Liderar el cambio cuando los negocios van bien

En julio de 2003, International Business Machines Corporation llevó a cabo un experimento de 72 horas cuyo resultado era tan incierto como cualquier cosa que estuviera sucediendo en sus laboratorios de investigación. Seis meses después de una revisión exhaustiva de su organización de gestión, IBM mantuvo un debate de tres días a través de la intranet corporativa sobre los valores de la empresa. El foro, denominado ValuesJam, unió a miles de empleados en un debate sobre la naturaleza misma del gigante de la informática y lo que representaba.

Durante los tres días, se estima que unos 50 000 empleados de IBM, incluido el CEO Sam Palmisano, asistieron al debate y publicaron casi 10 000 comentarios sobre los valores propuestos. El atasco claramente había tocado la fibra sensible.

Pero era inquietantemente disonante. Algunos comentarios eran simplemente cínicos. Uno tenía el asunto: «El único valor de IBM hoy en día es el precio de las acciones». Otra decía: «Los valores de la empresa (sí, claro)». Sin embargo, otros abordaron cuestiones fundamentales de gestión. «Creo que hablamos mucho sobre la confianza y la asunción de riesgos. Pero al mismo tiempo, tenemos un sinfín de auditorías, los errores se castigan y no se consideran una parte bienvenida del aprendizaje, y los gerentes (y otros) son controlados constantemente», escribió un empleado. «Parece que hay una gran reticencia entre nuestra comunidad de ejecutivos subalternos a cuestionar las opiniones de nuestros altos ejecutivos», dijo otro. «Muchas veces he oído expresiones como: ‘¿Le diría a Sam que su estrategia es mala?’» Veinticuatro horas después del ejercicio, al menos un alto ejecutivo quería dejarlo.

Pero Palmisano no quiso ni oír hablar de ello. Y entonces el ambiente empezó a cambiar. Tras un día marcado por los críticos desahogándose, los contracríticos empezaron a intervenir. Si bien reconocieron los defectos de la empresa, sostuvieron que valía la pena preservar gran parte de la cultura y los valores de IBM. «Poco después de unirme a IBM hace 18 años», escribió uno, «me pidieron que formara parte del jurado. Cuando me acerqué al banquillo y respondí a las preguntas [de los abogados], me sorprendió que el juez dijera: «Pueden elegir a quien quieran, pero Quiero este IBMer en ese jurado. ’ Nunca había sentido tanto orgullo. Su declaración lo decía todo: integridad, excelencia y calidad». Comentarios como estos se hicieron más frecuentes, las críticas se hicieron más constructivas y la conversación de ValuesJam se estabilizó.

La cuestión de qué valía la pena conservar y qué había que cambiar estaba en el centro de ValuesJam. En 1914, cuando la empresa fabricaba máquinas tabuladoras, balanzas para pesar carne y cortadoras de queso, el presidente Thomas Watson, padre, decretó tres principios corporativos, denominados creencias básicas: «respeto por la persona», «el mejor servicio de atención al cliente» y «la búsqueda de la excelencia». Formarían la cultura de IBM y ayudarían a impulsar su éxito durante más de medio siglo.

En 2002, cuando Palmisano asumió el cargo de CEO, le habían pasado muchas cosas a Big Blue. A principios de la década de 1990, la empresa sufrió el peor revés de su historia y, luego, con Lou Gerstner, se abrió camino, pasando de ser un fabricante de ordenadores centrales a convertirse en un sólido proveedor de soluciones integradas de hardware, redes y software. Palmisano pensaba que las creencias básicas podían seguir siendo útiles para la empresa, pero ahora como la base de un nuevo conjunto de valores corporativos que podrían dar más energía a los empleados que su experiencia cercana a la muerte. En busca de un equivalente moderno, Palmisano preguntó primero a 300 de sus altos ejecutivos y, luego, rápidamente abrió el debate, mediante una encuesta a más de mil empleados, para hacerse una idea de cómo las personas de todos los niveles, funciones y ubicaciones articularían los valores de IBM y sus aspiraciones para la empresa. De esta investigación surgieron las propuestas que se debatieron en ValuesJam.

Después, e incluso durante, el lío, los analistas de la empresa analizaron detenidamente las publicaciones y buscaron temas clave en el texto del millón de palabras. Por último, un equipo pequeño que incluía a Palmisano ideó un conjunto revisado de valores corporativos. El CEO anunció los nuevos valores a los empleados en una transmisión por la intranet en noviembre de 2003: «dedicación al éxito de cada cliente», «la innovación que importa, para nuestra empresa y para el mundo», «confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones». ¿Sacudiendo la tierra? No, pero está imbuido de legitimidad y repleto de significado e implicaciones para IBM.

Para demostrar que los nuevos valores eran más que un escaparate, Palmisano hizo algunos cambios de inmediato. Llamó a la directora de una importante unidad de negocio (los servicios de alojamiento de negocios electrónicos para el sector industrial estadounidense) y la encargó de identificar las brechas entre los valores y las prácticas de la empresa. Dijo sin rodeos a sus 15 subordinados directos que era mejor que siguieran su ejemplo. En octubre de 2004 se celebró otro atasco en Internet (este denominado informalmente «atasco»), en el que se pidió a los empleados que identificaran las barreras organizativas a la innovación y al crecimiento de los ingresos.

