Liderar el cambio desde la primera línea

La mayoría de los directores ejecutivos que se especializan en dar un giro a las empresas en dificultades se centran en los costes. Carlos Ghosn, de Nissan, por ejemplo, fue apodado «el asesino de costes» por la prensa francesa. Ed Breen, de Tyco, y Jack Rowe, de Aetna, están asociados a la reducción de personal. Jamie Dimon, de JPMorgan Chase, es famoso por su enfoque «despiadado» de reducción de costes.

Pero para Fred Hassan, presidente y director ejecutivo de la empresa farmacéutica mundial Schering-Plough, el objetivo principal de un cambio es la primera línea, y todas sus transformaciones corporativas a largo plazo han empezado con la fuerza de ventas. En parte, eso es un reflejo de sus raíces profesionales. Hassan comenzó su carrera en la venta de fertilizantes, una elección improbable para el hijo de un diplomático paquistaní y pionero de los derechos de la mujer, de voz suave y casi humilde. La experiencia de esos primeros días ha influido en una larga y exitosa carrera. Desde 1997, cuando se hizo cargo de la atribulada gigante farmacéutica europeo-estadounidense Pharmacia & Upjohn (P&U), Hassan se ha ganado la reputación de estar en sintonía con la primera línea.

Está claro que a Hassan le gustan los desafíos. Tras completar la fusión de P&U con Monsanto en 2000, llevar la nueva empresa, llamada Pharmacia, a la salud y, posteriormente, llevarla a cabo su adquisición por 60 000 millones de dólares por parte de Pfizer en 2003, fue elegido inmediatamente para tomar el mando de un Schering-Plough en apuros. Durante los últimos tres años, ha supervisado una notable recuperación del rendimiento, con mejoras en todos los ámbitos del negocio. De acuerdo con el enfoque de este CEO, el cambio comenzó con las ventas.

Por todas estas razones, Hassan fue una elección natural para que lo entrevistaran para Harvard Business Review es un número doble sobre rebajas. El editor y director gerente de HBR, Tom Stewart, y el editor sénior David Champion visitaron Hassan a principios de febrero en la luminosa y espaciosa sede de Schering-Plough en Kenilworth, Nueva Jersey. Durante la conversación, quedó claro que Hassan considera que las ventas son la clave para recuperar el control de la primera línea, lo que, según su experiencia, es más importante que el control de los costes como factor de valor a largo plazo. Al centrarse inmediatamente en restablecer el rendimiento de la fuerza de ventas, el CEO puede lograr una reducción rápida de las cifras, lo que ayuda a financiar otros cambios esenciales y, al mismo tiempo, ganar tiempo para iniciativas a largo plazo.

Un desafío fundamental para un equipo de dirección es motivar y organizar a los vendedores para que desarrollen las relaciones adecuadas con los clientes. En la industria farmacéutica, eso significa crear vínculos de confianza entre los representantes de ventas y los profesionales médicos que buscan mejores formas de atender a los pacientes. De hecho, la mejor manera de ganar cuota de mercado en un campo abarrotado es ser el vendedor al que el cliente acude en busca de ayuda. Para asegurarse de que hace llegar su visión, Hassan se esfuerza por contactar con los gerentes de primera línea que supervisan a los vendedores, así como por interactuar con los propios representantes. Este grado inusualmente alto de atención personalizada por parte del CEO no solo hace que la fuerza de ventas se sienta respetada, sino que también proporciona a Hassan una valiosa información estratégica. Lo que sigue es una versión editada de la transcripción de la entrevista.

Es un CEO conocido por liderar los cambios desde la primera línea. ¿Por qué se centra en las ventas?

A los medios les gusta señalar que una reestructuración o un movimiento estratégico importante son la clave de un cambio. Pero ninguna reestructuración o estrategia tendrá éxito a largo plazo a menos que tome el control de su primera línea. Mire la industria automotriz estadounidense. Podemos seguir cerrando plantas, pero el verdadero desafío de ejecución es revertir la caída de la cuota de mercado. Mi primer cambio como CEO fue con la fallida fusión de Pharmacia y Upjohn. Aunque las cifras de reducción de costes tras esa operación estaban en gran medida dentro del objetivo, el resultado final se dirigía a un gran déficit debido a una brecha de 2000 millones de dólares en las ventas. Las cifras ya eran bastante malas en sí mismas, pero lo que es peor, habían hecho caer la moral en una espiral descendente y los vendedores estaban entre los más desmoralizados. Escucharon historias negativas de los clientes, por un lado, y tienen mala onda en la oficina central, por otro. Todo esto afectó a sus números, lo que perjudicó aún más la moral. Pero como nos centramos en los vendedores desde el principio y conseguimos que aceptaran la estrategia de recuperación, el rendimiento se recuperó muy rápido, lo que nos dio tiempo con los inversores.

