ignorar. Luego, encuentran formas de comunicar esta información de manera amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis, posibles crisis o grandes oportunidades que llegan muy oportunas. Este primer paso es esencial porque poner en marcha un programa de transformación requiere la cooperación agresiva de muchas personas. Sin motivación, la gente no ayuda y el esfuerzo no va a ninguna parte.

En comparación con otros pasos del proceso de cambio, la primera fase puede parecer fácil. No lo es. Más del 50% de las empresas que he visto fracasan en esta primera fase. ¿Cuáles son los motivos de ese fracaso? A veces los ejecutivos subestiman lo difícil que puede ser sacar a las personas de sus zonas de confort. A veces sobreestiman enormemente el éxito que ya han tenido con una urgencia cada vez mayor. A veces les falta paciencia: «Basta con los preliminares, sigamos adelante». En muchos casos, los ejecutivos se quedan paralizados por las posibilidades a la baja. Les preocupa que los empleados con antigüedad se pongan a la defensiva, que la moral caiga, que los acontecimientos se salgan de control, que los resultados empresariales a corto plazo se pongan en peligro, que las acciones se hundan y que se les culpe de crear una crisis.

Una alta dirección paralizada a menudo proviene de tener demasiados directivos y pocos líderes. El mandato de la dirección es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual en funcionamiento. El cambio, por definición, requiere la creación de un nuevo sistema, que a su vez siempre exige liderazgo. La primera fase de un proceso de renovación normalmente no lleva a ningún lado hasta que se ascienda o contrate a suficientes líderes de verdad para puestos de alto nivel.

Las transformaciones suelen empezar, y comienzan bien, cuando una organización tiene un nuevo director que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio importante. Si el objetivo de renovación es para toda la empresa, el CEO es clave. Si es necesario un cambio en una división, el director general de la división es clave. Cuando estas personas no son nuevos líderes, grandes líderes o defensores del cambio, la primera fase puede ser un enorme desafío.

Los malos resultados empresariales son tanto una bendición como una maldición en la primera fase. En el lado positivo, perder dinero sí que llama la atención de la gente. Pero también ofrece menos margen de maniobra. Con buenos resultados empresariales, ocurre lo contrario: convencer a la gente de la necesidad de un cambio es mucho más difícil, pero tiene más recursos para ayudar a hacer cambios.

Un director ejecutivo planificó deliberadamente la mayor pérdida contable de la historia de la empresa.

Pero ya sea que el punto de partida sea una buena o una mala actuación, en los casos más exitosos que he presenciado, una persona o un grupo siempre facilita una discusión franca de datos potencialmente desagradables: sobre la nueva competencia, la reducción de los márgenes, la disminución de la cuota de mercado, los beneficios fijos, la falta de crecimiento de los ingresos u otros índices relevantes de una posición competitiva en declive. Como parece haber una tendencia humana casi universal a matar al portador de las malas noticias, especialmente si el director de la organización no es un defensor del cambio, los ejecutivos de estas empresas suelen confiar en personas ajenas para obtener información no deseada. Los analistas, clientes y consultores de Wall Street pueden serle de ayuda en este sentido. El propósito de toda esta actividad, en palabras de un exCEO de una gran empresa europea, es «hacer que el status quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido».

En algunos de los casos más exitosos, un grupo ha creado una crisis. Un CEO planificó deliberadamente la mayor pérdida contable de la historia de la empresa, lo que generó enormes presiones por parte de Wall Street en el proceso. El presidente de una división encargó las primeras encuestas de satisfacción de los clientes de la historia, sabiendo muy bien que los resultados serían pésimos. Luego hizo públicos estos hallazgos. A primera vista, esas jugadas pueden parecer excesivamente arriesgadas. Pero también se corre el riesgo de ir a lo seguro: cuando la tasa de urgencia no aumenta lo suficiente, el proceso de transformación no puede tener éxito y el futuro a largo plazo de la organización se pone en peligro.

¿Cuándo es lo suficientemente alta la tasa de urgencia? Por lo que he visto, la respuesta es cuando alrededor del 75% de la dirección de una empresa está sinceramente convencida de que seguir como siempre es totalmente inaceptable. Cualquier cosa menos puede provocar problemas muy graves más adelante en el proceso.