Aunque Palmisano, según su propio relato, se basa en una estrategia establecida por Gerstner, los estilos de liderazgo de los dos hombres son muy diferentes. Con Gerstner, se habló poco sobre la herencia de IBM. Era un forastero, exCEO de RJR Nabisco y exconsultor de McKinsey, que se enfrentaba a la abrumadora tarea de enderezar un barco que se hundía. De hecho, poco después de tomar el poder, observó que «lo último que IBM necesita ahora mismo es una visión». Palmisano, por el contrario, es un auténtico IBMer, que comenzó en la empresa en 1973 como vendedor en Baltimore. Como muchos miembros de su generación que sintieron una gran vergüenza cuando IBM se puso de rodillas a principios de la década de 1990, es evidente que tiene un apego visceral con la empresa y con la esperanza de que algún día recupere su antigua grandeza. Al mismo tiempo, el antiguo vendedor es, en palabras de un colega, «de los que se centran en los resultados, hacen que llueva y cierra el trato»: no es la primera persona a la que se espera que hable sobre un tema subjetivo como la «confianza».

En esta conversación editada con el editor sénior de HBR, Paul Hemp, y el editor de HBR, Thomas A. Stewart, Palmisano habla sobre la importancia estratégica de los valores para IBM. Comienza explicando por qué y cómo pueden coexistir las métricas financieras duras y los valores corporativos blandos.

Los valores corporativos, por lo general, son declaraciones para sentirse bien que casi no tienen ningún efecto en las operaciones de la empresa. ¿Qué hizo, qué hace, cree que pueden ser más que esto?

Mire el retrato de Tom Watson, padre, en nuestro vestíbulo. Nunca había visto a un hombre tan severo. Los ojos del cuadro lo atraviesan fijamente. Esto era no un individuo blando. Era capitalista. Quería que IBM ganara dinero, mucho. Pero fue lo suficientemente perspicaz como para crear la empresa de una manera que garantizara su prosperidad mucho después de dejar la escena. Sus tres creencias básicas guiaron con éxito a la empresa a través de cambios persistentes y reinvenciones repetidas durante más de 50 años.

Un sistema orgánico, que es lo que es una empresa, necesita adaptarse. Y creemos que los valores —así los llamamos hoy en IBM, pero puede llamarlos «creencias» o «principios» o «preceptos» o incluso «ADN» — son los que le permiten hacerlo. Le permiten cambiarlo todo, desde sus productos hasta sus estrategias y su modelo de negocio, pero mantenerse fiel a su esencia, su misión e identidad básicas.

Lamentablemente, a lo largo de las décadas, las creencias básicas de Watson se distorsionaron y cobraron vida propia. El «respeto por la persona» se convirtió en un derecho: no un trabajo justo para todos, ni una oportunidad de alzar la voz, sino una garantía de ascensos dictados por el trabajo y la cultura. «La búsqueda de la excelencia» se convirtió en arrogancia: dejamos de escuchar a nuestros mercados, a nuestros clientes y unos a otros. Tuvimos tanto éxito durante tanto tiempo que no pudimos ver otro punto de vista. Y cuando el mercado cambió, estuvimos a punto de quebrar. Tuvimos que reducir a la mitad una plantilla de más de 400 000 personas. En el transcurso de varios años, acabamos con el equivalente a una ciudad mediana del noreste, por ejemplo, Providence, Rhode Island.

Tuvimos tanto éxito durante tanto tiempo que no pudimos ver otro punto de vista. Y cuando el mercado cambió, estuvimos a punto de quebrar.

Si hubiera vivido esto, como yo, sería fácil darse cuenta de que los valores de la empresa habían pasado a formar parte del problema. Pero creo que los valores pueden ayudar una vez más a guiarnos a través de cambios importantes y a hacer frente a algunos de los formidables desafíos a los que nos enfrentamos.

Por ejemplo, creo que un sistema de valores sólido es crucial para unir y motivar a una fuerza laboral tan grande y diversa como la nuestra. Tenemos casi un tercio de millón de empleados que atienden a clientes en 170 países. El cuarenta por ciento de esas personas no se presentan a diario en una sede de IBM; trabajan en las instalaciones del cliente, desde casa o se desplazan. Y, quizás lo más importante, dada la tradición de IBM de contratar y formar a jóvenes para que trabajen toda la vida, la mitad de los empleados actuales llevan menos de cinco años en la empresa debido a las recientes adquisiciones y a nuestra práctica relativamente nueva de contratar profesionales con experiencia. En un modesto año de contratación, ahora añadimos entre 20 000 y 25 000 personas.

En efecto, ¡repoblando gradualmente Providence, Rhode Island!

Exactamente. Entonces, ¿cómo puede canalizar esta variedad diversa y en constante cambio de talentos y experiencias en un propósito común? ¿Cómo se consigue que la gente apasionadamente ¿perseguir ese propósito?