Ninguna reestructuración o estrategia tendrá éxito a largo plazo a menos que tome el control de su primera línea.

En nuestro sector, no tiene más remedio que liderar un cambio con respecto a las ventas. Siempre puede quedar bien durante uno o dos años asumiendo algunos costes, pero debe tener cuidado de no perjudicar la calidad y la seguridad de los pacientes. Y no puede recortar la I+D porque ese es su futuro. Tampoco puede liderar un cambio desde el punto de vista del producto, porque los ciclos de I+D en los productos farmacéuticos tardan de 10 a 15 años, por lo que las mejoras que implemente en el descubrimiento y el desarrollo de fármacos no hacen una gran diferencia inmediata. Tiene que hacer frente a la venta de los medicamentos que ya tiene (o está a punto de tener) y esa ventana de oportunidad se define con precisión porque sabe exactamente cuánto tiempo estará protegido por patente. Una fuerza de ventas eficaz le permite aprovechar ese tiempo al máximo. Y, por supuesto, lo prepara para aprovechar al máximo cualquier cambio y mejora en el descubrimiento y el desarrollo cuando se introduzcan más adelante.

Si las ventas son tan importantes, ¿por qué reciben tan poca atención?

La mayoría de los directores ejecutivos tienen formación financiera, científica, de marketing, legal o de fabricación y no tienen experiencia en ventas. Así que no se identifican con las personas que interactúan con los clientes. Creo que de ahí viene la desconexión. Paradójicamente, los de marketing a veces también son culpables de infravalorar a los vendedores. En los casos más extremos, tratarán a los representantes de ventas como un conducto más para el mensaje de la empresa, junto con el correo directo y la publicidad. Pero los vendedores son mucho más que un medio pasivo. Son representantes activos de la empresa y pueden influir en la percepción que las personas tienen de ella mediante su capacidad de interactuar, personalizar y entablar relaciones con los clientes. Pensar en la fuerza de ventas como algo menos que eso es un gran error.

¿Cómo evita cometer ese error?

Tiene que diferenciar al vendedor en la mente del cliente, del mismo modo que diferencia las marcas. El típico médico generalista de gran volumen suele ser bien conocido por todas las compañías farmacéuticas. Probablemente vea entre 50 y 60 repeticiones diferentes de forma regular. Tiene que decidir a quién va a dejar entrar en su círculo íntimo de confianza, y puede que solo sean 15 repeticiones. Nos esforzamos por que nos incluyan en este círculo. Eso significa hacer que la experiencia de cada cliente sea algo más que una típica llamada de detalle, en la que el representante hace su presentación con guion y ya está. Las llamadas detalladas estándar programan al médico para que trate al representante como nada más que un conducto de información. La clave es hacer que la relación añada valor para que el médico confíe en nuestro representante y tenga ganas de verlo.

Tiene que diferenciar al vendedor en la mente del cliente, del mismo modo que diferencia las marcas.

Un vendedor de confianza puede ser de mucha ayuda para los médicos. Los médicos tienen mucho más poco tiempo que antes, lo que limita su capacidad de mantenerse al día con las nuevas novedades. Al mismo tiempo, los pacientes exigen ahora mucha más información, por lo que los médicos, de alguna manera, tienen que mantenerse al tanto de los avances de la medicina y de todo tipo de información. Hace quince años, los pacientes no habrían interrogado a sus médicos sobre los efectos secundarios de los medicamentos recetados. Hoy todo el mundo quiere saber sobre los medicamentos que pueden tomar y cuanto más puedan los representantes de ventas ayudar a los médicos a responder a estas preguntas, más valiosas serán. Por eso nuestros representantes se diferencian al centrarse en la ciencia y en las preocupaciones de los pacientes, los clientes del médico. Esto significa, por supuesto, que los representantes deben hablar abiertamente sobre los medicamentos que venden. Y junto con ese conocimiento, deben aportar integridad y honestidad con respecto a la ciencia a sus trabajos si quieren construir relaciones basadas en la confianza con los médicos.