[  Error 2  ]

Not Creating a Powerful Enough Guiding Coalition

Los principales programas de renovación suelen empezar con una o dos personas. En los casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición de líderes crece y crece con el tiempo. Pero cuando no se alcanza una masa mínima al principio del esfuerzo, no pasa nada que valga la pena.

A menudo se dice que los cambios importantes son imposibles a menos que el director de la organización lo apoye activamente. De lo que hablo va mucho más allá. En las transformaciones exitosas, el presidente o el director general de la división, además de otras 5, 15 o 50 personas, se unen y desarrollan un compromiso compartido con un desempeño excelente mediante la renovación. Según mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos más sénior de la empresa porque algunas personas simplemente no quieren aceptar, al menos no al principio. Pero en los casos más exitosos, la coalición siempre es bastante poderosa, en términos de cargos, información y experiencia, reputación y relaciones.

Tanto en las organizaciones pequeñas como en las grandes, un equipo guía exitoso puede estar formado solo por tres o cinco personas durante el primer año de una campaña de renovación. Pero en las grandes empresas, la coalición tiene que crecer hasta alcanzar el rango de 20 a 50 antes de poder avanzar mucho en la tercera fase y más allá. Los altos directivos siempre forman el núcleo del grupo. Pero a veces encuentra miembros de la junta directiva, un representante de un cliente clave o incluso un poderoso líder sindical.

Como la coalición rectora incluye miembros que no forman parte de la alta dirección, tiende a operar fuera del jerarquía normal por definición. Puede resultar incómodo, pero está claro que es necesario. Si la jerarquía actual funcionara bien, no habría necesidad de una transformación importante. Pero dado que el sistema actual no funciona, la reforma generalmente exige actividades fuera de los límites, las expectativas y el protocolo formales.

Un alto sentido de urgencia en las filas directivas ayuda enormemente a formar una coalición rectora. Pero normalmente se necesita más. Alguien tiene que reunir a estas personas, ayudarlas a desarrollar una evaluación compartida de los problemas y oportunidades de su empresa y crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Los retiros fuera de las instalaciones, de dos o tres días, son un medio popular para llevar a cabo esta tarea. He visto a muchos grupos de 5 a 35 ejecutivos asistir a una serie de estos retiros durante un período de meses.

Las empresas que fracasan en la segunda fase suelen subestimar las dificultades de producir cambios y, por lo tanto, la importancia de una coalición directiva poderosa. A veces no tienen un historial de trabajo en equipo en la cúpula y, por lo tanto, infravaloran la importancia de este tipo de coaliciones. A veces esperan que el equipo esté dirigido por un ejecutivo de personal de recursos humanos, calidad o planificación estratégica, en lugar de por un gerente de línea clave. No importa lo capaz o dedicado que sea el jefe de personal, los grupos sin un liderazgo de línea fuerte nunca alcanzan el poder que se requiere.

Los esfuerzos que no cuentan con una coalición rectora lo suficientemente poderosa pueden lograr avances aparentes durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposición se reúne y detiene el cambio.

[  Error 3  ]

Lacking a Vision

En cada esfuerzo de transformación exitoso que he visto, la coalición guía desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y que atrae a los clientes, los accionistas y los empleados. Una visión siempre va más allá de las cifras que suelen encontrar en los planes quinquenales. Una visión dice algo que ayuda a aclarar la dirección en la que una organización debe avanzar. A veces, el primer borrador viene en su mayoría de una sola persona. Suele estar un poco borrosa, al menos al principio. Pero después de que la coalición trabaje en ello durante 3, 5 o incluso 12 meses, surge algo mucho mejor a través de su dura reflexión analítica y un poco de sueños. Con el tiempo, también se desarrolla una estrategia para lograr esa visión.

En una mediana empresa europea, la primera pasada de una visión contenía dos tercios de las ideas básicas del producto final. El concepto de alcance global estaba en la versión inicial desde el principio. También lo era la idea de ocupar un lugar preeminente en ciertos negocios. Pero una idea central de la versión final —dejar de realizar actividades de bajo valor añadido— surgió solo después de una serie de debates durante varios meses.

Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede disolverse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la organización en la dirección equivocada o a ninguna parte. Sin una visión sólida, el proyecto de reingeniería del departamento de contabilidad, la nueva evaluación de 360 grados del desempeño del departamento de recursos humanos, el programa de calidad de la planta, el proyecto de cambio cultural en la fuerza de ventas no cuadran de manera significativa.