Podría emplear todo tipo de procesos de gestión tradicionales de arriba hacia abajo. Pero no trabajarían en IBM o, diría yo, en un número cada vez mayor de empresas del siglo XXI. Simplemente no puede imponer mecanismos de mando y control a una fuerza laboral grande y altamente profesional. No me refiero solo a nuestros científicos, ingenieros y consultores. Más de 200 000 de nuestros empleados tienen títulos universitarios. El CEO no puede decirles: «Haga cola y sígame». O» Tengo decidió qué su los valores son». Son demasiado inteligentes para eso. Y como usted sabe, las personas más inteligentes tienden a ser, bueno, un poco más desafiantes; incluso podría decir cínicas.

Pero aunque nuestra gente aceptara este tipo de sistema de gestión jerárquico tradicional, nuestros clientes no lo harían. Como aprendimos en IBM a lo largo de los años, un sistema descendente puede crear una burocracia asfixiante que no permite la velocidad, la flexibilidad y la innovación que los clientes esperan hoy en día.

Así que está diciendo que los valores tienen que ver con el comportamiento de los empleados cuando la dirección no está ahí, cosa que no puede ser, ni debería estar, dado el tamaño de IBM y la necesidad de que las personas tomen decisiones rápidamente. Básicamente se refiere a usar los valores para gestionar.

Sí. Un sistema de gestión basado en valores. Permítame proyectar el tema desde una perspectiva ligeramente diferente. Si lo piensa, no existe una forma óptima de organizar IBM. Tradicionalmente nos veían como una empresa grande, exitosa y «bien gestionada». Fue un cumplido. Pero en el entorno actual que cambia rápidamente, es un problema. Puede acabar fácilmente con una burocracia de personas analizando en exceso los problemas y ralentizando el proceso de toma de decisiones.

Piense en nuestra matriz organizativa. Recuerde que operamos en 170 países. Para simplificar, digamos que tenemos 60 o 70 líneas de productos principales. Tenemos más de una docena de segmentos de clientes. Bueno, si trazara toda la matriz tridimensional, obtendría más de 100 000 celdas, celdas en las que tiene que cerrar las pérdidas y las ganancias todos los días, tomar decisiones, asignar recursos, hacer concesiones. Volverá loca a la gente si intenta gestionar de forma centralizada cada una de esas intersecciones.

Así que si no hay forma de optimizar IBM mediante la estructura organizativa o los dictados de la dirección, tiene que capacitar a las personas y, al mismo tiempo, asegurarse de que toman las decisiones correctas de la manera correcta. Y por «correcto», no me refiero únicamente a la ética y el cumplimiento legal; son apuestas. Me refiero a las decisiones que respaldan y dan vida a la estrategia y la marca de IBM, decisiones que dan forma a una cultura. Por eso los valores, para nosotros, no son blandos. Son la base de lo que hacemos, nuestra misión como empresa. Son una piedra de toque para la toma de decisiones descentralizada. Antes era una regla general que «la gente no hace lo que espera, hace lo que usted inspecciona». Lo que quiero decir es que ya no es posible inspeccionar a todo el mundo. Pero tampoco puede simplemente soltar las riendas y dejar que la gente haga lo que quiera sin orientación ni contexto. Tiene que crear un sistema de gestión que dé poder a las personas y proporcione una base para la toma de decisiones que sea coherente con lo que somos en IBM.

¿Cómo ayudan los nuevos valores a promover la estrategia de IBM?

De dos maneras principales. Hace unos 12 años, tres quintas partes de nuestro negocio se dedicaba al hardware de ordenadores y aproximadamente dos quintas partes al software y los servicios. Hoy en día, esos números están más que invertidos. Bueno, si tres quintas partes de su negocio se dedica a la fabricación, la dirección se dedica básicamente a la supervisión: «Haga esto. Usted hace eso». Pero eso ya no funciona cuando su negocio se basa principalmente en el conocimiento. Y su modelo de negocio también cambia drásticamente.

Por un lado, las personas —más que los productos— se convierten en su marca. Así como nuestros productos han tenido que ser coherentes con la promesa de la marca IBM, ahora más que nunca, también lo hace nuestra gente. Una forma de garantizarlo es informar su comportamiento con un conjunto de valores coherente a nivel mundial.

En segundo lugar, el sector de la TI ha seguido avanzando hacia la reintegración. Todos conocemos la historia de cómo la industria se fragmentó en las décadas de 1980 y 1990, con distintas compañías que vendían los procesadores, los dispositivos de almacenamiento y el software que componen un sistema informático, lo que casi acabó con IBM, la empresa original de ordenadores integrados verticalmente. Ahora los clientes exigen un paquete de productos y servicios informáticos de una sola empresa, una empresa que pueda ofrecerles una solución integrada a sus problemas empresariales. Es una gran oportunidad para IBM. Probablemente tengamos una gama más amplia de productos, servicios y conocimientos informáticos que nadie. Pero también es un desafío. ¿Cómo podemos lograr que nuestros empleados de unidades de negocio lejanas con diferentes objetivos e incentivos financieros trabajen juntos en equipos que puedan ofrecer a un precio único una solución integral y personalizada, una solución que no muestre las costuras organizativas?