¿Cómo se prepara a los vendedores para que busquen y desarrollen ese tipo de relaciones?

Empezamos por atraer y retener a las personas que tienen la actitud y el comportamiento correctos. Deben disfrutar de los aspectos profesionales de la venta o no se convertirán en jugadores A. También hemos ajustado la ratio salarial y las bonificaciones del paquete de compensación para incluir un componente salarial relativamente alto, lo que reduce el tipo de ventas hiperactivas que socavan la creación de confianza a largo plazo. E inculcamos aún más nuestra filosofía a través de nuestros programas de formación en ventas. También hemos descubierto que ayuda a cubrir múltiples áreas terapéuticas en el servicio a los médicos de atención primaria. En las compañías farmacéuticas, las fuerzas de ventas de atención primaria suelen organizarse según criterios terapéuticos. Un representante de ventas promociona solo productos cardiovasculares o solo productos del sistema nervioso central, etc. En Schering-Plough, por el contrario, hace dos años reorganizamos la mayor parte de nuestra fuerza de ventas de atención primaria en seis divisiones «reflejadas», todas iguales en términos de estructura. Cada división tiene unos 500 representantes y cada representante presta servicio en uno de los 500 territorios, lo que significa que tenemos unos 3000 vendedores que cubren unos 500 territorios. En principio, cualquier representante de cualquier división puede vender varios tipos de productos de Schering-Plough, lo que nos da una gran flexibilidad a la hora de fijar las prioridades de venta de nuestros representantes e introducir nuevos productos. (Consulte la exposición «Organizarse por la confianza».)

Organizarse para la confianza

Hace dos años, el equipo directivo de Fred Hassan instituyó una importante reestructuración de la fuerza de ventas en Schering-Plough. Hoy en día, a diferencia de las fuerzas de

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Si tuviera una fuerza de ventas orientada a la terapéutica que se ocupara, por ejemplo, de productos para la alergia y la oncología y se le ocurriera un nuevo producto cardiovascular, tendría que adquirir un equipo de ventas completamente nuevo o obligar a los equipos de otras áreas terapéuticas a comprometer su trabajo para vender el nuevo fármaco. Podemos poner en marcha un par de nuestras divisiones. Durante el lanzamiento de un nuevo producto importante, nuestras divisiones duplicadas son especialmente poderosas, ya que podemos hacer que hasta cinco representantes de ventas se reúnan con un médico. Este tipo de compromiso sería mucho más difícil sin nuestra nueva estructura. Tras el lanzamiento, nuestros consultorios dictan que no más de dos representantes hablen regularmente del producto con un solo médico.

Debo añadir que, una vez que se haya decidido por una estructura, debe conservarla el mayor tiempo posible. En teoría, podría reestructurar los territorios de venta cada nuevo período de venta en función de las nuevas prioridades de los productos. Un programa de ordenador estándar puede lograrlo. Pero un representante tarda entre seis y 18 meses en construir una relación de confianza con un cliente, por lo que romper relaciones constantemente convertiría cada llamada de ventas en una llamada de detalle. Por eso las empresas que dependen de reestructuraciones frecuentes para resolver sus problemas de ventas suelen acabar metidas en problemas aún peores.

Pero, ¿cómo ayuda exactamente la nueva estructura a generar confianza entre los clientes?

Les da más motivos para confiar en nosotros. Si cubre una gama más amplia de tratamientos, tiene una mayor variedad de formas de relacionarse con el cliente y, por lo tanto, más oportunidades de añadir valor a la llamada. Eso le da más oportunidades de generar confianza. Este es un área subjetiva, pero creemos que nuestra mejora del rendimiento de ventas está relacionada con la creciente confianza que estamos creando en el consultorio del médico. Una variedad de medidas, incluidos los comentarios de los médicos, nos sugieren que nuestros vendedores están aumentando la confianza de sus clientes de manera constante. También utilizamos los datos, como los de estas diapositivas, para saber cómo nos va. (Consulte la exposición «Calling on Doctors».) Si hacemos bien este tipo de cosas, creemos que nuestro valor a largo plazo para los accionistas aumentará.