Una visión dice algo que aclara la dirección en la que una organización debe avanzar.

En las transformaciones fallidas, a menudo encuentra planes, directivas y programas de sobra, pero ninguna visión. En un caso, una empresa repartió cuadernos de cuatro pulgadas de grosor en los que describía su esfuerzo de cambio. Con un detalle abrumador, los libros detallaban los procedimientos, objetivos, métodos y plazos. Pero en ningún lugar había una declaración clara y convincente de hacia dónde conducía todo esto. No es sorprendente que la mayoría de los empleados con los que hablé estuvieran confundidos o alienados. Los libros grandes y gruesos no los unieron ni inspiraron cambios. De hecho, probablemente hayan tenido el efecto contrario.

En algunos de los casos menos exitosos que he visto, la dirección tenía sentido de la orientación, pero era demasiado complicado o borroso para ser útil. Hace poco, pedí a un ejecutivo de una empresa mediana que describiera su visión y recibí a cambio una conferencia de 30 minutos apenas comprensible. En su respuesta estaban los elementos básicos de una visión sonora. Pero estaban enterrados, profundamente.

Una regla general útil: si no puede comunicar la visión a alguien en cinco minutos o menos y obtener una reacción que demuestre comprensión e interés, aún no ha terminado con esta fase del proceso de transformación.

[  Error 4  ]

Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten

He visto tres patrones con respecto a la comunicación, todos muy comunes. En la primera, un grupo desarrolla una visión de transformación bastante buena y, luego, la comunica mediante la celebración de una sola reunión o el envío de una sola comunicación. Tras haber utilizado alrededor del 0,001% de la comunicación anual dentro de la empresa, al grupo le sorprende que pocas personas entiendan el nuevo enfoque. Según el segundo patrón, el director de la organización dedica una cantidad considerable de tiempo a pronunciar discursos ante los grupos de empleados, pero la mayoría de la gente sigue sin entenderlo (no es sorprendente, ya que Vision capta solo el 0,0005% de la comunicación total anual). En el tercer patrón, se dedica mucho más esfuerzo a los boletines y los discursos, pero algunos altos ejecutivos muy visibles siguen comportándose de maneras que son contrarias a la visión. El resultado neto es que aumenta el cinismo entre las tropas, mientras disminuye la fe en la comunicación.

La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas estén dispuestas a ayudar, a menudo hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aunque no estén contentos con el status quo, a menos que crean que es posible un cambio útil. Sin una comunicación creíble, y mucha de ella, los corazones y las mentes de las tropas nunca son capturados.

Esta cuarta fase es particularmente difícil si los sacrificios a corto plazo incluyen la pérdida de puestos de trabajo. Ganar comprensión y apoyo es difícil cuando la reducción de personal forma parte de la visión. Por esta razón, las visiones exitosas suelen incluir nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de tratar de manera justa a cualquier persona que sea despedida.

Los ejecutivos que se comunican bien incorporan los mensajes en sus actividades hora por hora. En una discusión rutinaria sobre un problema empresarial, hablan de cómo las soluciones propuestas encajan (o no encajan) en el panorama general. En una evaluación del desempeño regular, hablan de cómo el comportamiento del empleado ayuda o socava la visión. En una reseña del desempeño trimestral de una división, no solo hablan de las cifras, sino también de la forma en que los ejecutivos de la división contribuyen a la transformación. En una sesión de preguntas y respuestas rutinaria con los empleados de las instalaciones de la empresa, vinculan sus respuestas a los objetivos de renovación.

En las iniciativas de transformación más exitosas, los ejecutivos utilizan todos los canales de comunicación existentes para difundir la visión. Convierten los aburridos y no leídos boletines de la empresa en artículos animados sobre la visión. Participan en reuniones de dirección trimestrales y tediosas y las convierten en interesantes debates sobre la transformación. Desechan gran parte de la formación gerencial genérica de la empresa y la sustituyen por cursos que se centran en los problemas empresariales y en la nueva visión. El principio rector es simple: utilice todos los canales posibles, especialmente los que se desperdician en información no esencial.