Las empresas suelen enfrentarse al problema de la integración de la fuerza laboral tras una fusión enorme. Necesitábamos integrar nuestra fuerza laboral actual como respuesta estratégica a la reintegración del sector. No le sorprenderá que no pensara que la respuesta estaba en una nueva estructura organizativa o en una mayor supervisión de la dirección. Lo que necesita para fomentar este tipo de cooperación es un conjunto común de directrices sobre la forma en que tomamos las decisiones, día tras día. En otras palabras, valores.

¿Y qué pasa cuando la estrategia cambia?

Ah, por eso es tan importante el conjunto correcto de valores. Siempre habrá otra estrategia en el horizonte a medida que el mercado cambie, a medida que las tecnologías vayan y vengan. Así que queríamos valores que fomentaran a una organización capaz de ejecutar rápidamente una nueva estrategia. Al mismo tiempo, queríamos valores que, como las creencias básicas de Watson, fueran perdurables, que guiaran a la empresa a través de los ciclos económicos y los cambios geopolíticos, que trascendieran los cambios en los productos, las tecnologías, los empleados y los líderes.

¿Cómo destiló IBM nuevos valores a partir de sus tradiciones pasadas y de los comentarios de los empleados actuales?

La última vez que IBM examinó sus valores fue hace casi un siglo. Watson era un emprendedor que dirigía lo que, en la jerga actual, era una empresa emergente. Así que en 1914, simplemente dijo: «Estas son nuestras creencias. Apréndalos. Que los viva». Era apropiado para su época y no hay duda de que funcionó. Pero 90 años después, no podíamos tener a alguien en la sede sentado en la cama en mitad de la noche y dijera: «¡Estos son nuestros nuevos valores!» No podemos ser casuales al jugar con el ADN de una empresa como IBM. Teníamos que encontrar una forma de hacer que los empleados crearan el sistema de valores y determinaran los principios de la empresa. Las creencias básicas de Watson, por muy distorsionadas que se hayan vuelto a lo largo de los años, tenían que ser el punto de partida.

Tras recibir opiniones de los 300 principales ejecutivos de IBM y organizar grupos focales con más de mil empleados (una muestra representativa desde el punto de vista estadístico), obtuvimos tres valores perfectamente sólidos. [Para obtener una descripción detallada de cómo IBM pasó de las creencias básicas a su nuevo conjunto de valores, consulte la barra lateral «Continuidad y cambio».] Pero sabía que acabaríamos publicando las declaraciones para que todos los miembros de la empresa las debatieran. Ahí es donde entra ValuesJam: una conversación en directo que tuvo lugar en toda la empresa en nuestra intranet.

Continuidad y cambio

Los nuevos valores de IBM surgieron de una larga tradición. En 1914, Thomas Watson, padre, fundador de la moderna International Business Machines Corporation, expuso tres

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¿Cuál fue su propia experiencia durante la improvisación? ¿Tenía la sensación de haber abierto la caja de Pandora?

He iniciado sesión desde China. Tenía bastante jet lag y no podía dormir, así que me lancé con publicaciones sobre muchas cosas, especialmente sobre temas de clientes. [Para ver una selección de las publicaciones de Palmisano durante la ValuesJam, consulte la barra lateral «Sam se une a la lucha».] Y sí, la discusión electrónica fue candente, polémica y desordenada. Pero tenía que sentirse cómodo con eso. Comprenda, ya habíamos hecho tres o cuatro grandes canciones en Internet antes, así que teníamos una idea de lo animadas que pueden ser. Aun así, nada de eso podría habernos preparado para las emociones que desata este tema.

Sam se une a la lucha

El CEO de IBM, Sam Palmisano, estuvo en China por negocios durante ValuesJam e inició sesión desde allí. Los siguientes son algunos de sus comentarios (incluidos los errores

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Tenía que dejar su ego a un lado —no es fácil de hacer para un CEO— y darse cuenta de que era lo mejor que le podía haber pasado. Podría decir: «Oh, Dios mío, he desatado una increíble energía negativa». O podría decir: «Oh, Dios mío, ahora tengo el increíble mandato de impulsar aún más cambios en la empresa».

Podría decir: «Oh, Dios mío, he desatado una increíble energía negativa». O podría decir: «Oh, Dios mío, ahora tengo el increíble mandato de impulsar aún más cambios en la empresa».

Cuando Lou Gerstner llegó aquí en 1993, estaba claro que había una plataforma en llamas. De hecho, todo el lugar estaba en llamas. Incluso se habló de la disolución de la empresa. Y respondió de manera brillante. Aquí está un forastero que se las arregló para reunir la urgencia colectiva de decenas de miles de personas como yo de salvar esta empresa y darle la vuelta: sin duda una de las mayores salvadas de la historia de la empresa. Pero el truco entonces no estaba en crear una sensación de urgencia, la teníamos. Tal vez necesitaba hacer que la gente dejara de estar conmocionada. Pero la mayoría de los miembros de IBM estaban dispuestos a hacer lo que fuera necesario para salvar la empresa, sin mencionar sus propios trabajos. Y había mucho orgullo en juego. La tarea de Lou consistía principalmente en convencer a la gente de que estaba haciendo los cambios correctos.