Llamar a los médicos

IMS Health, una consultora independiente, supervisa y analiza las llamadas de venta de productos farmacéuticos. Según el sistema de seguimiento del IMS, las visitas de los

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¿La aparición de otros canales de comunicación, como Internet y el correo electrónico, ha afectado al modelo de venta de su empresa?

La verdad es que no. La interacción personal será la principal actividad de ventas durante mucho, mucho tiempo. Así es como se genera confianza. Esa actividad principal será más productiva si tiene un buen correo directo, tiene un buen sitio web, hace buena publicidad o es visible en conferencias y seminarios médicos. Pero cualquier cosa adicional que haga gracias a la nueva tecnología tenderá a complementar, en lugar de reemplazar, la venta directa. Educar a las personas a través de la publicidad impresa o en la televisión, por ejemplo, les da más preguntas que hacer a sus médicos, lo que hace que los médicos necesiten aún más representantes de ventas de confianza.

Veamos el tipo de personas que venden sus productos. ¿Son lobos solitarios o jugadores de equipo?

Obviamente, tienen que tener un buen desempeño por derecho propio, pero el trabajo en equipo también es esencial. A nivel de distrito local, es posible que tres o cuatro tipos diferentes de vendedores necesiten compartir información y trabajar juntos. Si los colegas de cuidados gestionados han conseguido la aprobación para que un producto figure en un formulario de cuidados gestionados, otras personas del equipo de ventas tienen que crear la lista desplegable y es posible que otra persona tenga que incluir un producto hospitalario en el formulario del hospital. El enfoque del lobo solitario funciona bien en otros sectores, supongo, como los seguros o el inmobiliario, en los que normalmente solo tiene que hacer una venta a cada cliente. Pero no funciona en el nuestro, donde las empresas se conectan con los clientes de muchas maneras diferentes y de forma repetida durante un período prolongado.

Cuando quiere recuperar la moral de una fuerza de ventas en apuros, ¿por dónde empieza?

Empiece por los gerentes de ventas del distrito, las personas a las que llamo «gerentes de primera línea». Si consigo que el equipo directivo comprenda mi visión y estrategia, el resto de la fuerza de ventas lo hará. Es muy poderoso cuando se consigue la aceptación de los directivos de primera línea, ya que se convierten en una extensión dedicada de la visión de la alta dirección. Por lo general, un gerente de primera línea es responsable de diez a 12 representantes de ventas, quienes acudirán a ella para confirmar que la estrategia realmente va a funcionar. Y no solo influirá en sus subordinados. Los vendedores de cualquier sector están muy conectados en red. La gente sabe lo que pasa en otras empresas. Por todas estas razones, intentamos que los directores de distrito sean nuestros embajadores del centro.

No cabe duda de que estos directivos fueron un factor importante en los primeros pasos de la integración tras la fusión de P&U con Monsanto en el año 2000. Al principio de ese proceso, me aseguré de reunirnos con los directores de distrito de Monsanto y P&U en los Estados Unidos y Europa. El objetivo era mostrarles que, en lugar de dedicar mucho tiempo a cuestiones administrativas, estaba ahí donde importaba. Eso los motivó a ellos y, a su vez, a los representantes que dirigían, lo que permitió que no perdiéramos el control de los ingresos durante el proceso de fusión. De hecho, disfrutamos de un crecimiento saludable de los ingresos.

¿Cómo consigue que los vendedores acepten sus planes?

Tenemos como prioridad educar a las personas que están en primera línea sobre la estrategia de la empresa. Eso significa hacerles saber lo que he estado hablando con la alta dirección. A menudo termino en las reuniones con ellos usando las mismas diapositivas que mostré a mi equipo de alta dirección o incluso a mi junta directiva. Vincularlos a la estrategia de esta manera es muy importante, ya que a menudo se permite que las fuerzas de ventas se separen del centro. En cierto modo, considero a los vendedores como nuestra primera línea de clientes. Si podemos hacer que sientan que son una parte importante de la empresa, no asumirán inmediatamente lo peor si tenemos problemas de ejecución en el futuro con, por ejemplo, el plan de incentivos. Luego están los diálogos de mi CEO con los representantes de ventas. Son reuniones periódicas que mantengo con unos diez representantes de ventas cada vez. El grupo es lo suficientemente pequeño como para que los representantes puedan hablar conmigo de forma individual, pero lo suficientemente grande como para generar un debate amplio. Estas reuniones son siempre momentos de alta calidad. Llevo tanto tiempo haciendo esto como para que muchos de los representantes hayan mantenido varias reuniones conmigo, lo que me ayuda a ver cómo ha progresado la moral.