Quizás lo que es aún más importante, la mayoría de los ejecutivos que he conocido en casos exitosos de cambios importantes aprenden a «dar el ejemplo». Intentan conscientemente convertirse en un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. A menudo esto no es fácil. Un director de planta de 60 años que ha dedicado muy poco tiempo durante 40 años a pensar en los clientes no se comportará de repente de una manera orientada al cliente. Pero he sido testigo de cómo una persona así cambia y cambia mucho. En ese caso, un alto nivel de urgencia ayudó. El hecho de que el hombre formara parte de la coalición rectora y del equipo de creación de visiones también ayudó. También lo hizo toda la comunicación, que no dejaba de recordarle el comportamiento deseado, y todos los comentarios de sus compañeros y subordinados, que le ayudaban a ver cuando no tenía ese comportamiento.

La comunicación se produce tanto con palabras como con hechos, y estos últimos suelen ser la forma más poderosa. Nada socava más el cambio que el comportamiento de personas importantes que no es coherente con sus palabras.

[  Error 5  ]

Not Removing Obstacles to the New Vision

Las transformaciones exitosas comienzan a implicar a un gran número de personas a medida que avanza el proceso. Los empleados se animan a probar nuevos enfoques, desarrollar nuevas ideas y ofrecer liderazgo. La única limitación es que las acciones se ajusten a los parámetros generales de la visión general. Cuantas más personas participen, mejor será el resultado.

Hasta cierto punto, una coalición rectora permite a otros tomar medidas simplemente comunicando con éxito la nueva dirección. Pero la comunicación nunca es suficiente por sí sola. La renovación también requiere la eliminación de los obstáculos. Con demasiada frecuencia, un empleado entiende la nueva visión y quiere ayudar a hacerla realidad. Pero parece que un elefante bloquea el camino. En algunos casos, el elefante está en la cabeza de la persona y el desafío consiste en convencerla de que no existe ningún obstáculo externo. Pero en la mayoría de los casos, los bloqueadores son muy reales.

A veces, el obstáculo es la estructura organizativa: las categorías de trabajo limitadas pueden socavar gravemente los esfuerzos por aumentar la productividad o hacer que sea muy difícil pensar en los clientes. A veces, los sistemas de compensación o evaluación del desempeño hacen que las personas elijan entre la nueva visión y sus propios intereses. Quizás lo peor de todo sean los jefes que se niegan a cambiar y que hacen demandas que no son consistentes con el esfuerzo general.

Lo peor de todo son los jefes que se niegan a cambiar y que hacen demandas que no son consistentes con el esfuerzo general.

Una empresa comenzó su proceso de transformación con mucha publicidad y, de hecho, avanzó a buen ritmo en la cuarta fase. Luego, el esfuerzo de cambio se interrumpió porque al oficial a cargo de la división más grande de la empresa se le permitió socavar la mayoría de las nuevas iniciativas. Habló de boquilla sobre el proceso, pero no cambió su comportamiento ni alentó a sus directivos a cambiar. No premió las ideas poco convencionales que se pedían en la visión. Permitió que los sistemas de recursos humanos permanecieran intactos incluso cuando eran claramente incompatibles con los nuevos ideales. Creo que los motivos del oficial eran complejos. Hasta cierto punto, no creía que la empresa necesitara un cambio importante. Hasta cierto punto, se sintió amenazado personalmente por todos los cambios. Hasta cierto punto, tenía miedo de no poder generar tanto el cambio como el beneficio operativo esperado. Pero a pesar de que apoyaron el esfuerzo de renovación, los demás oficiales no hicieron prácticamente nada para detener el único obstáculo. De nuevo, las razones eran complejas. La empresa no tenía antecedentes de enfrentarse a problemas como este. Algunas personas tenían miedo del oficial. Al CEO le preocupaba perder a un ejecutivo con talento. El resultado neto fue desastroso. Los directivos de nivel inferior llegaron a la conclusión de que la alta dirección les había mentido acerca de su compromiso con la renovación, el cinismo creció y todo el esfuerzo se derrumbó.

Leer más sobre

Los 10 principios de una organización eficaz

En la primera mitad de una transformación, ninguna organización tiene el impulso, el poder o el tiempo de eliminar todos los obstáculos. Pero hay que enfrentarse a los grandes y quitarlos. Si el bloqueador es una persona, es importante que reciba un trato justo y coherente con la nueva visión. Pero actuar es esencial, tanto para empoderar a los demás como para mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio en su conjunto.