Sin embargo, una vez que las cosas mejoraran, había otro tipo de peligro: que volviéramos a caer en la autocomplacencia. A medida que nuestros resultados financieros mejoraban drásticamente y empezábamos a superar a nuestros competidores, la gente —ya cansada por casi una década de cambios— decía: «Bueno, ¿por qué tengo que hacer las cosas de otra manera ahora? La dirección puede ser diferente, pero la estrategia es fundamentalmente sólida. ¿Por qué tengo que cambiarme?» Por cierto, este es un problema con el que se enfrentan todos los que dirigen una empresa exitosa.

Así que el desafío cambió. En lugar de galvanizar a las personas por miedo al fracaso, tiene que galvanizarlas a través de la esperanza y la aspiración. Usted presenta la oportunidad de volver a convertirse en una gran empresa, la mejor del mundo, que es lo que solía ser IBM. Y espera que la gente sienta la misma necesidad, la urgencia que usted siente, de llegar allí. Bueno, creo que los IBMers actuales sienten esa urgencia. Tal vez la mayor contribución de la mermelada fue dejar ese hecho claro sin ambigüedades para todos nosotros, de manera muy visible, en público.

¿Cuáles fueron los principales puntos de debate (o controversia)?

De hecho, hubo un acuerdo notable en qué todos valoramos. Resultó que el debate no giró tanto en torno a los valores en sí mismos. El debate giraba en torno a si IBM hoy en día quiere y es capaz de vivirlos.

Por ejemplo, la gente parecía entender la necesidad de reintegrar la empresa, pero hubo quejas —quejas legítimas— sobre cosas que se interponen en el camino. La gente describiría situaciones extremadamente frustrantes. Dirían algo como: «Estoy en Tokio, haciendo prototipos de software para un cliente y necesito un ingeniero de software que viva en Austin ahora mismo para ayudar en la configuración de un servidor blade. Pero no puedo simplemente decir: «Por favor, venga a Tokio y ayude». ¡Primero necesito un código de cargo para poder pagar a su departamento por su tiempo!»

Hay una impaciencia colectiva que hemos estado aprovechando para impulsar el cambio necesario y hacer de IBM todo lo que todos aspiramos a que sea. Estoy convencido de que no habríamos llegado a este punto si no hubiéramos encontrado la manera de involucrar a toda la población de IBM en una conversación genuina y sincera.

Por cierto, tener una intranet global y de acceso universal como la nuestra no cabe duda de que ayuda, pero la tecnología no es lo importante. Creo que habríamos encontrado la manera de mantener este diálogo en toda la empresa si la Web no hubiera existido. [Para obtener una explicación de cómo funcionaba el atasco, consulte la barra lateral «Gestión de ValuesJam».]

Gestionar ValuesJam

IBM ya había experimentado anteriormente con sesiones improvisadas (debates de los empleados relativamente desestructurados sobre temas generales), tanto en la intranet

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¿Qué pasó después del atasco?

Bueno, tenemos un montón de comentarios de los empleados. El equipo lo analizó todo y quedó claro que las declaraciones de valor propuestas tenían que cambiar para reflejar algunos de los matices y las emociones que expresaban las personas. Basándose en este análisis y en los comentarios de otros empleados, un equipo pequeño se decidió por los nuevos valores corporativos de IBM.

El primer valor es «dedicación al éxito de cada cliente». En cierto modo, es bastante sencillo: reunir todas las capacidades de IBM —en el laboratorio, sobre el terreno, en la oficina administrativa, donde sea— para ayudar a resolver problemas difíciles que los clientes no pueden resolver por sí mismos. Pero esto también es mucho más que la conocida afirmación de un servicio de atención al cliente desmesurado. «El éxito de los clientes» no es solo «el cliente siempre tiene la razón». Significa mantener una relación a largo plazo en la que lo que ocurre después del acuerdo es más importante que lo que ocurre antes de su firma. Significa centrarse de forma persistente en los resultados. Significa meterse la piel en el juego del éxito de su cliente, incluyendo la forma en que se estructuran sus contratos y lo que hace que le paguen.

La segunda es «la innovación que importa, para nuestra empresa y para el mundo». Cuando los empleados hablaban de que IBM marca la diferencia en el mundo, incluían algo más que nuestro trabajo de inventar y crear excelentes productos. Hablaron de cómo su trabajo afecta a las personas y a la sociedad, de cómo podemos ayudar a salvar vidas, por ejemplo, a través de nuestra labor de vanguardia con la Clínica Mayo o ayudando a los gobiernos a combatir el terrorismo con nuestra tecnología de datos. Este tipo de innovación es una de las principales razones por las que podemos atraer a grandes científicos. Pueden hacer cosas interesantes y tal vez ganar más dinero en Silicon Valley —durante un tiempo, de todas formas—, pero pueden hacer trabajos que realmente cambien los negocios y la sociedad en IBM. Y también se trata de lo que he mencionado antes: una actitud continuamente experimental hacia la propia IBM. Durante la mayor parte de nuestros 90 años, con la excepción de ese período en el que nos volvimos arrogantes y complacientes, esta empresa nunca dejó de cuestionar las suposiciones, probar diferentes modelos, poner a prueba los límites, ya fuera en la tecnología, los negocios o en las políticas laborales progresistas. Los empleados nos recordaron que esas cosas son innovaciones que importan al menos tanto como los nuevos productos.