También me reúno periódicamente con nuestros clientes en diferentes entornos, con y sin mis compañeros de ventas. Esto tiene dos propósitos. En primer lugar, me enseña mucho sobre la eficacia del proceso de venta. En segundo lugar, me da la oportunidad de hacer que nuestros compañeros de ventas sientan que la empresa entiende su posición y quiere ayudar. Fui a hacer llamadas una vez en Manhattan y vi que el representante tenía que llevar una bolsa de muestras a pie y en transporte público. Lo que los representantes de una ciudad necesitan, está claro, es una bolsa con ruedas. Cuando regresé, me aseguré de que mi informe de viaje, que compartí con mi equipo ejecutivo, incluía esta observación.

Algunos podrían pensar que la atención personalizada que presta a la fuerza de ventas es excesiva. ¿Está de acuerdo?

La verdad es que no. La fuerza de ventas tiene que estar a la altura de la I+D y las funciones globales, especialmente el cumplimiento. Y el modelaje a seguir comienza por arriba. Informe de forma rutinaria sobre mis experiencias a mis principales directivos multidisciplinarios y los animo a que acudan a las llamadas de ventas. Ayer por la mañana, en una reunión del comité de dirección, pregunté por una reunión de directores de distritos nacionales a la que no había podido asistir. El hecho de que dediquemos tiempo en el comité más importante de la empresa a hablar de una reunión con los directivos de primera línea da una fuerte impresión. Personalmente, también veo a más altos directivos en las divisiones de ventas de forma regular que en otras divisiones, a pesar de que no son subordinados directos. Todo esto garantiza que todos los miembros de nuestra organización aprecien los esfuerzos de nuestros colegas de primera línea, que tienen que hacer seis, ocho o diez llamadas al día y superar todos los obstáculos para ponerse en contacto con médicos ocupados.

Como CEO, ¿se dedica a las ventas?

En algunas empresas de marketing industrial, conseguir grandes contratos es una forma de que el CEO aparezca en los titulares. Pero no me interesa usurpar el papel de mis compañeros de ventas. Me centro en estar en sintonía con nuestra gente y en asegurarles que los apoyo, que me preocupo por ellos, que me importan la reputación y la integridad de nuestra empresa y que lo que hacen es importante para la empresa y para los pacientes. Creo que ahí es donde marco la diferencia.

Es fácil darse cuenta de que los vendedores estadounidenses responderían bien a su enfoque. ¿Representa algún desafío especial fuera de los Estados Unidos?

Según mi experiencia, no. Una vez que las personas forman grupos pequeños, los estereotipos culturales ya no se aplican. La gente de ventas es extrovertida por naturaleza, y eso demuestra ser más fuerte que cualquier estereotipo cultural. Cuando fui a Japón para dialogar con el CEO con nuestros representantes de ventas allí, mucha gente pensó que ninguno de los representantes me diría ni una palabra. Pero en unos diez minutos, se pusieron muy animados. En otra ocasión, cuando trabajaba en P&U, conocí a unos representantes de ventas en una zona remota de China. Para mi sorpresa, me dijeron que una de las ventajas que más apreciaban era el plan de opciones sobre acciones de la empresa, que acabábamos de contratar a los representantes de ventas. La mayoría de la gente en esa época pensaba que solo los estadounidenses valorarían realmente un plan de opciones sobre acciones. Sin embargo, aquí había representantes de ventas en las profundidades de la China rural que me decían que les gustaba.

Si algunos profesionales de marketing tienen puntos ciegos en lo que respecta a las ventas, ¿cómo los cambia?