[  Error 6  ]

Not Systematically Planning for, and Creating, Short-Term Wins

La verdadera transformación lleva tiempo y un esfuerzo de renovación corre el riesgo de perder impulso si no hay objetivos a corto plazo que cumplir y celebrar. La mayoría de las personas no emprenderán la larga marcha a menos que vean pruebas convincentes en un plazo de 12 a 24 meses de que el viaje está dando los resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo, demasiadas personas se dan por vencidas o se unen activamente a las filas de las personas que se han resistido al cambio.

Uno o dos años después de un esfuerzo de transformación exitoso, descubre que la calidad empieza a subir en ciertos índices o la caída de los ingresos netos se detiene. Encuentra algunas presentaciones de nuevos productos exitosas o un cambio al alza en la cuota de mercado. Encuentra una mejora de productividad impresionante o un índice de satisfacción del cliente estadísticamente más alto. Pero sea cual sea el caso, la victoria es inequívoca. El resultado no es solo una decisión que los que se oponen al cambio puedan descartar.

Crear ganancias a corto plazo es diferente a esperar ganancias a corto plazo. La segunda es pasiva, la primera activa. En una transformación exitosa, los directivos buscan activamente formas de obtener mejoras claras en el rendimiento, establecer metas en el sistema de planificación anual, alcanzar los objetivos y recompensar a las personas involucradas con reconocimientos, ascensos e incluso dinero. Por ejemplo, la coalición rectora de una empresa de fabricación estadounidense presentó un nuevo producto muy visible y exitoso unos 20 meses después del inicio de su campaña de renovación. El nuevo producto se seleccionó unos seis meses después porque cumplía varios criterios: podía diseñarse y lanzarse en un período relativamente corto; podía gestionarlo un pequeño equipo de personas que se dedicaran a la nueva visión; tenía un potencial positivo; y el nuevo equipo de desarrollo de productos podía trabajar fuera de la estructura departamental establecida sin problemas prácticos. Se dejó poco al azar y la victoria aumentó la credibilidad del proceso de renovación.

Los directivos suelen quejarse de que se ven obligados a conseguir ganancias a corto plazo, pero he descubierto que la presión puede ser un elemento útil en un esfuerzo de cambio. Cuando la gente tenga claro que un cambio importante llevará mucho tiempo, los niveles de urgencia pueden bajar. Los compromisos de producir beneficios a corto plazo ayudan a mantener el nivel de urgencia elevado y obligan a una reflexión analítica detallada que puede aclarar o revisar las visiones.

[  Error 7  ]

Declaring Victory Too Soon

Tras unos años de arduo trabajo, los directivos pueden verse tentados a declarar la victoria con la primera mejora clara del rendimiento. Si bien celebrar una victoria está bien, declarar la guerra ganada puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no se hundan profundamente en la cultura de la empresa, un proceso que puede llevar de cinco a diez años, los nuevos enfoques son frágiles y están sujetos a regresión.

En el pasado reciente, he visto una docena de iniciativas de cambio que se llevan a cabo bajo el tema de la reingeniería. En todos los casos excepto dos, se declaró la victoria y se pagó y agradeció a los costosos consultores cuando se completó el primer gran proyecto después de dos o tres años. En dos años más, los útiles cambios que se habían introducido desaparecieron poco a poco. En dos de los diez casos, es difícil encontrar algún rastro de las obras de reingeniería en la actualidad.

Durante los últimos 20 años, he visto cómo ocurre lo mismo con proyectos de gran calidad, esfuerzos de desarrollo organizacional y más. Por lo general, los problemas comienzan al principio del proceso: el nivel de urgencia no es lo suficientemente intenso, la coalición rectora no es lo suficientemente poderosa y la visión no es lo suficientemente clara. Pero es la celebración prematura de la victoria lo que acaba con el impulso. Y luego las poderosas fuerzas asociadas a la tradición toman el relevo.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión del cambio

  Desarrollo organizacional Libro

  24.95

  View Details

Irónicamente, a menudo es una combinación de iniciadores y resistentes al cambio lo que crea la prematura celebración de la victoria. En su entusiasmo por una señal clara de progreso, los iniciadores se exceden. Luego se les unen los que se resisten, que se apresuran a detectar cualquier oportunidad de detener el cambio. Cuando termine la celebración, los que se resisten señalan la victoria como señal de que se ha ganado la guerra y que hay que enviar las tropas a casa. Las tropas cansadas se dejan convencer de que han ganado. Una vez en casa, los soldados de infantería se muestran reacios a volver a subirse a los barcos. Poco después, el cambio se detiene y la tradición vuelve a entrar.