El tercer valor es «la confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones». También hay muchas cosas en esa declaración. Curiosamente, los comentarios de los empleados sobre este valor se han centrado en las relaciones entre las personas de IBM. Pero también estamos hablando de las relaciones de la empresa con los proveedores, los inversores, los gobiernos y las comunidades.

Publicamos los valores en su versión final, junto con algunos detalles sobre ellos y algunos anuncios directos de empleados de la mermelada, en noviembre de 2003. Durante los diez días siguientes, más de 200 000 personas descargaron el documento en línea. Las respuestas acaban de llegar a raudales, tanto en forma de publicaciones en la intranet como en más de mil correos electrónicos que se me envían directamente, en los que nos dicen, en un lenguaje a menudo agudo, dónde las operaciones de IBM no estaban a la altura de estos ideales o chocaban con ellos. Algunos de los comentarios fueron difíciles de leer. Pero, repito, han hecho gala de algo que todo líder debería acoger con satisfacción: la gente aquí no se deja llevar por la autocomplacencia con respecto al futuro de la empresa. Y los comentarios fueron, en general, muy reflexivos.

¿Qué ha hecho con estos comentarios?

Lo recopilamos y recopilamos. Luego lo imprimí todo (la pila de papel medía unos tres pies de altura) y me la llevé a casa para leerla durante un fin de semana. El lunes por la mañana, fui a la reunión de nuestro comité ejecutivo y la puse sobre la mesa. Le dije: «Deberían leer todos estos comentarios, porque si creen que tenemos este lugar conectado correctamente, piénselo de nuevo».

El lunes por la mañana, fui a la reunión de nuestro comité ejecutivo y dije: «Deberían leer todos estos comentarios, porque si creen que tenemos este lugar bien conectado, piénselo de nuevo».

No me malinterprete. La pasión de estos correos electrónicos era tanto positiva como negativa. La gente decía, literalmente: «Estoy llorando. Estos valores describen la empresa a la que me uní, la empresa en la que creo. Realmente podemos hacer que este lugar vuelva a ser genial. Pero tenemos todas estas cosas en nuestro camino…» La emoción cruda de algunos de los correos electrónicos era realmente algo.

Bien, si ha dado rienda suelta a toda esta frustración y energía, si ha invitado a la gente a sentir esperanza por algo que realmente les importa, más le vale que esté preparado para hacer algo en respuesta. Así que, en los meses transcurridos desde que finalizamos los valores, hemos anunciado algunas iniciativas que comienzan a cerrar las brechas.

Una que he denominado nuestra «apuesta de 100 millones de dólares por la confianza». No dejábamos de enterarnos de situaciones, como la de nuestro colega de Tokio que necesitaba la ayuda del ingeniero de Austin, de casos en los que los empleados no podían responder rápidamente a las necesidades de los clientes debido a los procesos de control financiero que requerían varios niveles de aprobación de la dirección. El dinero normalmente se aprueba, pero demasiado tarde. Así que asignamos a los gerentes hasta 5000 dólares al año para que pudieran gastar, sin hacer preguntas, en responder a situaciones extraordinarias que ayudaran a generar negocios o desarrollar relaciones con los clientes o para responder a una necesidad de emergencia de un IBMer. Hicimos un programa piloto durante unos meses con nuestros 700 equipos de atención al cliente y ellos gastaron el dinero de forma inteligente. Había muchos ejemplos de equipos que ganaban ofertas y deleitaban a los clientes con una pequeña cantidad de «dinero ambulante» para gastar según su discreción. Así que, basándonos en el éxito de ese proyecto piloto, ampliamos el programa a los 22 000 directivos de primera línea de IBM.

Puede hacer los cálculos: 5000 dólares multiplicado por 22 000 directivos es un número grande. Estoy seguro de que había gente en la empresa que decía: «Tenemos que tener esto bajo control». Pero no son el CEO. Sí, necesita controles financieros. Sí, no todos los dólares que se gasten de este Managers’ Value Fund generarán beneficios tangibles. Pero estoy seguro de que permitir que los gerentes de línea asuman riesgos razonables y confiar en ellos esas decisiones dará sus frutos con el tiempo. El programa también hace hincapié en que vivimos según nuestros valores.