Muchos profesionales de marketing en la industria farmacéutica se dedicaron a las ventas. Pero pueden surgir cismas, especialmente en momentos de estrés. Si no se gestiona, la gente sobre el terreno podría señalar con el dedo a la gente de marketing y viceversa. Tiene que luchar contra esto. Uno de los seis comportamientos de los líderes identificados formalmente por Schering-Plough es «la responsabilidad y la transparencia compartidas». Hacemos esfuerzos concertados para modelar y enseñar los comportamientos correctos y hacer hincapié en su importancia. En una de mis antiguas empresas, fuimos a una reunión de ventas y marketing y repartimos camisetas con las palabras «ventas» y «marketing» en la parte delantera sin espacio entre ellas. Esto simbolizaba lo que queríamos que fuera el departamento.

También tenemos varios procesos empresariales que garantizan que tanto las ventas como el marketing resuelvan cualquier tensión al principio de un nuevo proyecto. Una de las más importantes es la reunión del Plan de Acción (POA). Estas reuniones pueden celebrarse tres veces al año y requieren que el personal de marketing trabaje con los directores de distrito y los representantes de ventas para desarrollar programas de ventas especiales. El personal de marketing solicita las opiniones y los comentarios de los vendedores para diseñar el mejor programa posible, y hacen mucho hincapié en el trabajo en equipo. Al final, nuestra capacidad de planificar y, luego, ejecutar en equipo ha aumentado considerablemente como resultado de este proceso.

¿Puede ponernos un ejemplo?

Claro. Supongamos que estamos creando folletos para difundir los nuevos datos clínicos aprobados sobre uno de nuestros productos. Desde el principio, nuestros colegas de investigación de mercado hablaron con los clientes para desarrollar el mensaje inicial. Luego utilizábamos un foro como la POA para implicar a la fuerza de ventas en las primeras etapas del proyecto, mucho antes de que se finalizaran los folletos. Esto no solo garantiza que todo el mundo compre en el folleto, sino que también anima a los vendedores a usarlo con sus clientes. Una vez más, hemos podido dar a los representantes de ventas algo de lo que puedan hablar y, al hacerlo, se asegurarán de que hacemos llegar la información a las personas que necesitan verla. Un proceso como este lleva más tiempo desde el principio, pero puedo decir que vale la pena.

¿Cree que la interacción con la primera línea genera información estratégica?

Por supuesto. Los representantes de ventas suelen ser los primeros en detectar brechas en la línea de productos. Hace poco hubo un caso así en nuestro negocio de la respiración. Los representantes de ventas me dijeron que les gustaría poder ofrecer un antibiótico además de nuestra línea de antihistamínicos. Recordé esta solicitud cuando se me presentó la oportunidad de acceder a un antibiótico llamado Avelox, que se usa para tratar la neumonía. Licenciar Avelox no era un gran problema en términos de sus resultados finales, pero su ajuste estratégico era bueno. Permitió a nuestros vendedores presentar una gama mucho más amplia de productos respiratorios. Hizo que los representantes se sintieran más relevantes para sus clientes. Creo que habían empezado a darse cuenta de que no apostábamos por los productos respiratorios, así que esta medida les animó y les hizo darse cuenta de que nos tomábamos la zona en serio. Si no hubiera sido por sus aportaciones, probablemente habríamos dejado pasar la oportunidad de Avelox y Schering-Plough habría tenido problemas durante más tiempo con los productos respiratorios.

Lo que escuche en primera línea puede ser un gran correctivo para la sabiduría predominante.

Lo que escuche en primera línea también puede ser un gran correctivo para la sabiduría predominante. Trabajaba en una empresa en la que el personal de I+D había desarrollado un fármaco para el glaucoma para el mercado japonés. La opinión generalizada decía que, dado que el cuidado de los ojos no era su actividad principal, la empresa debía asociarse con un distribuidor japonés especializado. Estábamos listos para hacerlo. Pero cuando hablé con nuestros vendedores en Japón, me dijeron que poder ofrecer el medicamento para el glaucoma les ayudaría mucho con sus clientes. También creían que podían hacerlo mejor que el distribuidor japonés porque estaban mejor formados como profesionales de ventas. Dimos el valiente paso de entregar el producto a nuestra gente, lo que resultó ser una decisión acertada. El producto para el glaucoma se vendió muy bien por derecho propio y las ventas de otros productos también se beneficiaron porque los vendedores estaban motivados para hacer lo mejor que podían.