En lugar de declarar la victoria, los líderes de los esfuerzos exitosos utilizan la credibilidad que ofrecen las victorias a corto plazo para abordar problemas aún mayores. Persiguen sistemas y estructuras que no son coherentes con la visión de transformación y a los que no se ha hecho frente antes. Prestan mucha atención a quién asciende, a quién se contrata y a cómo se desarrolla la gente. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería que tienen un alcance aún mayor que los iniciales. Entienden que los esfuerzos de renovación no llevan meses sino años. De hecho, en una de las transformaciones más exitosas que he visto en mi vida, cuantificamos la cantidad de cambios que se producen cada año durante un período de siete años. En una escala del uno (bajo) al diez (alto), el primer año recibió un dos, el año dos un cuatro, el año tres un tres, el año cuatro un siete, el año cinco un ocho, el año seis un cuatro y el año siete un dos. El pico llegó en el quinto año, 36 meses después de la primera serie de victorias visibles.

[  Error 8  ]

Not Anchoring Changes in the Corporation’s Culture

En última instancia, el cambio se mantiene cuando se convierte en «la forma en que hacemos las cosas por aquí», cuando se filtra en el torrente sanguíneo de la entidad corporativa. Hasta que los nuevos comportamientos no se basen en las normas sociales y los valores compartidos, están sujetos a degradación tan pronto como se elimina la presión por el cambio.

Dos factores son particularmente importantes a la hora de institucionalizar el cambio en la cultura empresarial. La primera es un intento consciente de mostrar a las personas cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el rendimiento. Cuando las personas se quedan solas para hacer las conexiones, a veces crean enlaces muy imprecisos. Por ejemplo, dado que los resultados mejoraron cuando el carismático Harry era el jefe, las tropas relacionan su estilo, en su mayoría idiosincrásico, con esos resultados, en lugar de darse cuenta de que su propia mejora en el servicio de atención al cliente y la productividad fueron fundamentales. Ayudar a las personas a ver las conexiones correctas requiere comunicación. De hecho, una empresa fue implacable y dio sus frutos enormemente. En todas las reuniones importantes de la dirección se dedicaba tiempo a analizar por qué el rendimiento aumentaba. El periódico de la empresa publicó un artículo tras otro en el que se mostraba cómo los cambios habían impulsado las ganancias.

El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para garantizar que la próxima generación de altos directivos realmente personifique el nuevo enfoque. Si los requisitos de la promoción no cambian, la renovación dura poco. Una mala decisión de sucesión en la cúspide de una organización puede socavar una década de arduo trabajo. Las malas decisiones de sucesión son posibles cuando consejos de administración no son una parte integral del esfuerzo de renovación. Al menos en tres casos que he visto, el campeón del cambio fue el ejecutivo que se retiraba y, aunque su sucesor no se resistió, no fue un defensor del cambio. Como las juntas directivas no entendieron las transformaciones con detalle, no se dieron cuenta de que sus elecciones no encajaban bien. En un caso, el ejecutivo que se jubilaba intentó sin éxito convencer a su junta directiva de que buscara un candidato con menos experiencia que personificara mejor la transformación. En los otros dos casos, los directores ejecutivos no se resistieron a las decisiones de los consejos de administración porque pensaban que sus sucesores no podían deshacer la transformación. Se equivocaron. En dos años, las señales de renovación empezaron a desaparecer en ambas compañías.

. . .

Todavía hay más errores que comete la gente, pero estos ocho son los más importantes. Me doy cuenta de que en un artículo breve todo está hecho para que suene demasiado simplista. En realidad, incluso los esfuerzos de cambio que tienen éxito son confusos y están llenos de sorpresas. Pero así como se necesita una visión relativamente simple para guiar a las personas a través de un cambio importante, una visión del proceso de cambio puede reducir la tasa de error. Y menos errores pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.