El valor de «la confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones» —incluidas las que se mantienen con los accionistas de IBM— llevó a otra iniciativa: un cambio en la forma en que concedemos opciones sobre acciones a los altos ejecutivos. Tras conseguir que muchos expertos externos estudiaran esto (y concluir que los complicados algoritmos que recomendaban eran maravillosos si quería contratar a personas ajenas como consultores permanentes, pero terribles si quería una fórmula sencilla que alineara el comportamiento de los ejecutivos con los intereses de los accionistas), nos pusimos de acuerdo con una idea sencilla. Los altos ejecutivos solo se beneficiarán de sus opciones después de que los accionistas hayan registrado un crecimiento mínimo del 10% en sus inversiones, es decir, el precio de ejercicio sea un 10% superior al precio de mercado el día en que se emitan las opciones. Míralo de esta manera: el valor de mercado de IBM tendría que aumentar 17 000 millones de dólares a partir de esa fecha antes de que alguno de los ejecutivos se quede con un centavo de beneficio. Creemos que somos la primera gran empresa en dar un paso tan radical, y surgió a partir de nuestros valores.

Deje que le dé un ejemplo más. Puede que no suene a gran cosa, pero para nosotros fue radical. Rediseñamos la forma en que fijamos los precios. Los empleados nos dijeron una y otra vez lo difícil que era crear una solución fácil de usar para todos los IBM, que incluyera una variedad de productos y servicios a un precio único con todo incluido. No podríamos hacerlo. Cada unidad de marca tenía sus propias pérdidas y pérdidas y todas las personas que determinan los precios estaban organizadas por marca. ¿Recuerda esas 100 000 células de nuestra matriz 3D? Nuestra gente separaba sus ofertas entre IBM y las analizaba en nuestro sistema de contabilidad financiera como ofertas independientes para productos y servicios individuales. Fue una locura, porque es nuestra capacidad de ofrecerlo todo (hardware, software, servicios y financiación) lo que nos da una verdadera ventaja. Cuando pujamos por cada una de las piezas por separado, nos enfrentamos cara a cara con nuestros rivales por producto: EMC en almacenamiento, por ejemplo, o Accenture en servicios. Esto estaba destruyendo el meollo mismo de nuestra estrategia de integración, sin mencionar nuestro tipo único de innovación empresarial más tecnología.

Permítame darle un ejemplo gracioso (aunque un poco desalentador). Cada alto ejecutivo es responsable de al menos un cliente importante; las llamamos «cuentas de asociación». Nuestro exdirector financiero John Joyce, que ahora dirige el negocio de servicios de IBM, llegó a un acuerdo para su cuenta que incluía hardware, software y servicios. Le dijeron que no podía ponerle precio a una solución integrada. ¡Y es el CFO! Así que hemos descubierto una forma de fijar un precio único para cada oferta integrada.

Parece una gran jugada empresarial. Pero, ¿qué tiene que ver con los valores? ¿No habría decidido en última instancia que tenía que hacerlo en cualquier caso?

Sinceramente, llevábamos mucho tiempo debatiendo la cuestión de los precios a nivel ejecutivo. Pero no habíamos hecho nada al respecto. La iniciativa de valores nos obligó a enfrentarnos al tema y nos dio el impulso necesario para hacer el cambio. Ya sabe, siempre hay operaciones y hábitos mentales arraigados en cualquier organización; no me importa si se trata de una empresa, una universidad o un gobierno. Bueno, los valores y el atasco eran excelentes vehículos que rompían la inercia. Una pequeña empresa en este lugar cuesta 15 000 millones de dólares y una grande 40 000 millones de dólares. Así que tiene vicepresidentes sénior postulándose Fortuna Empresas del tamaño de 500 que no necesariamente buscan ideas brillantes del CEO o de algún grupo de trabajo todos los días. Pero cuando escucha a tantos de los nuestros en primera línea, no puede simplemente ignorarlo. Están gritando: «Decimos que valoramos el ‘éxito de los clientes’ y que queremos hacer crecer nuestro negocio. ¡Esto es lo que se interpone en el camino de ambos!» Tiene que prestar atención, si no a mí, a ellos.

Así que cogimos los precios (las personas que fijan los precios de las ofertas de los clientes) y les dijimos: «Usted trabaja para IBM. Cuando hay una oferta entre IBM y varios productos, se pone el precio en la cuenta de resultados de IBM, no en las cuentas de resultados de cada producto». No hace falta decir que esto implicó una serie de reuniones muy difíciles con altos ejecutivos. Hubo un enorme debate entre los financieros sobre todas las razones por las que no podíamos hacerlo: «Sería demasiado trabajo reasignar todos los costes e ingresos de un proyecto a centros de beneficios individuales». Y tienen razón: no es fácil, especialmente cuando ahora tenemos que certificarlo todo. Pero el CFO estuvo de acuerdo conmigo en esto: al fin y al cabo, ¡había visto el problema de primera mano! E hicimos el cambio para que ahora, cuando hacemos una oferta realmente cruzada entre IBM, podamos optimizarla para el cliente y para nosotros.

Esto nos lleva de nuevo a la tensión entre los valores blandos y las métricas financieras duras. A la larga, no deberían entrar en conflicto. Pero a lo largo del camino, se golpearán el uno al otro. Después de todo, la gente todavía tiene que hacer sus números.

Desde luego, eso no se puede evitar en una empresa comercial. Pero creo que los valores aportan equilibrio a la cultura y el sistema de gestión de la empresa: equilibrio entre la transacción a corto plazo y la relación a largo plazo, equilibrio entre los intereses de los accionistas, los empleados y los clientes. En todos los casos, tiene que hacer una llamada. Los valores le ayudan a tomar esas decisiones, no de forma ad hoc, sino de una manera coherente con su cultura y su marca, con lo que es como empresa.

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Mire cómo compensamos a nuestros directores generales, que son responsables de nuestras principales relaciones con los clientes. Decidimos tomar la mitad de su compensación y calcularla no sobre una base anual sino sobre una base continua de tres años. Pedimos a los clientes que puntúen el desempeño del director gerente al final de un proyecto o compromiso, que puede durar más de un año, y eso desempeña un papel importante en su bonificación. Así que una parte importante de su compensación se basa en una combinación de la rentabilidad del proyecto (si el director calculó sus cifras anuales) y en la satisfacción del cliente a largo plazo. El director gerente no puede cambiar uno por otro.

Así que hemos intentado mantener el equilibrio en el sistema para asegurarnos de que las cosas no se orienten completamente a las finanzas a corto plazo. Pero tiene toda la razón: hay veces en las que la gente dice: «Bueno, caramba, nos están presionando en ambas direcciones». Es un debate válido. Sin embargo, creo que el mejor lugar para celebrar ese debate es en el nivel más bajo de la organización, porque ahí es donde se toman estas decisiones y tienen un impacto. Todos los días se producen miles de estas interacciones que ninguno de los que estamos en la cúspide conocerá ni debería conocer nunca. Pero espera que los valores sirvan de contrapeso a la búsqueda de rentabilidad a corto plazo en todas esas interacciones. A largo plazo, creo que el hecho de que tenga o no una cultura basada en valores es lo que lo convierte en ganador o perdedor.

Hace casi un año que tiene los nuevos valores en vigor. Ya han creado emociones fuertes y grandes expectativas. ¿Cuál es el pronóstico?

Acabamos de empezar lo que probablemente sea un proceso de diez a 15 años. Regresé a Asia no hace mucho y asistí a una de esas reuniones al estilo de un ayuntamiento con los empleados de IBM y hablé de los valores. Probablemente dos tercios de las personas los conocían claramente, habían leído sobre ellos. Pero un tercio de las personas —podría mirarlas a la cara y verlo— ni siquiera había oído hablar de los valores. O al menos los valores no les habían gustado todavía. Así que tenemos trabajo por hacer. No solo para que todo el mundo memorice tres declaraciones concisas. Tenemos que hacer muchísimas cosas para cerrar las brechas entre nuestros valores declarados y la realidad de IBM en la actualidad. Ese es el objetivo de todo esto.

Sé que no todos los miembros de mi equipo ejecutivo están tan entusiasmados con la iniciativa de valores como yo, ¡aunque nunca lo admitirían! Pero los miembros del equipo sénior que vivieron la experiencia cercana a la muerte de IBM harán cualquier cosa para no volver a eso. El golpe al orgullo de todos cuando IBM se convirtió en el hazmerreír del mundo empresarial fue casi demasiado difícil de soportar. No tengo ninguna resistencia por parte del equipo sénior a las iniciativas que pueden salvarnos de volver a eso. Y nuestro trabajo en valores es una de las iniciativas más importantes.

Los miembros del equipo sénior que vivieron la experiencia cercana a la muerte de IBM harán cualquier cosa para no volver a eso.

A continuación, mire la respuesta de los empleados a ValuesJam. Hay un deseo inconfundible de que sea una gran empresa. Es decir, ¿por qué la gente se ha unido a IBM a lo largo de los años? Hay muchos lugares para ganar dinero, si eso es lo que lo impulsa. ¿Por qué viene aquí?

Creo que es porque quieren formar parte de una empresa progresista que marque la diferencia en el mundo. Quieren estar en el tipo de empresa que apoya la investigación que gane premios Nobel, que cambie la forma de pensar de la gente sobre los propios negocios, que esté dispuesta a adoptar posiciones firmes sobre temas impopulares basándose en principios.

Ya sabe, en la década de 1950, Watson, Jr., escribió a los gobernadores de los estados del sur diciéndoles que IBM no cumpliría leyes separadas sino iguales, y luego la empresa codificó una política de igualdad de oportunidades años antes de que lo exigiera la ley. Tengo que creer que una empresa que se concibe a sí misma de esa manera y que se gestiona seriamente en consecuencia tiene un gran atractivo para mucha gente. No podemos ofrecerles la promesa de riqueza instantánea, que pueden conseguir en una empresa emergente, o un trabajo de por vida, como en los viejos tiempos. Pero podemos ofrecerles algo en lo que valga la pena creer y por lo que vale la pena trabajar.

Si hacemos que la mayoría de la gente de esta empresa se entusiasme con eso, se llevarán consigo al resto de la empresa. Si se dedican a estos valores y a lo que estamos intentando lograr, puedo irme a dormir por la noche con la confianza de nuestro futuro.